Analiza i upravljanje elementima ponude uslužne organizacije

1. Analiza i upravljanje elementima ponude uslužne organizacije 10. Upravljanje ljudima u organizacijama iz oblasti usluga

2. Upravljanje ljudima u organizacijama iz oblasti usluga Ciljevi su: • Definisanje osnovnih aspekata uticaja ljudi u uslužnoj organizaciji; • Definisanje uloge i zadataka internog marketinga; • Prikazivanje osnovnih načina (i značaja) da se kreira odgovarajuća kultura usluživanja; • Razjašnjavanje uloge menadžmenta u kreiranju adekvatne organizacione kulture i poslovanju uslužnog preduzeća; • Razmatranje uloge i značaja osoblja na prvoj liniji usluživanja; • Analiza osnovnih izazova i teškoća povezanih sa radom na prvoj liniji usluživanja; • Objašnjenje uloge potrošača u isporuci i kreiranju uspešne usluge; • Razjašnjavanje uloga koje potrošači mogu imati u uslužnom procesu; • Strateško posmatranje uloge potrošača u uslužnom procesu.

3. Uticaj ljudskog faktora na uslužnu ponudu • Ljudi (engl. people), kao instrument uslužnog marketing miksa podrazumevaju sve osobe uključene u uslužni proces: • gde su sa jedne strane zaposleni (regrutovanje, trening, motivacija, nagrade, timski rad) • a sa druge korisnici usluga kao koproducenti i ostali potrošači, kao osobe koje mogu uticati na ukupnu percepciju usluge (ponašanje, stepen angažovanosti, kontakt između potrošača, edukacija, trening). • Obzirom na osnovne karakteristike usluge i uslužnog procesa, ljudi kao faktor su odgovorni za svaki od Gepova kvaliteta usluga. Ključni uticaj ipak imaju na Gep 3.

4. Uticaj ljudskog faktora na uslužnu ponudu • Postoje odstupanja između onog kako su menadžeri definisali uslugu (kvalitet, standardi, način isporuke) • i načina na koji je usluga stvarno isporučena potrošaču - GEP 3. Nedostaci u upravljanju ljudskim resursima Loša regrutacija Nejasnost uloge i konflikt interesa, Loš sistem evaluacije i nagrađivanja Nedostatak timskog rada, nedovoljna ovlašćenja... Potrošači ne sarađuju na pravi način Potrošaci ne shvataju ili ne znaju koja je njihova uloga i odgovornost u uslužnom procesu. Potrošaci međusobno vrše negativan uticaj Problemi sa uslužnim posrednicima Loše usklađivanje ponude i tražnje

5. Uticaj ljudskog faktora na uslužnu ponudu • U uslužnom biznisu kupac i zaposleni međusobno sarađuju prilikom kreiranja usluge. • Njihova uspešna interakcija u velikoj meri zavisi od sposobnosti zaposlenih u pružanju usluga.

6. Kvalitet usluga i zaposleni • Dobri poslovni rezultati potiču od zadovoljnih i lojalnih potrošača, što je posledica veće vrednosti usluge. • Dobra usluga je rezultat procesa usluživanja koji zavisi od zadovoljstva i produktivnosti zaposlenih “na prvoj liniji”. • Da bi se isporučila kvalitetna usluga, potrebna je s jedne strane dobra selekcija i obuka zaposlenih, a sa druge kvalitetna radna sredina i odgovarajuća podrška svima koji rade sa kupcima. • Otuda marketing usluga zahteva pored tradicionalnog, eksternog marketinga i interni i interaktivni marketing, te se može reći da se radi o svojevrsnom “trouglu marketinga usluga”.

7. Uticaj ljudskog faktora na uslužnu ponudu

8. Uticaj ljudskog faktora na uslužnu ponudu • Interni marketing je termin koji se upotrebljava od pre 30 godina. • U početnoj fazi bio je okrenut izučavanju satisfakcije i lojalnosti zaposlenih/ interni potrošači. • Sledeći nivo - zbog interaktivnosti procesa usluživanja veliki broj stručnjaka počeo da ukazuje na značaj uslužnog personala za ukupnu percepciju usluge i uslužnog procesa, odnosno za kvalitet usluge i zadovoljstvo potrošača (neophodno da zaposleni pored motivisanosti za rad imaju i odgovarajući način razmišljanja i ugrađenu uslužnu poslovnu kulturu). • Moderna faza internog marketinga polazi od njegove strateške dimenzije, gde jecilj je da se zaposleni edukuju, motivišu i okupe oko zajedničkih organizacionih ciljeva.

