1 / 66

Novodobé marketingové strategie Lubomír Exner Petr Kacíř

Novodobé marketingové strategie Lubomír Exner Petr Kacíř. Motto :. Strategii tvoříme, nikoli vymýšlíme!. Postup tvorby strategie. TRŽNÍ MATRIX PEST TRENDY SEGMENTACE KFS VALUE ASSESSM. BENCHMARKING CI a BI SOV . Q-SWOT. Strategie.

tomai
Télécharger la présentation

Novodobé marketingové strategie Lubomír Exner Petr Kacíř

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. Novodobé marketingové strategie Lubomír ExnerPetr Kacíř

  2. Motto : Strategii tvoříme, nikoli vymýšlíme!

  3. Postup tvorbystrategie TRŽNÍ MATRIX PEST TRENDY SEGMENTACE KFS VALUE ASSESSM. BENCHMARKING CI a BI SOV Q-SWOT

  4. Strategie Strategie je soubor aktivit, které vedou k dosažení strategického cíle. Strategický cíl je dlouhodobý cíl, jehož naplnění nebo nenaplnění má zásadní dopad na úspěšnost organizace na trhu. Strategický cíl je určen • Polohou • Velikostí • Významem • Rizikovostí • Spotřebou zdrojů • Časem Obranné strategie jsou stejně významné jako útočné!

  5. Jaká je globální manažerská realita? 85 % manažerů firem nezná nebo nerozumí firemní strategii !!! Covey, 2005

  6. Průlomové důkazy pro obhajobu moderního strategického řízení – studie 4+2, HBR,2003 • Strategy • Implementation • Culturesupportingstrategy • Structuresupportingstrategy • Innovation • Talent Management • Alliances • Leadership 4 Maximalizace ROI + 2

  7. Jak máme chápat hierarchizaci strategií ? Jsou některé strategie důležitější než jiné?

  8. Hierarchie strategií Korporátní (corporate) Business (marketing) Operační (operational)

  9. „Timeframe“ strategií Korporátní (corporate) 5-10 let 1-3 roky měsíce Business (marketing) Operační (operational)

  10. Marketing Strategy

  11. I. Tržní matrix – základní mapa trhu

  12. Lze definovat hranice trhu? • Jaké to má výhody ? • Jaké to má nevýhody? • Znáte hranice svých trhů? • Je to vůbec nutné?

  13. TRŽNÍ MATRIX (MAPA TRHU) MY (FIRMA) NAŠI PARTNEŘI DODAVATELÉ TRŽNÍ MOTIVY (potřeby, emoce, návyky, postoje) Uspokojované X Neuspokojované X Neznámé EXTERNÍ FAKTORY (PEST) REGULÁTOŘI KONKURENTI ZÁKAZNÍCI, SPOTŘEBITELÉ

  14. II. „Trends in trending“ Jak pracovat s trendy a trendovou analýzou

  15. Trendová analýza Analýza více či méně viditelných změn na trhu: • současných • budoucích (EMERGING TRENDS) ze všech oblastí tržní matrix - PEST, zákaznické trendy, konkurenční nebo partnerské trendy, trendy v motivech,…

  16. Trend je vektor Směr Dynamika Magnituda

  17. Kvantifikace tržních trendů Kvantifikovat trendy znamená expertně odhadnout: • magnitudu trendu, např. na relativní škále 1-5 k zhodnocení významu trendu • dynamiku trendu v horizontu např.tří až pěti let Zároveň je potřeba odhadnout, jaký konkrétní dopad bude mít trend na naši organizaci.

