MTA og innkjøp – to sider av samme sak?

1. MTA og innkjøp – to sider av samme sak? 11. mars 2008 Bjørn Gunnar Johansen Innkjøps- og forsyningssjef Akershus universitetssykehus

2. Målsettinger for nytt sykehus Hovedmål Akershus universitetssykehus HF skal bli et av de mest moderne, driftseffektive og pasientfokuserte sykehus i Norge ved at nytt bygg og ny teknologi tas i bruk og utnyttes optimalt. Organisasjonen skal være utviklet og innøvd i god tid før klinisk drift. 1 2 3 4 5 Ta i bruk nytt sykehus på en trygg og effektiv måte Skape attraktive arbeidsplasser og et godt arbeidsmiljø Det mest pasient-orienterte sykehuset i Norge Europas mest moderne universitets- sykehus Et av de 3 mest driftseffektive universitets sykehusene

3. Nøkkeltall om det nye sykehuset • Budsjett: 7,6 mrd kr(2005-kr) • Av dette IKT: 700 mill. kr • Ahus skal finansiere 20% gjennom effektivisering av driften • Aktivitetsøkning på 20%, bemanningsøkning på 2,7%. • Ny arbeidsform med større utnyttelse av utstyr (10-timers åpningstid mv)

4. Mennesker, IKT, utstyr og bygg • Utnytte ny bygningsmasse • Avanserte logistikkløsninger skal sørge for effektiv drift og intern transport (f.eks rørpost, AGV og suganlegg) • Utnytte nye systemer (IKT) • Bli et fulldigitalisert sykehus • Implementere og integrere en rekke nye systemer (talegjenkjenning, NOFS etc) • Utnytte nytt og kostbart utstyr • 40.000 enheter anskaffes i løpet av 2 år • Betydelig automatisering av sentrale funksjoner (f.eks laboratoriesenter og medisindosering) • Mennesker (OU) • Klare forventninger til effektivisering og kvalitetsforbedring i driften • Omorganisering og ny arbeidsflyt • Endrede krav til kompetanse • Usikkerhet i organisasjonen IKT OU Utstyr Bygg

6. Vi får et flott nytt sykehus! • ahus_final_no_music_HQ.wmv

7. Nytt sykehus – nye muligheter • Det var avvik mellom den situasjonen vi var i i 2003 og den situasjonen vi måtte ha for å sikre prinsippene lagt til grunn i nytt sykehus • Vi måtte endre på alt!

8. Vår strategi avledet av rammene • Etablere et godt regime for anskaffelser - å få prosjektrettet alle anskaffelser • Implementere ett nytt økonomi og forsyningssystem innen 1.1.2007 • Ta i bruk ehandel over den offentlige markedsplassen klar til oppstart handel 1.1.2007 herunder aktivisere hundrevis av leverandører • Etablere et eksternt forsyningssenter m/tjenester innen 1.1.2007 • Legge ned internt sentrallager innen 1.2.2007 • Etablere nytt varemottak innen 1.2.2007

9. Ahus mål for Innkjøpspraksis • Vi ønsker at vår innkjøpspraksis skal være: • Strategisk, langsiktig, og ha kontinuitet • Sentralt styrt, tilpasset sykehusets strategi • Knyttet til en standard innkjøps-prosess • Med proaktiv utvikling av leverandørrelasjoner og forsyningskjede • Med lave transaksjons-kostnader og den beste fysiske logistikk som kan oppdrives • Med den beste informasjonslogistikken som kan oppdrives • Med klar og balansert resultatmåling og styring • Med naturlig karrieresteg og planmessig kompetanseutvikling Innkjøps-strategi Overordnete roller og ansvar Strategiske innkjøps- prosesser Operative innkjøps- prosesser Utvikling og oppfølging av mål Systemer og teknologi Organisasjons- og kompetanseutvikling

10. Innkjøpsledelse • Informasjonslogistikk og flytproblematikk inn i kjøpsprosessen • Fokus på ”det utvidede produkt” fordi produktegenskaper og bruk er kritisk i pasientbehandlingen • Unngår fokus på egenskaper som ikke er relevante ved produktet • Styrer ”utprøving” bedre…prosjektrettet med målbare kriterier

11. Strategisk arbeid Strategisk arbeid Operasjonelt arbeid Taktisk arbeid Operasjonelt arbeid Fra innkjøp til forsyningsstrategi Typiske signaler både for innkjøp og MTA