9. Ključni elementi internog marketinga • Motivacija i satisfakcija zaposlenih; • Orijentacija na potrošače i njihovu satisfakciju; • Interfunkcionalna koordinacija i integracija; • Marketinški pristup svim segmentima poslovne aktivnosti; • Implementacija specifičnih korporativnih ili funkcionalnih strategija

10. Uticaj ljudskog faktora na uslužnu ponudu • Tri su ključna područja koja utiču na unapređenje poslovnog procesa, i to: • vizionarsko liderstvo(koja podrazumeva ne samo dobre menadžere, već lidere sa vizijom, koji su u stanju da na pravi način vode uslužno preduzeće u turbulentnoj sredini, i da shvate ceo proces usluživanja i poslovanja), • odgovarajuća organizaciona (korporativna) kultura(koja podrazumeva uslužnu orijentaciju, tj. orijentisanost na usluživanje i potrošače), i • privrženost zaposlenih(odnosno pravilno upravljanje ljudskim resursima u uslužnoj organizaciji).

11. Kreiranje uslužne kulture poslovanja i uloga menadžmenta • Pod organizacionom kulturom se podrazumeva “sistem pretpostavki, verovanja, vrednosti i normi ponašanja koje su članovi jedne organizacije razvili i usvojili kroz zajedničko iskustvo, koji su manifestovani kroz simbole i koji usmeravaju njihovo mišljenje i ponašanje”. • Pod uslužnom kulturom se podrazumeva takva poslovna kultura u kojoj se ceni dobra usluga i gde je isporučivanje dobre usluge kako ka internim, tako pre svega ka eksternim potrošačima, prirodni način života i rada i jedna od najvažnijih normi u ponašanju svakog pojedinca.

12. Kreiranje uslužne kulture poslovanja i uloga menadžmenta Organizaciona kultura ima uticaja na raznim nivoima u preduzeću: • Veoma je značajan faktor u donošenju strateških odluka; • Determiniše sposobnost organizacije da se prilagođava promenama; • Predstavlja mehanizam koordinacije u preduzeću; • Može biti vrlo efikasan mehanizam kontrole ponašanja zaposlenih; • Značajno smanjuje konflikte u organizaciji; • Predstavlja dobrog motivatora, jer podstiče poistovećivanje članova organizacije sa njome.

13. GEP Kada je u pitanju uslužna organizacija, organizaciona kultura ima, pored ostalog, za cilj da popuni gep koji nastaje između: • onoga što je organizacija pretpostavila da se može desiti i shodno tome obučila zaposlene da se ponašaju na određeni način i • šansi i opasnosti koji se javljaju na dnevnoj osnovi, kod različitih potrošača, i koje je nemoguće precizno predvideti.

14. Kreiranje uslužne kulture poslovanja i uloga menadžmenta • U svim situacijama gde ne može do kraja da se predvidi koje sve različite stvari može uraditi ili zahtevati potrošač od uslužnog personala, ključnu ulogu ima uspostavljena organizaciona kultura, koja vodi i usmerava zaposlenog „da uradi pravu stvar“. • Dobri menadžeri znaju da vrednosti, verovanja i norme ponašanja koji proističu iz kulture, predstavljaju često kritičan faktor u odgovoru zaposlenih sa prve linije usluživanja na svakodnevne izazove i nepredviđene situacije.

15. Moguća dva načina, koja su pokazala izuzetne rezultateu mnogo uslužnih kompanija, jesu: • da se ističu „heroji dobre usluge” i pričaju priče, mitovi i legende, povezane sa izuzetnim reakcijama zaposlenih na probleme, i • da se ohrabruju zaposleni da prenose vrednosti kompanije između sebe i pomažu jedni drugima u cilju što bolje usluge i zadovoljnih potrošača.

16. Potrošači Top Men. Prva linija usluž. Srednji Men. Srednji i Top men. & Podrška prvoj liniji usluživanja Prva linija usluživanja Tradicionalna organiz. piramida Obrnuta piramida – orijentisanost na potrošače i usluživanje Kreiranje uslužne kulture poslovanja i uloga menadžmenta

17. Kreiranje uslužne kulture poslovanja i uloga menadžmenta • Menadžment kompanije je taj koji je pod uticajem, ali i sam utiče na razvoj organizacione kulture. • Menadžer mora da zna čitav proces detaljno, zato prolazi sve faze i s vremena na vreme se vraća na “mesto istine” • Različiti autori su vršili istraživanja, pokušavajući da utvrde karakteristike nacionalnog menadžmenta u pojedinim zemljam.

