Fundacja Partners Polska A MEM BE R OF PA R T N E R S FOR DEMOC R AT IC CH A NG E I N T E R N A T IO N A L

1. Fundacja Partners Polska A MEM BE R OF PA R T N E R S FOR DEMOC R AT IC CH A NG E I N T E R N A T IO N A L

2. Uczestnicy naszych szkoleń oceniają je, w uśrednieniu, na 4,7 w pięciostopniowej skali.

3. Spis treści: 8-44 Treningi 8. Sztuka wystąpień publicznych 12. Przywództwo 16. Skuteczna komunikacja w zespole 20. Prowadzenie zebrań 24. Zarządzanie zmianą 28. Skuteczne negocjacje 32. Trening dla trenerów 36. Komunikacja dla szefów 40. Podejmowanie decyzji 44. Zarządzanie konfliktem Spis treści 2 – Przykładowe Programy >>

4. Spis treści: 49-52 Przykładowe programy 49. Sztuka negocjacji 50. Podejmowanie decyzji 51. Sztuka prezentacji 52. Zarządzanie zmianą organizacyjną << Spis treści 1 – Treningi

6. Treningi

8. Sztuka wystąpień publicznych „Wszystko, co zostało gruntownie przemyślane, można powiedzieć prostymi słowami” źródło nieznane „Słowa są bez wątpienia najsilniejszym narkotykiem znanym ludzkości” Rudyard Kipling, autor „Księgi dżungli” Chociaż każdy z nas ma większy lub mniejszy „naturalny talent” do publicznego przemawiania, doświadczenie pokazuje, że można się tego nauczyć tak, jak można się nauczyć prowadzenia samochodu. Na naszych szkoleniach nie ograniczamy się do oczywistości w stylu „mów krótko i przejrzyście”, którymi zapisano dziesiątki książeczek zalegających półki księgarń: odpowiadamy na konkretne pytania i dostarczamy konkretnych narzędzi.

9. Sztuka wystąpień publicznych Co zrobić, żeby wywołać trwałą zmianę u odbiorców naszych wystąpień? Jak powiedzieć, żeby ludzie to zapamiętali? Kiedy lepiej jest stosować przekaz emocjonalny, a kiedy racjonalny? Czy prezentować tylko swoje argumenty, czy także argumenty drugiej strony? Jak uodpornić naszą publiczność na zmianę opinii, którą próbuje wprowadzić nasz oponent? Kiedy lepiej jest mówić na początku, a kiedy na końcu? Kiedy wywoływanie strachu u odbiorców jest skuteczne? Uczymy definiować grupę docelową, cel i przekaz wypowiedzi Uczymy budować strukturę wypowiedzi Uczymy, że mniej znaczy więcej Czego uczymy Przy pisaniu wypracowań w szkole pytaliśmy się nawzajem: ile masz stron? Uczyliśmy się, że ważna jest ilość tekstu. Na naszych szkoleniach oduczamy tej zasady. W wystąpieniach publicznych obowiązuje bowiem zasada odwrotna: mniej znaczy więcej. Po naszych szkoleniach uczestnicy potrafią lepiej odróżnić elementy potrzebne od zbędnych i ograniczyć wypowiedź do tych pierwszych. Wielu kompetentnych mówców pada na placu boju, ponieważ nie zadają sobie trzech podstawowych pytań: o cel wystąpienia, grupę odbiorców i podstawowy przekaz. Na szkoleniu uczymy naszych uczestników dyscyplinować wypowiedź poprzez zadanie sobie tych pytań i podporządkowanie wystąpienia odpowiedziom na nie. Badania wykazują, że odbiorcy prawie dwukrotnie więcej zapamiętują z tekstu wystąpienia, jeśli miało ono wyraźną strukturę. Struktura jest jak mapa, którą dajemy tym, którzy nas słuchają. Bez niej wielu zgubi drogę albo z niej zawróci. Na naszych szkoleniach proponujemy uczestnikom pięć łatwych do wykorzystania i przejrzystych struktur wypowiedzi.