12. Strategisk arbeid Strategisk arbeid Operasjonelt arbeid Taktisk arbeid Operasjonelt arbeid Fra innkjøp til forsyningsstrategi Typiske signaler 2008 2003 Innkjøpsavdeling veileder brukere Høy kompetanse Høy lederfokus Høy IT/IS støtte Standardiserte arbeidsprosesser Styrt av nøkkeltall Mange rammeavtaler Høy grad lojalitet på rammeavtaler Et godt fungerende nettverk Stor arbeidsbelastning på rekvirenter/innkjøpere Lav kompetanse / lite ansett Lav lederfokus Lav IT/IS støtte Få nøkkeltall Få rammeavtaler, Lav lojalitet på rammeavtaler En flaskehals

13. Interne transaksjons- kostnader Interne transaksjons- kostnader Interne transaksjons- kostnader Leverandørens påslag Leverandørens påslag Leverandørens påslag Produksjons- kost Produksjons- kost Produksjons- kost Fra kontraktsstrategi til forsyningsstrategi Direkte og Indirekte besparelser Direkte besparelser Verdikjede fokus Tradisjonell fokus Totalkost for et produkt

14. Noen nøkkeltall om innkjøp • 3500 leverandører • 60000 fakturaer pr år • 400 rekvirenter • 4 senior innkjøpere, 4 jr innkj, 4 varemottak • 30000 varelinjer • 3000 varelinjer levert pr uke fra forsyningssenteret

15. 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % % av total 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0 % 1 340 560 700 933 1399 1632 1865 2098 2331 ……. ….. Antall leverandører ABC leverandører

16. Omgivelser…. • Nasjonale avtaler i regi av HINAS • Regionale avtaler i regi av RHF • Lokale avtaler i egen regi • Fokus på rammeavtaler og å overholde LOA/FOA • Store mangler ift kontraktene mhp logistikkparametre, krav til leveringspresisjon, elektronisk handel, service og vedlikehold, reservedels-planlegging etc

17. Innkjøps- og forsyningsavdelingen • Gjennomføre utstyrsanskaffelser og driftsanskaffelser • Etablere elektronisk bestillingsverktøy og moderne støttesystemer • Outsource lager/logistikk • Endre internlogistikken på sykehuset • Alt dette mens vi skulle drive forsvarlig sykehusdrift og ikke sette pasientsikkerhet i fare………..

18. SEIM/MTA • Sikre aktiv deltakelse og forberedelse i forhold til alle anskaffelsespakker • Etablere en ny organisasjon for å kunne ivareta det kommende sykehuset • Styre IKT integrasjon • Etc… • Alt dette mens vi skulle drive forsvarlig sykehusdrift og ikke sette pasientsikkerhet i fare………..

19. EKSISTERENDE UTSTYR UiO BRUTTO UTSTYRSBUDSJETT: 945 mill UiO 79,5 milll NYANSKAFFELSER UiO NYANSKAFFELSER NYE AHUS NYE AHUS 642,5 milll NYANSKAFFELSER AHUS AHUS 223 milll EKSISTERENDE UTSTYR AHUS Store utstyrsanskaffelser • Ahus får en totalverdi av utstyr på Nordbyhagen på • ca 865mill (UiO ca 80mill i tillegg) • Forhold mellom overflyttbart utstyr og nyanskaffelser til nytt sykehus er ca 1:4 • Drift og vedlikehold • hvis vi regner ca 5 % av anskaffelseskost vil dette utgjøre ca 45 mill/år • Reanskaffelser • ca 80 mill /år

20. Leverandørutfordringer • Ekstrem relasjonsmarkedsføring • Tett knytning mellom pleietjeneste og leverandør • Vag knytning mellom merkantil funksjon og leverandører (vi er litt i veien for dem…) • Sterk korrelasjon mellom produktkvalitet og helbred (ihvertfall tror vi det?) • Pasienten kommer først = må ha dette produktet • Mye individprosess ift valg av produkter og krav om nye produkter • Høy bruttofortjeneste i leverandørmarkedet har gitt lite incentiv for prosesseffektivitet

21. Anskaffelsesutfordringer • Kulturutfordring å inkludere anskaffelseskompetanse i behovsdefinisjon • Vanskelig å få til aksept for at ”andre” har foretatt behovsverifikasjon • Tradisjonell ”offentlig” tilnærming til anskaffelser hos mange medspillere • Mange aktører som ”skal spare millioner” • Lav IT/IS støtte her medført at leverandørene ar visst mer om vår innkjøpsadferd enn oss selv • Mye direktekontakt mellom bestiller og leverandør

22. MTA og innkjøp • MTA ønsker å gjøre en større del av jobben? • Leverandørene ønsker å gjøre mest mulig, komme lengst mulig inn mot bruker for å påvirke beslutninger og skape bindinger. • Men hvordan dannes behov, hvordan styres behov og hvordan verifiseres behov?