18. ISTRAŽIVANJA U POJEDINIM ZEMLJAMA • Istraživanje karaktera nacionalnog menadžmenta u pojedinim zemaljama 1966-73. u 40 zemalja, 116 000 ispitanika • Hofstede je identifikovao četiri dimenzije koje po njemu čine svaku nacionalnu kulturu, a koja ima uticaja na karakteristike menadžmenta pojedinih zemalja: • individualizam/kolektivizam, • distanca moći, • izbegavanje neizvesnosti, i • muške/ženske vrednosti u kulturi.

19. Kreiranje uslužne kulture poslovanja i uloga menadžmenta Istraživanja Hofstede-a od pre više od 30 godina pokazala su da nacionalnu kulturu (tadašnje) Jugoslavije odlikuju: • velika kolektivnost, • visoka distanca moći, što pokazuje sklonosti ka autoritarizmu, • visok stepen izbegavanja rizika, što kod ljudi (i menadžera) stvara otpor ka promenama i averziju prema riziku i neizvesnosti, i • dominacija “ženskih” vrednosti.

20. DANAS! • Novija istraživanjau sklopu makroprojekta Ekonomskog fakulteta potvrdila su nalaze Hofstede-a. • Osim četvrte dimenzije – aktuelna je dominacija muških vrednosti

21. LIDER, MOĆ I VOĐENJE Skup resursa koje lider koristi za uticaj na promenu ponašanja zaposlenih i/ili pridobijanje sledbenika je MOĆ IZVORI MOĆI: • POZICIJA LIČNOSTI U ORGANIZACIJI • PERSONALNE KARAKTERISTIKE

22. POZICIJA LIČNOSTI U ORGANIZACIJI Moć koja proizilazi iz prava koje ličnost dobija izborom na određenu poziciju u određenoj organizaciji (eksterni izvor moći) • LEGITIMNA MOĆ- formalno pravo da se na propisan način ostvari uticaj na druge-FORMALNI AUTORITET • MOĆ NAGRAĐIVANJA- sposobnost nagrađivanja drugih • MOĆ KAŽNJAVANJA- kažnjavanje za neizvršavanje očekivanih poslova DA LI ZNATE ŠTA JE MOBING ?

23. PERSONALNE KARAKTERISTIKE Interni izvor moći • Stručna ekspertska znanja- superiorno, stručno znanje i veštine • Dopadljive personalne karakteristike- referentna ili harizmatična ličnost

24. REZIME KARAKTERA LIDERA • Da ume da postavi jasne ciljeve i prenese očekivanja zaposlenima, • Da ume da prepozna izuzetno zalaganje i da pomaže ljudima da prebrode i prevaziđu svoje slabosti, • Da je predvodnik, odnosno daje lični primer kako treba raditi, • Da je u stanju da se uživi u posao svojih podređenih, tj. da ih razume, • Da pokazuje sposobnost prilagođavanja u promenljivom okruženju

25. Stres – posledica modernog poslovanja Osećaj tromosti, usporenosti, slabosti Često i jako umaranje Brzo dobijanje ili gubljenje u težini Promene u prehrambenim navikama i količini jela Problemi sa probavom Teškoće u koncentraciji Preterana konzumacija cigareta i/ili alkohola Poremećaj sna, glavobolje Osećaj nervoze, teskobe Depresija, ravnodušnost Razdražljivost, ciničnost, neprimeren humor, povlačenje u sebe od društva i socijane podrške