10. Uczymy lepiej kontrolować język swojego ciała Uczymy skupiać uwagę odbiorców Uczymy się nie bać Wielu z nas, oglądając telewizję przerzuca kanały pilotem. Jesteśmy bardzo wymagającymi odbiorcami. Jako nadawcy zapominamy, że ci, którzy nas słuchają, też mają niewidzialnego pilota i w każdej chwili mogą zmienić program — na przykład zająć się własnymi myślami czy obserwacją widoku za oknem. Na naszych szkoleniach zaopatrujemy uczestników w zestaw sposobów na utrzymanie uwagi odbiorcy. Psychologowie społeczni są zgodni, że do oceny wiarygodności wypowiedzi tylko w 20 procentach przyczynia się jego treść. 80% to elementy niewerbalne: wygląd, intonacja, ton głosu, mimika, gesty. Jednak kiedy przygotowujemy wystąpienie, na ogół zajmujemy się tylko pozostałymi dwudziestoma procentami. Szkolenie z wystąpień publicznych pozwala zmienić te proporcje. Każdy uczestnik ma możliwość zobaczenia zapisu swojego wystąpienia na wideo. Otrzymuje konkretne wskazówki od trenera i od grupy. Wystąpienie publiczne jest dla wielu ludzi nieprzezwyciężalnym stresem. Odmawiają występowania lub robią to nieudolnie i często tracą przez to możliwość zaprezentowania swoich osiągnięć, szansę na awans, a czasem nawet wiarygodność. Na naszym szkoleniu zapoznajemy uczestników ze skutecznymi sposobami walki z tremą. Dajemy okazję przećwiczenia wystąpień publicznych w bezpiecznej sytuacji.

12. Przywództwo „Otocz się najlepszymi ludźmi, jakich możesz znaleźć, przekaż im władzę i nie przeszkadzaj” Ronald Reagan „Psychologowie, politolodzy i historycy studiowali osobowości przywódców (…) Najbardziej zaskakujący jest brak większych zależności. Wiele czynników osobowościowych nie koreluje z efektywnością przywództwa, związki zaś, które stwierdzono, są nikłe” Eliot Aronson, „Psychologia społeczna” Każdy menadżer wie, że być liderem to znacznie więcej niż mieć na wizytówce słowo „dyrektor”. Przywództwo jest jednak wyuczalne — chociaż nie jest prostym następstwem nominacji na kierownicze stanowisko. Awans jest jednorazowym wydarzeniem — nad zdobyciem i utrzymaniem pozycji lidera zespołu trzeba pracować codziennie. Nasze szkolenie mówi, co powinien robić menadżer, żeby ludzie chcieli za nim podążać.

13. Przywództwo Uczymy definiować grupę docelowa, cel i przekaz wypowiedzi Jak wzmocnić swoją pozycję? Jak powiedzieć pracownikowi, że popełnia błędy? Co zrobić, żeby ludziom chciało się pracować? Jak wybrać najlepszą osobę do wykonania zadania? Jak komunikować trudne decyzje? Uczymy jak sprawdzić kto się do czego nadaje Uczymy jak sprzeciwić się woli zespołu Uczymy jak wyraźnie komunikować swoje decyzje i cele Czego uczymy Margaret Thatcher pracowała jako chemik w firmie przemysłowej, Franz Kafka był urzędnikiem, Isabela Rossellini — tłumaczką, a Albert Einstein — asystentem w biurze patentowym. Każdy z nas do czegoś nadaje się świetnie, a do czegoś innego nie nadaje się wcale. Niektórzy spędzają życie marnując swoje prawdziwe talenty. Zadaniem lidera zespołu jest rozpoznanie tych talentów i przydzielenie optymalnych zadań poszczególnym pracownikom. Na naszym szkoleniu dajemy menadżerom narzędzia, które to umożliwiają. Nawet wtedy, kiedy pytamy przechodnia o drogę, często dostajemy niejednoznaczne i trudne do zastosowania wskazówki. Lider ma do zakomunikowania o wiele trudniejsze i bardziej złożone sprawy. Uczestników naszych szkoleń uczymy jak mówić, żeby współpracownicy dobrze ich zrozumieli. Dopóki lider dba tylko o to, żeby być lubianym, nie powinien robić niczego, co nie podobałoby się podwładnym. Jeżeli jednak ma być prawdziwym liderem, musi mieć odwagę, żeby podjąć niepopularną decyzję. Jak to zrobić, żeby taka sytuacja wzmocniła, a nie osłabiła jego pozycję — o tym mówimy na szkoleniu.