  18. TREND oblast Síla pro ZZ (významnost) Dynamika 3 let Konkrétní projev trendu Stárnutí populace Výkony ZZ 3 5 Růst počtu lidí s vyššími náklady na léčbu Víkendový provoz nemocnice Hospitalizace a „malé“ výkony gynekol. odd. 2 4 Rozšíření víkendového nadstandardního provozu na konkurenčním pracovišti X o 100% , odliv pacientek s vyšším vzděláním Příklad healthcare

  19. Globální trendy - společenské Ve vyspělém světě dochází vlivem společenských posunů k růstu samoodpovědnosti každého jedince za svoji budoucnost . Zároveň s růstem blahobytu se zvyšuje i disponibilní přebytek bohatství, které je základem vzniku tzv. dlouhých peněz a jejich dostupnosti jak na aktivní (investice) tak na pasivní (úvěry)straně. Tyto peníze jsou na rozdíl od tzv. horkých peněz primárně určeny na investice s nižší mírou rizika, a to především do stabilních statků (státní dluhopisy, primární komodity a suroviny a v neposlední řadě nemovitosti).

  20. Globální trendy – finanční a ekonomické Pro toky financí a kapitálu je svět již globální vesnicí, v poslední době došlo k dramatickému poklesu transakčních nákladů pro transfery fondů z jedné části světa do druhé. Přiostřuje se tak investorská konkurence, trhy se stávají efektivnějšími a sbližují se jejich prvky, podmínky a nabídka investičních instrumentů. Snadněji se tak investuje kdekoliv. Vyspělá společnost má vyšší sklon k zajištění životního standardu po celou dobu života.

  21. Projektový-inženýrský trh

  22. Význam trendové analýzy pro tvorbu strategie • Dává vznik novým dynamickým segmentům (umožňuje racionální přístup k desegmentacím, behaviorálním segmentacím,…) • Pomáhá pochopit a určit KFS

  23. III. Segmentace a výkonově orientovaný pohled na ně Byly předmětem přednášky Dr. Raitera.

  24. IV. Analýza KFS KeySuccessFactorsAnalysis

  25. Co jsou KFS ? • Faktory, které jsou zásadní pro dosažení úspěchu na daném trhu pro kteroukoliv firmu • Jsou růstovými faktory, které drivují dynamiku daného (segmentu) trhu • Představují klíčové položky, se kterými se na daném (segmentu) trhu prioritně obchoduje nebo chce obchodovat (ze strany klienta) • Pokud je firma dostatečně postihne, má vysokou pravděpodobnost dosažení vedoucího postavení

  26. KFS nevznikají ve firmě! Vznikají : • v prostředí trhu (tržní matrix), jsou nezávislé na existenci nebo neexistenci firmy Pocházejí z oblastí: • vývoje motivů • trendů PEST • zákaznických populací

  27. Identifikace KFS s kompetencí firmy je naplnit

  28. Analýza klíčových faktorů úspěchu – strategická křivka a obraz Zjednodušení typu BlueOceanStrategy KFS – BLUE OCEAN HYPER-COMPETITION

  29. Význam KFS analýz • V mnoha případech předurčují charakter produktů/služeb s vítězným potenciálem • Určují, jestli firma v daném segmentu uspěje nebo bude ztrácet (přestože dosud třeba vede) • Umožňují disproporční orientaci na klíčové kompetence (určují priority operačních strategií, nutný timing,..) • Predikují míru a rychlost budoucího nasycení trhu (předpovídají hyperkonkurenci) • Predikují budoucí tržní podíly a rychlost penetrace trhu • Mají obrovský význam pro pochopení nutnosti změnit orientaci firmy/portfolia/CRM,…..

  30. V. Benchmarking

  31. KFS – benchmarking Tím, že se benchmarking zabývá nejlepšími praktikami těch druhých (bestpractices), může poskytovat verifikaci pro předchozí analýzu KFS.