26. Ilustracija za podsećanje:KOJI SU OSNOVNI CILJEVI OCENJIVANJA I VREDNOVANJA zaposlenih? 1. Da se omogući postizanje optimalnih rezultata organizacije Jedan od osnovnih ciljeva je da se putem kvalitetnijeg i produktivnijeg rada zaposlenih ostvare zacrtani ciljevi organizacije: ispunjenje utvrđenih standarda proizvodnje, prodaje, troškova, profita itd. 2. Da se ohrabri uspešan rad i dobro ponašanje. kao i da se ispravi i obeshrabri rad koji je ispod standardaDobri radnici očekuju nagradu za svoj uspešan rad, koja ne mora biti materijalna (često je dovoljna i pohvala). Zaposleni koji ne ispunjavaju standarde treba da znaju da njihov kontinuiran nekvaIitetan rad u najmanju ruku stoji na putu njihovog napredovanja. U drastičnim slučajevima, može voditi čak i otkazu! 3. Da se zadovolji potreba zaposlenih da znaju kako rade svoj posao Prirodno je da ljudi žele da znaju da li dobro rade svoj posao, i kako se uklapaju u svoju organizaciju 4. Da se utvrde osnovi za procenu o budućoj karijeri zaposlenih Povećanje plate, unapređenje, premeštaji itd. treba da se vrše na osnovu objektivno i unapred utvrđenih činjenica i parametara. 5. Utvrđivanje područja za pojedinačnu i grupnu obuku i edukaciju, posebno u oblastima gde se pokažu nezadovoljavajući rezultati. 6. Unapređenje međusobnog razumevanja i uvažavanja

27. Menadžment ljudskih resursa nauka koja proučava sve aspekte zaposlenosti u organizaciji, početak XX veka • Osnovni zadaci upravljanja ljudskim resursima u organizaciji, kada su u pitanju zaposleni jesu: • Analiza poslova • Planiranje ponude i tražnje za ljudskim resursima • Regrutovanje i selekcija kandidata • Obuka i razvoj zaposlenih • Ocena performansi zaposlenih • Nagrađivanje zaposlenih • Radni odnosi • Zaštita zdravlja i sigurnosti zaposlenih • Upravljanje procesom napuštanja organizacije.

28. Uloga zaposlenih u isporuci usluge • Zaposleni na prvoj liniji usluživanja • Izvor lojalnosti potrošača i konkurentske prednosti. • Služe da bi se preduzeće diferenciralo od konkurencije. • Oni predstavljaju: • Ključni deo uslužnog proizvoda (pošto je proizvodnja usluge neodvojiva od isporuke i potrošnje u većini slučajeva) • Uslužno preduzeće – utiču na korporativni imidž • Brend (usluge, ali na neki način kreiraju i lični brend) • Zaposleni na prvoj liniji igraju veliku ulogu: • u predviđanju potreba potrošača, • prilagođavanju usluge i uslužnog procesa specifičnim potrebama potrošača i • izgradnji personalizovanih dugoročnih odnosa sa potrošačima i klijentima.

29. Uloga zaposlenih u isporuci usluge • Zaposleni na prvoj liniji usluživanja su “graničari preduzeća prema spoljnjem svetu”. • Imaju različite uloge i ciljeve, i najčešće je to kombinacija: • operativnih (obavljanje usluge brzo i efikasno) i • marketing ciljeva (predstavljanje nove ponude, razvoj dugoročnih odnosa, prikupljanje i prenošenje informacija i sl.). • Različite uloge koje imaju mogu biti i potencijalni izvor konflikta. • Konflikt osobe i uloge • Konflikt između klijenta i organizacije • Konflikt između klijenata

30. Uloga zaposlenih u isporuci usluge Uloge kao izvor konflikta: • Konflikt osobe i uloge • Konflikt između onoga što zahteva posao i ličnosti i verovanja zaposlenog. • Konflikt između klijenta i organizacije • Dilema da li da sledi (kruta) pravila kompanije ili da mu u fokusu bude zadovoljstvo potrošača/klijenta. • Konflikt između klijenata • Konflikt u smislu postojanja više osoba kojima treba pružiti odgovarajuću uslugu.

31. Da li se sećate?: Uloga menadžera u upravljanju konfliktima i konfrontacijama NE IGNORIŠITE KONFLIKT NE ZAUZIMATI STRANE I NE PROCENJIVATI POKUŠATI ODREDITI PRIRODU KONFLIKTA PREPOZNATI STAVOVE, EMOCIONALNA STANJA, UVERENJA I VREDNOSTI U POZADINI BITI PRIBRAN I OBJEKTIVAN, FOKUSIRATI SE NA ČINJENICE UPOTREBLJAVATI ČISTU KOMUNIKACIJU ODREDITI ZAJEDNIČKE ISHODE (šta, kada, do kada, unapred odrediti ko donosi konačnu odluku) PODSTICATI KREATIVNU RASPRAVU I PITATI OTVORENA PITANJA (argumenti, dobar način, pozitivan stav, pozitivna uverenja, pronaći i ukazati na sličnosti i sl.) I STOPIRATI NEKONSTRUKTIVNA MIŠLJENJA I REŠENJA (agresija povlačenje i sl.)