14. Uczymy jak motywować zespół do pracy Uczymy jak mediować w sytuacjach konfliktowych Uczymy jak doskonalić zespół „Szeregowi” pracownicy mają ten komfort, że mogą po prostu narzekać na niezbyt solidnych lub niekompetentnych kolegów. Lider jest współodpowiedzialny za to, żeby ci, którzy popełnili błąd, uniknęli go na przyszłość. Na naszym szkoleniu uczymy jak zwracać podwładnym uwagę na błędy, żeby chcieli je naprawiać. Są zespoły, które umieją pracować po kilkanaście godzin na dobę, żeby wyprodukować ładniejsze sznurówki. Członkowie innych zespołów bębnią palcami w biurko, nad którym wisi szlachetna misja. Zadaniem lidera jest zarazić ludzi entuzjazmem lub choćby ochotą do pracy. Na naszym szkoleniu mówimy jak motywować zespół. Kiedy w zespole pojawia się konflikt, czas, który powinien być poświęcony pracy, poświęca się na budowanie koalicji, gromadzenie argumentów, „obgadywanie” drugiej strony czy tuszowanie problemu. Jednym z najtrudniejszych zadań lidera zespołu jest mediowanie między stronami konfliktów. Co zrobić, kiedy się pojawią i jak im zapobiegać na przyszłość — tego uczymy na szkoleniu.

16. Skuteczna komunikacja w zespole „Wiedza przemawia, ale mądrość słucha” Jimi Hendrix „Największy problem z komunikacją to złudzenie, że do niej doszło” George Bernard Shaw Co decyduje o tym, czy lubimy swoją pracę? Badania pokazują, że nie tylko jej merytoryczny wymiar, ale, w nie mniejszym stopniu, ocena relacji z innymi pracownikami. Relacje te wpływają też bezpośrednio na jakość wykonywania zadań: zespół, który nie umie się komunikować, nie będzie pracował dobrze. Nasze szkolenie uczy, jak mówić i jak słuchać, żeby ułatwić sobie i innym pracę.

17. Skuteczna komunikacja w zespole Dlaczego ludzie "przekręcają" to, co do nich mówimy? Czy warto krytykować cudzą pracę? Jak sprawdzić, kto z naszego zespołu najlepiej nadaje się do konkretnego zadania? Co zrobić, kiedy ktoś nas obraża? Jak słuchać opinii ludzi, którzy nas irytują? Uczymy jak rozpoznać kto najlepiej wykona określone zadanie Uczymy jak jasno komunikować to co się chce powiedzieć Uczymy jak słuchać siebie nawzajem Czasami jesteśmy zdumieni, że, chociaż wyraziliśmy się jasno, inni nas nie usłyszeli albo „przekręcają” naszą wypowiedź. Na naszym szkoleniu uczymy jak formułować zrozumiały przekaz i jak unikać Komunikacyjnych nieporozumień. Psychologia mówi o „efekcie podobieństwa”: dobieramy do współpracy ludzi podobnych do nas samych — nawet wtedy, kiedy zadanie wymaga, żeby ktoś uzupełnił nasze braki, a nie dublował nasze umiejętności. Na szkoleniu dajemy uczestnikom narzędzie, które pozwala określić, do wykonywania jakich zadań ma predyspozycje każdy z nich i o jakiego typu pomoc warto prosić innych członków zespołu. Umiejętność dobrego słuchania innych często decyduje o efektywności pracy zespołu. Tymczasem aktywne słuchanie jest rzadką i wymagającą szczególnych wysiłków wtedy, kiedy musimy słuchać ludzi o odmiennych poglądach czy upodobaniach. Na naszym szkoleniu uczymy dobrze słuchać.

18. Uczymy jak nie pozwolić się obrażać Uczymy jak krytykować, żeby krytyka została przyjęta Uczymy jak wyrażać uznanie Często mamy naszym współpracownikom do powiedzenia coś trudnego i przykrego. Niektórzy starają się za wszelką cenę uniknąć krytykowania innych, inni robią to nieumiejętnie. Na szkoleniu proponujemy sprawdzone metody przekazywania krytyki, które nie obrażają adresata i ułatwiają przyjęcie krytyki. Czasami przyjmujemy, że to, co dobre, jest oczywiste i nie warto o tym mówić. Tymczasem umiejętność wyrażania innym uznania za ich pracę może radykalnie zwiększyć komfort pracy w zespole. Uczymy jak konstruktywnie mówić o tym, co się nam podoba w pracy innych i nie wyjść na pochlebcę. Są ludzie, którzy, kiedy ktoś ich obraża, chowają się w kąt i połykają łzy. Inni reagują otwartą agresją. Żaden z tych sposobów nie jest optymalną reakcją. Na naszym szkoleniu proponujemy techniki pozwalające obronić się przed raniącym nas zachowaniem; uczymy jak zachować własną godność a równocześnie nie obrazić drugiej strony.