23. MTA og innkjøp • Behovsdefinisjon og behovsverifikasjon er en utfordring i helseforetakene • Hvordan oppstår et investeringsbudsjett • Hvordan foregår prioritering • Hvordan rapporteres forvaltningen av MTU på en slik måte at det gir styringsmuligheter for ledelsen i HF ene?

24. MTA og innkjøp • Leverandørmarkedet søker å gjøre sine produkter unike, søker å legge inn så mye som mulig utover det fysiske produktet • Normal hendelse – kjøpt et utstyr i 00 (direkte anskaffelse pga ikke budsjett..), kjøpt et utstyr i 01 på samme måte, nå defakto standard….

25. Leverandørutfordringer • De som representerer MTA miljøet må være oppmerksomme på hvordan de skal sikre: • Uavhengighet • Habilitet • Forutsigbarhet • Etterettelighet

26. Utfordringer for MTA Senter for e-helse, IKT og medisinsk teknisk utstyrSenter for e-helse, IKT og medisinsk teknisk utstyr er tjenesteleverandør av IKT- og medisinsk tekniske-tjenester til Akershus Universitetssykehus. Skal ta imot og forvalte et enormt tilfang av utstyr? Hvordan kan dette gjøres best mulig? Hva gjør innkjøp- og hva gjør MTA

27. MTA påvirker valg av innkjøpsstrategi • Kjøpe – lage beslutninger • Kjennskap til teknologisvakheter/styrker • Kjennskap til markedet • Kjennskap til brukerenes egenskaper • Egeninteresse.. • Tradisjon og ”kjente prosesser”

28. Informasjon er viktig! De ti bud: 60 ord Den amerikanske grunnloven: 4837 ord EU-direktiv om import av karameller: 26 911 ord Vi har vært opptatt av å holde ting enkelt, lite strategiarbeid, MYE ARBEID

29. MTAs rolle i kjøpsprosessen • Styring av behovsdefinisjon og systematisk behovsverifikasjon • Produktinformasjons systematikk • Tilleggstjenester ut over en ren leveranse skal være dokumentert og styrt • Og GODT NOK er styrende ikke best mulig innenfor budsjettrammen… • Men hva er MTAs rolle?

30. Kvalitetssikring av kjøpsprosessen • Totalkostbegrepet (LCC) er fokuset • Fokus på alt rundt produktet også, ikke bare produktet i seg selv • Standardiserte kontrakter er utprøvet og etablert som sikrer at alle elementer er med • Vi sikrer gode tilgjengelige varekataloger umiddelbart etter anbudene FØR noe handel settes i verk • Men hvordan styrer vi forvaltningen av utstyret?

31. Et MTU er ikke bare et MTU

32. ”Det utvidede produkt” MTAs rolle som uavhengig • Sikre riktig vurdering og definisjon av ”det utvidede produkt” i behovsdefinisjons- øyeblikket. • Følelser og fakta • Mange påstander og lite dokumentasjon • Ting som var viktige før blir mindre viktige med riktig informasjonslogistikk • Prosedyre og prosess i hvert produkt

33. Fra eksisterende til ny situasjon • Intern kultur, kompetanse, holdninger, rutiner, systemer måtte endres • Vi måtte få kontroll på forsyningskjeden vår • Leverandører • Og vår egen organisasjon.. • Kategoriansvarlige – inndeling av helheten i delheter med ansvarlige

34. Endring i hovedprosessene våre INNKJØPSPROSESSEN LEVERANDØRER Akershus universitetssykehus TJENESTE/VARELEVERANSEPROSESSEN BETALINGSPROSESSEN

35. Utfordringer fremover • Strategiske – behovsdannelse og behovsverifikasjonsmessig • Organisering av anskaffelser fremover • Kontraktuelle • Organisatoriske • (og reell konkurranse er det eneste som skaper lavere kostnader….)

36. Takk for oppmerksomheten Bjørn Gunnar Johansen Innkjøps- og forsyningssjef Akershus universitetssykehus