32. Pitanja za diskusiju • Da li vidite sebe na prvoj liniji usluživanja u nekoj delatnosti? Ako da, u kojoj delatnosti, i na kom poslu? • Na koji način bi vi uticali na otklanjanje simptoma stresa, da npr. radite kao šalterski službenik u banci?

33. Uloga zaposlenih u isporuci usluge Česta greška, naročito u uslovima jake ponude radne snage, kao što je situacija u Srbiji, jeste loš tretman zaposlenih, i ogleda se pre svega u: • Lošoj politici nagrađivanja (pre svega plata i bonusa) • Mala ulaganja (pre svega u obuku, trening, inovacione kurseve i sl.) • Česte promene u kadrovskoj politici.

34. Troškovi ovakve kratkovide politike upravljanja ljudskim resursima su: • Troškovi stalnih konkursa, angažovanja, zapošljavanja i treninga • Niža produktivnost i prodaja novozaposlenih • Troškovi prekida u isporučivanju (odgovarajuće) usluge u periodima dok radna mesta nisu popunjena na adekvatan način • Gubitak mogućnosti da znanja zaposlenih o poslovanju i potrošačima/klijentima donesu vrednost za kompaniju • Gubici zbog nezadovoljnih potrošača (materijalni, loša propaganda itd.)

35. Točak uspeha

36. Regrutacija kadrova • Pravi ljudi, osnov poslovanja preduzeća i najveća vrednost. • Radna sredina, korporativne vrednosti i stil i kultura poslovanja moraju biti jasno definisani pre zapošljavanja. • Potrebne kvalifikacije. • Uklapanje kandidata i njegovih stavova sa kulturama i vrednostima u kompaniji. • Uklapanje ličnosti zaposlenog, stila, energije idrugih faktora sa odgovarajućim zanimanjem. • Prirodno topla i pozitivna ličnost je jako bitna za prve nivoe usluživanja, ali i generalno. • Dela, a ne reči. Videti kako se ponašaju i šta znaju, a to ne može iz CV-a. • Realno predstavljanje posla kandidatu.

37. Trening zaposlenih • Organizaciona kultura, strategije i vrednosti firme • Interpersonalne i tehničke veštine • Znanje o uslugama i proizvodima

38. Motivacija (pre svega ljudi na prvoj liniji) • Pravilna evaluacija i na nju naslonjen sistem nagrađivanja, koji su transparentni i ne rađaju sumnje • Sadržaj posla na pravi način objašnjen • Feedback i priznanja • Ciljevi zaposlenih – prepoznati i ispuniti

39. Zahtev za radne karakteristike čoveka: Da hoće da radi Da može Da zna Da ume Savladati na sledeći način: Hoće – stimulacijom Može – kondicijom i radnim uslovima Zna – obučavanjem Ume- uvežbavanjem Čovek je osnovni faktor kvaliteta

40. Opišite situaciju kada je na vašu percepciju procesa usluživanja i kvaliteta usluge, odnosno ukupno zadovoljstvo, delovala negativno neka osoba-potrošač, koja je zajedno sa vama koristila usluge tog preduzeća? Ima li i pozitivnih primera?

41. Uloga potrošača u isporuci usluge • Scenario 2 – Avio-kompanija, let Beograd-Moskva • Putnik A je stigao na aerodrom u toploj odeći, iako je napolju bilo relativno lepo vreme. Poneo je zanimljivu knjigu za čitanje i MP3 plejer, sa omiljenom muzikom. Iskoristio je mogućnost da poruči obrok ranije, kako bi ga avio-kompanija obezbedila na vreme, pošto zbog alergije ne sme da jede piletinu. • Putnik B je došao lagano obučen, jer je pretpostavljao da je u avionu toplo, tako da je hteo tek u Moskvi da na aerodromu iz kofera izvadi toplu jaknu. Nije poneo ništa za čitanje, a neko je uzeo časopise i JAT-ovu reviju iz “mrežice” ispred njega, tako da nije imao šta da radi. Pored njega je bila osoba koja nije bila inspirativna za razgovor. Iznervirao se kada je shvatio da su skoro sva jela na bazi piletine, na koju je alergičan, a vrhunac besa je doživeo kada je shvatio da je zahladnelo a nema dovoljno ćebadi u avionu, pa su stjuardese podelile ono što su imale osobama sa malom decom. • Očigledno je da iste situacije mogu dovesti do različite satisfakcije u zavisnosti od toga kakve su osobine ličnosti potrošača, na koji način pristupa korišćenju usluge, koja znanja poseduje i sl.