20. Prowadzenie zebrań „Nie jest rzeczą naganną wyjście z sali zebrań z kompletnie inną decyzją, niż się do niej weszło. Zmiana poglądów nie hańbi.” Donald Petersen, były szef Forda „To zły znak, kiedy rezultatem zebrania jest zaplanowanie kolejnego zebrania.” autor nieznany Zebrania to najczęstszy sposób pracy grupowej w firmie. Kojarzą się jednak z nudnymi i przedłużającymi się spotkaniami, które rzadko kończą się ustaleniami zapowiadanymi w zaproszeniu. Może być inaczej.

21. Prowadzenie zebrań Kogo zaprosić, żeby spotkanie pomogło w rozwiązaniu sprawy? Jak sformułować cele spotkania, żeby zakończyło się konkretnymi ustaleniami? Co zrobić, żeby ludzie się nie nudzili? Co zrobić, żeby podczas spotkania odezwali się ci, którzy zazwyczaj siedzą cicho? Jak sobie radzić z tymi, którzy zawsze wszystko wiedzą lepiej? Jak się dowiedzieć, co ludzie naprawdę myślą? Jak podejmować decyzje w grupie, żeby zostały zaakceptowane przez większość? Co zrobić, żeby pojawiały się świeże pomysły? Uczymy zbierać opinie Uczymy jak ustalić cele i czas spotkania Uczymy jak poprowadzić dyskusję, żeby wszyscy w niej uczestniczyli Czasami pytając ludzi o zdanie mamy wrażenie, że to, co słyszymy, różni się od tego, co ludzie naprawdę myślą — i co będą mówić między sobą, kiedy zebranie się skończy. Na naszym szkoleniu dajemy uczestnikom konkretne narzędzia ułatwiające zebranie opinii, przeprowadzenie konsultacji, podjęcie decyzji w grupie. Są proste i pomagają zmienić styl spotkań już od następnego razu. W większości przypadków ludzie, którzy milczą na spotkaniach, nie odzywają się, ponieważ boją się „podpaść” szefowi lub kolegom. Na naszym szkoleniu uczymy technik prowadzenia dyskusji i podejmowania decyzji, które pozwalają „milczkom” poczuć się bezpiecznie i zabrać głos, zaś energia „nadaktywnych” zostaje spożytkowana na realizację celów spotkania. Większość zebrań nie udaje się dlatego, że prowadzący zbyt optymistycznie ocenia tempo pracy grupy i minimalizuje możliwe trudności. Na naszym szkoleniu uczymy realistycznie planować cele i czas spotkania.

22. Uczymy jak zachowywać się W sytuacjach trudnych Wielu szefów boi się spotkań, bo nie wie, jak zachować się w sytuacji wyraźnego oporu pracowników. Uczymy jak zachować się w sytuacji jawnej lub ukrytej konfrontacji. Mówimy co zrobić, gdy uczestnicy spotkania prowadzą dyskusję, która przeradza się w kłótnię.

24. Zarządzanie zmianą „Reformator ma wrogów we wszystkich tych, którym stary porządek przynosił korzyści, i zaledwie kilku letnich zwolenników we wszystkich tych, którzy będą czerpali korzyści z nowego ładu” Machiavelli „Wydaje mi się, że światowe zapotrzebowanie na komputery to około pięciu sztuk” Thomas Watson, szef IBM, 1943 Nawet jeżeli nie lubimy naszego mieszkania i przeprowadzamy się do lepszego, sama przeprowadzka nigdy nie jest przyjemnością. Każda zmiana jest trudna, każda wymaga określonej wiedzy i umiejętności. Na naszym szkoleniu nie uczymy, jak sprawić, żeby wszyscy w firmie od samego początku byli zachwyceni zmianą — bo tego, naszym zdaniem, zrobić po prostu się nie da. Jednak większość zmian — czy będzie to wprowadzenie nowego systemu komputerowego, połączenie dwóch firm czy zmiana dotychczasowego sposobu pracy — można zaplanować i przeprowadzić skutecznie i w miarę szybko. Można zminimalizować opór pracowników i uniknąć strat finansowych. Na naszym szkoleniu mówimy jak to zrobić.