  32. VI. ValueAssessment Hodnocení sebe sama při tvorbě strategie

  33. Hodnocení sebe sama Vždy máme o sobě o něco lepší mínění, než odpovídá skutečnosti, i když se snažíme být maximálně objektivní… „Mozek a management“

  34. Typy ValueAssessments • EVA – expertní • CVA – zákaznický • IVA – interní (firemní)

  35. EPVA operačního zákroku

  36. VII. CompetitivníAssessment • Hodnocení konkurence

  37. CompetitiveAssessment • Produkty • Ostatní služby a konvenience • Lidské zdroje (personál, management) • Materiální a technologické zdroje • Řízení poptávky, komunikace, marketing • Vnitřní procesy (lze-li)

  38. Konkurenční podobnost a diferenciace Čím více jsme v uvedených oblastech podobni, tím většími jsme konkurenty!!! Snaha o konkurenční nepodobnost – diferenciaci - však nesmí probíhat za každou cenu. Hrozí riziko zúžení segmentu!

  39. Kategorizace konkurence • Přímá - dělají totéž v našem segmentu trhu a/nebo jsou našimi zákazníky vnímáni jako konkurenti • Nepřímá - dneska hrají na příbuzném segmentu trhu, znají dobře náš segment a mají know-how a potenciál do něj vstoupit • Vzdálená • Regionem -identická kompetenčně, ale geograficky vzdálená • Oborem - příbuzná kompetenčně, ale neznají - “nedělají“ náš trh • Substituční -stejnývýsledekčinnostizajištěný naprosto odlišným postupem

  40. Profil léčebné péče Profil služeb Profil a kvalifikace personálu Mater. a technol. zdroje Marketing a komunikace Skóre podo-bnosti Konkur. 1 5 3 5 4 2 19 Konkur. 2 3 3 3 4 2 15 Konkur. 3 1 2 3 3 2 11 Příklad: kompetitivní assessment – základnítyp

  41. Competitivetargeting • Řízené oslabování konkurence • Nejčastěji personální tahy

  42. Způsoby zpracování dat - informací o konkurenci • Ústní podání • Papírové a tabulkové reporty • CRM systémy • Sofistikované softwarové systémy (IT systémy CI-CompetitiveIntelligence, BI-Business Intelligence, DSS systémy – Decision Support Systems) • Výzkumy

  43. VIII. Shareofvoice – market power

  44. SOV a penetrace trhu MS % H-H konc. index Zóna rezistence X% Y% SOV %

  45. Analýza struktury SOV Zjišťuje strukturu výdajů a porovnává profitabilitu vložení peněz na příslušné marketingové aktivity (indexy profitability) Vyjadřuje se: • v absolutních číslech (Kč) • v procentech podílu čehokoli na daném trhu

  46. Naše ZZ Konkur1 Konkur2 Inzerce v tisku 300 600 700 Reklama rádio 500 0 400 Internet 200 100 400 Prodej zdravotní péče 1000 300 2300 SOV abs. (tis.Kč) 2000 1000 3800 SOV % 29,4% 14,8% 55,8% MS% (tržní podíl) 26% 19% 55% Příklad: SOV a jeho struktura

  47. IX. Q-SWOT, SSA • Kvantitativní SWOT analýza • Řízení příležitostí a rizik

  48. Silné stránky Slabé stránky Lokalizace v centru města Chybí centrální příjem Nové operační sály Nejbližší heliport 30km Akreditace Zastaralý „park“ budov Příležitosti Hrozby Otevření centra diabetologie Centralizace onkol. péče Změna statutu sousední nem. na LDN Zavedení DRG Smlouva se ZP na provoz angiolinky Zahájení provozu GYNcentra v okolí Příklad klasické nestrategické SWOT analýzy

  49. S – W dimenze Identifikuje silné a slabé stránky produktu nebo portfolia – zjišťuje vysoké a kriticky nízké kompetence. Musí vycházet z analýz trendů a KFS !!!

  50. S –W dimenze Je jedním ze dvou substrátů pro O-T dimenzi. Musí obsahovat i zhodnocení budoucího stavu kompetence (kam a jak rychle jsme schopni se dostat v dané kompetenci na vyšší hodnoty).

More Related