42. Uloga potrošača u isporuci usluge • Najniži nivo participacije je u situacijama kada se radi o standardizovanim uslugama, usluga se usporučuje nezavisno od konkretnog potrošača, gde je dakle potrebno prisustvo potrošača, ali i ništa više od toga (avio-prevoz, fast-food restorani, prenoćište u motelu, hemijsko čišćenjei sl.). • Kod drugog tipa usluga učešće potrošača u procesu usluživanja je umereno. Pored prisustva potrošač se javlja i kao neko ko pruža informacije na osnovu kojih će usluga kvalitetno biti izvršena (u situacijama poput šišanja-friziranja ili restorana sa punom uslugom, kod finalnih, te kreiranja promotivne kampanje, računovodstvenih usluga - “vođenja knjiga”, transporta i sl. kod poslovnih kupaca...).

43. Uloga potrošača u isporuci usluge • Treća situacija je kada je visok nivo učešća potrošača, odnosno on se u pojedinim situacijama, tj. tipovima usluga javlja kao koproducent. Podrazumeva se aktivno učešće klijenta, jer se u protivnom usluga ne može “proizvesti” (psihoterapija, trening, program za mršavljenje, konsalting, instaliranje kompjuterske mreže u preduzeću itd.).

44. Uloga potrošača u isporuci usluge

45. Uloga potroača u isporuci usluge • U nekim slučajevima potrošači su i potencijalni konkurenti preduzeću. • Radi se o situacijama kada potrošač sam ili uz pomoć prijatelja može da obavi neku uslugu umesto da angažuje preduzeće. • Uglavnom se radi o sitnijim kućnim popravkama ili pranju/popravci automobila, čuvanju dece, čišćenju dvorišta, sređivanju bašte i travnjaka i sl. • Kada su u pitanju poslovni kupci to je pitanje da li da sprovode samostalno istraživanje tržišta ili neku kampanju, da li da sami organizuju čuvanje prostorija ili angažuju eksterno preduzeće i sl. • Situacije u kojima preduzeća ustupaju deo usluga drugim preduzećima naziva se “outsourcing”. Obično preduzeća usluge poput čuvanja objekata, transporta, popravki i sl. prepuštaju drugim preduzećima, tj. osobama van preduzeća.

46. Uloga potrošača u isporuci usluge Generalno “posao” potrošača može biti: • da pomogne sebi (sam toči gorivo na pumpi, da bi brže završio, i daje mu sigurnost da nema prevare u točenju), • da pomogne drugima (stari član teretane koji pomaže novom prilikom vežbanja i sl.), • da promoviše kompaniju (putem preporuka, odnosno usmene propagande, npr. bonusi za polaznika škole stranih jezika koji dovede novog polaznika).

47. Uloga potrošača u isporuci usluge

48. Uloga potrošača u isporuci usluge • Treba voditi računa da nekadne želi svako da participira u usluzi (primer pumpi sa samoposluživanjem). • Kada je jasna uloga potrošača, kompanija mora razmišljati kako da regrutuje prave potrošače, edukuje ih i nagradi na odgovarajući način. • Očekivana uloga i odgovornost potrošača mora biti komunicirana na različite načine, i to onim segmentima koji su u fokusu pri ovakvoj jednoj strategiji. • Da bi mogli da participiraju u usluzi, potrošači moraju biti edukovani kako da to urade (za neke složenije usluge može biti i kroz formalan trening a često je dovoljno da to bude jasno iskomunicirano).

49. Uloga potrošača u isporuci usluge • Nagrada potrošačima može biti u pogledu uštede vremena, novca, psihičkih i fizičkih napora. • Potrošači koji ne znaju kako sistem funkcioniše mogu da uspore sistem usluživanja ili naprave štetu i troškove. • Na kraju, treba voditi računa o činjenici da se često dva ili više različitih segmenata potrošača nalaze u uslužnom procesu i mogu imati različite zahteve, preferencije i ponašanje, i mogu uticati negativno jedni na druge.

50. Pitanja za diskusiju U kojim delatnostima je po vama poželjna veća participacija potrošača, i koju nagradu bi mogli dobiti za to?