25. Zarządzanie zmianą Czy zmiana musi boleć? Co powinien robić szef, żeby zmiana weszła w życie w miarę szybko i sprawnie? Co zrobić, żeby zmiana nie naruszyła dobrych relacji w zespole? Co ludzie czują w obliczu zmiany? Uczymy jak określić własną rolę w zmianie i role innych pracowników firmy Uczymy jak sprawić, żeby ludzie w trakcie zmiany współpracowali, a nie kłócili się Uczymy jak powiedzieć ludziom o planowanej zmianie Czasami inicjatorzy zmiany zakładają, że jej cel jest dla wszystkich oczywisty. Często także do ostatniej chwili unikają powiedzenia pracownikom o planowanej zmianie, wybierając zgubną taktykę „stawiania przed faktem dokonanym”. Tymczasem kluczowe dla skutecznego przeprowadzenia zmiany jest to, kiedy i jak zakomunikuje się o niej zespołowi. Nasze szkolenie daje odpowiedź na to pytanie. Wiele nieporozumień dotyczących zmian w firmie wynika z tego, że ludzie nie wiedzą, kto za co odpowiada i czego konkretnie oczekuje się od nich w nowej sytuacji. Na naszym szkoleniu dowiesz się, jak przygotować mapę zmiany — czyli jak zdefiniować role i oczekiwania wobec poszczególnych pracowników lub działów. Często najwięcej kontrowersji budzą sprawy, które są drugorzędne wobec najważniejszych celów zmiany. Często też osoby sceptyczne wobec zmiany wykorzystują pojawiające się problemy, żeby udowodnić, że „kiedyś było lepiej”. Na naszym szkoleniu uczymy jak sprawić, żeby pracownicy chętniej rozwiązywali niż mnożyli pojawiające się w związku ze zmianą problemy.

26. Uczymy jak rozpoznawać i jak radzić sobie z oporem wobec zmiany Na szkoleniu uczymy, jak pomóc im to zrobić: jak rozpoznawać opór, jak go minimalizować, a nawet jak go wykorzystać dla powodzenia zmiany. Ponieważ zmiana zawsze oznacza jakąś utratę, opór wobec niej jest nieunikniony — także wtedy, kiedy „reformator” go nie widzi. Nawet jeżeli ludzie kiwają głowami, często na poziomie emocjonalnym nie są gotowi do wprowadzenia zmiany w życie. Na prawdziwą współpracę można liczyć dopiero wtedy, kiedy pracownicy przezwyciężą opór i znajdą powód, dla którego warto zmienić status quo.

28. Skuteczne negocjacje „Musimy ciągle pamiętać, że, chociaż dobrze jest znać przeszłość, w negocjacjach chodzi o to, co będziemy robili od teraz” Steven P. Cohen, negocjator międzynarodowy „Nigdy nie używaj słowa «nie» i nie mów, że czegoś się nie da. To ogranicza możliwości” Kevin Spacey w filmie „Negocjator” Czy dobry negocjator to człowiek, który z twarzą pokerzysty twardo i do końca broni swojego zdania? Czy negocjator naprawdę nigdy nie ujawnia swoich interesów? Jak to możliwe, że niektórzy negocjatorzy są w stanie zaplanować kilka kroków naprzód? Na naszym szkoleniu dajemy odpowiedzi na te i inne pytania. Z mniej lub bardziej wprawnych amatorów negocjacji robimy negocjatorów-profesjonalistów.

29. Skuteczne negocjacje Jaką strategię wybrać negocjując? Na czym konkretnie polega dobre przygotowanie do negocjacji? Co zrobić, kiedy druga strona stosuje „nieczyste chwyty”? Kiedy i jak ustępować w negocjacjach? Dlaczego zdarza się nam w toku negocjacji godzić na to, na co nie chcemy się zgodzić? Czy w negocjacjach zawsze wygrywa „silniejszy”? Kiedy lepiej jest zaniechać negocjacji? Uczymy jak zaplanować własną strategię negocjacyjną Uczymy jak doprowadzić do porozumienia nie rezygnując z własnych interesów Uczymy jak przygotować się do negocjacji Dobre przygotowanie oznacza określenie kilku zasadniczych dla przebiegu negocjacji wskaźników - takich jak BATNA, pozycja otwarcia, poziom aspiracji czy dolna linia. Uczymy uczestników definiować i posługiwać się tymi wskaźnikami. Kolejność ustępstw, priorytety, dane - to wszystko składa się na strategię negocjacyjną. Uczymy, jak wejść w skórę drugiej strony i zaplanować własne działania tak, aby rezultat negocjacji był jak najbliższy poziomu aspiracji. Potoczne myślenie o negocjacjach podpowiada nam, że polegają one na mniej lub bardziej korzystnym dla nas podziale kawałka tortu - im więcej dostaniemy my, tym mniej dostanie druga strona. Na naszym szkoleniu pokazujemy, jak przezwyciężyć tę ograniczającą perspektywę. Uczymy jak prowadzić takie negocjacje, z których obie strony wyjdą z poczuciem satysfakcji.

30. Uczymy jak zadbać o „kwestie techniczne Uczymy jak współpracować Uczymy jak reagować na „nieczyste chwyty” Uczymy jak mówić „nie” i zachować dobre stosunki Wycofanie, dostosowanie, rywalizacja, kompromis i współpraca to pięć najczęstszych stylów negocjacyjnych. Na ogół najkorzystniejszym, choć być może najrzadziej praktykowanym, jest ten ostatni. Na naszym szkoleniu pokazujemy uczestnikom jak często odruchowo rywalizujemy, przesadnie ulegamy lub idziemy na kompromis, chociaż strategia współpracy oznaczałaby dla obu stron większe zyski i lepsze relacje. Uczymy tajników stylu współpracującego. Ponieważ nie wszyscy poznali zalety stylu współpracującego, możemy spotkać się z groźbami, z atakiem personalnym, z pochlebstwami i innymi „nieczystymi chwytami”. Na naszym szkoleniu mówimy jak nie dać się wyprowadzić z równowagi i jak reagować na manipulacyjne zachowania drugiej strony. Czasami boimy się odmówić drugiej stronie i godzimy się na warunki, które są sprzeczne z naszym interesem. Na naszych szkoleniach uczymy jak nie ustępować, nie naruszając dobrych relacji z partnerem negocjacji. Diabeł tkwi w szczegółach. Jest tak też w przypadku negocjacji. Miejsce, w którym odbywają się negocjacje, sposób aranżacji przestrzeni, skład zespołów negocjacyjnych — to wszystko ma zasadnicze znaczenie dla przebiegu i dla rezultatów negocjacji. Na naszym szkoleniu uczymy jak kontrolować te czynniki.

32. Trening dla trenerów „Wiele można osiągnąć, jeżeli jest się odpowiednio wyszkolonym” Królowa Elżbieta „Zapominam to, czego mnie nauczano. Pamiętam to, czego sam się nauczyłem” autor nieznany Prowadzenie szkoleń jest na tyle trudne, że nie powinno się tego robić bez… szkolenia na temat szkolenia. Jest jednak na tyle proste, że, mając pewne predyspozycje, można zdobyć podstawy po kilkudziesięciu godzinach nauki. Niektóre organizacje, nie chcąc ponosić kosztów wynikających z każdorazowego wynajmowania zewnętrznej firmy, decydują się na wyszkolenie trenerów spośród własnych pracowników. Jeżeli uda się to zrobić dobrze, firma może zaoszczędzić ogromne kwoty. Wewnętrzni trenerzy w firmie ułatwiają przepływ wiedzy - jeżeli do tej pory z tego, że pan Romek wyjechał na seminarium, wynikało tylko tyle, że w jego głowie i szufladzie będzie więcej wiedzy, to po szkoleniu dla trenerów ten sam Romek może skutecznie przekazać tę wiedzę kilkunastu swoim koleżankom i kolegom. Firma staje się wtedy „organizacją uczącą się”, gdzie ciągły rozwój pracowników nie jest tylko sloganem z firmowej ulotki ani przywilejem nielicznych, ale codzienną normą. Dla firm, które chcą stać się takim miejscem, przygotowaliśmy „Trening dla trenerów”.

33. Trening dla trenerów Czym różni się trener-amator od trenera-profesjonalisty? Dlaczego na jednych szkoleniach ludzie marzą, żeby już była przerwa, a na innych o niej zapominają? Co się dzieje z grupą w miarę upływu czasu? Co robić, kiedy uczestnicy sprawiają wrażenie, że szkolenie nic ich nie obchodzi? Skąd wiemy, czy szkolenie się udało? Uczymy jak rozpoznać potrzeby szkoleniowe Uczymy zasad uczenia się dorosłych Uczymy jak ułożyć program szkolenia Dzieci uczą się, bo muszą. Dorośli uczą się wtedy, kiedy uznają, że warto. Nawet w sytuacji pozornego przymusu — szef kazał iść na szkolenie, certyfikat ukończenia kursu jest nam do czegoś potrzebny — ludzie w czasie szkolenia bywają myślami zupełnie gdzie indziej. Uczestników można jednak przekonać do nauki i skupić ich uwagę. Potrzebna jest do tego znajomość różnorodnych stylów uczenia się, sposobów dostosowania do tych stylów formatu i języka szkolenia, znajomość różnic w indywidualnym przyjmowaniu i przetwarzaniu informacji — słowem wiedza o tym wszystkim, co ważne dla procesu uczenia się dorosłych. Na naszym „Treningu dla trenerów” dajemy tę wiedzę przyszłym „trenerom wewnętrznym”. „Co ja tutaj robię?” myślimy, uczestnicząc w niektórych szkoleniach. Ich twórcy najwyraźniej nie pomyśleli o rozpoznaniu naszych potrzeb szkoleniowych. Tymczasem większość firm szkoleniowych reklamuje się jako ci, którzy dostosowują je do potrzeb uczestników, „szyją na miarę”. Co to konkretnie znaczy? Co zrobić, żeby szkolić ludzi w tym, co rzeczywiście jest im potrzebne, a nie w tym, co jest im potrzebne tylko w naszych wyobrażeniach? Na „Treningu dla trenerów” uczymy skutecznie rozpoznawać potrzeby szkoleniowe uczestników. Gdyby dorosłym ludziom można było po prostu podyktować do zeszytu co i jak mają od dzisiaj robić, szkolenia nie byłyby potrzebne — wystarczyłyby wykłady. W rzeczywistości jeżeli chcemy, żeby ludzie nabyli nowe umiejętności i zaczęli je stosować, musimy się nauczyć tworzenia programu szkoleniowego. Program taki zawiera sformułowanie celu szkolenia, jego oczekiwanych rezultatów, metody oceny szkolenia, a także szczegółowy scenariusz, uwzględniający różnorodne metody treningowe. Na naszym szkoleniu uczymy, jak stworzyć program takiego szkolenia, które będzie źródłem prawdziwej zmiany na lepsze w pracy uczestników

34. Uczymy jak przygotować prezentację trenerską Uczymy jak dowiedzieć się, czy szkolenie było dobre Uczymy jak prowadzićszkolenie Przypomnij sobie najlepszy trening, w jakim uczestniczyłeś w życiu. Na pewno prowadził go dobry trener — taki, który znał się na temacie, umiał angażować uczestników, uwzględnić dynamikę rozwoju grupy, skoncentrować jej uwagę, umiejętnie reagować na wątpliwości i pytania, radzić sobie z trudnymi sytuacjami, dobrze przekazywać wiedzę. Nasi trenerzy, którzy przeprowadzili kilka tysięcy godzin szkoleniowych ze znakomitymi rezultatami, nauczą tych umiejętności pracowników waszej firmy. Na dobrym szkoleniu dużą część pracy wykonują sami uczestnicy. Są jednak momenty, kiedy trener powinien przeprowadzić tzw. „prezentację trenerską” — zaprezentować uczestnikom nową wiedzę. Im bardziej ta prezentacja będzie się różnić od nudnego wykładu, przy którym usną nawet najgorliwsi, tym większa będzie jej wartość. Na naszym szkoleniu uczymy jak mówić do uczestników, żeby nas słuchali — i żeby zapamiętali to, co usłyszeli. Jeżeli szkolenia, które prowadzimy, mają być coraz lepsze, musimy wiedzieć, czy te, które dotąd zrobiliśmy, były dobre — i jak można je ulepszyć. Jak skonstruować arkusz ewaluacyjny, żeby pomógł nam rzeczywiście dowiedzieć się, co uczestnicy sądzili o szkoleniu? Jak zachęcić ich do tego, żeby byli szczerzy, a nie tylko grzeczni? O tym mówimy na naszym szkoleniu.

36. Komunikacja dla szefów „Im trudniejsze są warunki i okoliczności życia, im większa presja psychiczna, tym ważniejsze jest życzliwe nastawienie menadżera lub kierownika do swoich podwładnych. Na początku lat osiemdziesiątych przeżywaliśmy w Stanach Zjednoczonych ciężki kryzys w branży samochodowej. Ludzie gwałtownie szukali potwierdzenia, że ich praca przynosi rezultaty, a ich techniczne zdolności są zauważane i podziwiane. My, menadżerowi, bez przerwy musieliśmy ich zapewniać, że wyjdziemy z zakrętów na prostą. Im było ciężej, tym częściej musieliśmy to mówić” Donald Petersen, były szef Forda „Wizja to coś, co ty widzisz, a czego nie widzą inni” Anita Roddick, właścicielka „The Body Shop”, sieci sklepów z kosmetykami naturalnymi Skończyły się czasy, kiedy szef miał tylko rozdzielić pracę i dawać albo odbierać premie. Może nawet takich czasów nigdy nie było. Teraz, chcąc nie chcąc, każdy szef musi przyjąć odpowiedzialność za to, żeby komunikacja w zespole ułatwiała, a nie utrudniała pracę, żeby ludzie mieli jasność, co mają robić i co powinni w swojej pracy zmienić. Jeżeli w księgarniach są teraz osobne działy z książkami o komunikacji dla szefów, to jest tak dlatego, że szefowie uznali, że powinni je przeczytać. Nasze szkolenie „Komunikacja dla szefów” daje możliwość praktycznego nauczenia się umiejętności, o których w tych książkach piszą.

37. Komunikacja dla szefów Jak mówić do pracowników, żeby dobrze nas zrozumieli? Jak motywować pracowników do rozwoju? Co zrobić, kiedy chcemy od mówić, ale nie chcemy obrazić? Jak komuś powiedzieć, że zawalił? Co zrobić, kiedy ktoś niesprawiedliwie osąd za naszą pracę? Uczymy jak odmawiać Uczymy wyrażać oceny i sądy o pracy i postępowaniu innych Uczymy jasno wyrażać oczekiwania i potrzeby wobec współpracowników i klientów Czy zdarza ci się, że „wyrażasz się jasno” a potem okazuje się, że zostałeś zupełnie opacznie zrozumiany? Wiele codziennych nieporozumień w pracy bierze się stąd, że trudno jest nam jednoznacznie określić swoje potrzeby i zadania dla innych. Dlatego niektórzy szefowie wolą wziąć na siebie cudzą pracę, niż tłumaczyć innym jak ją wykonać — i zostają po godzinach, wściekli na tych, którzy wyszli punktualnie. Na szkoleniu ćwiczymy wydawanie poleceń i formułowanie próśb według jasnych struktur — tak, żeby to, co mówimy, było tym, co zostało usłyszane. Czy zdarza ci się zgodzić na propozycję lub prośbę, na którą tak naprawdę nie chcesz się zgodzić? Taka decyzja powoduje, że jesteśmy potem wściekli sami na siebie — i na tych, których prośbę spełniliśmy wbrew sobie. Tymczasem można odmówić w taki sposób, żeby nie naruszyć dobrych relacji z drugą stroną. Na szkoleniu uczymy jak to robić. Przypomnij sobie, kiedy zmieniłeś swoje zachowanie pod wpływem kogoś, kto zwrócił ci uwagę na twój błąd. Ten ktoś najwyraźniej umiał sformułować ocenę tak, że mogłeś ją przyjąć. Wyrażanie ocen to osobna sztuka. Większość z nas umie dać upust swojej irytacji albo zacisnąć zęby i przemilczeć to, co powiedzieć jest trudno. Jednak sformułować ocenę tak, żeby ułatwić ocenianemu jej przyjęcie i ewentualną zmianę zachowania — to wyższa szkoła jazdy. Na naszym szkoleniu właśnie tego uczymy.

38. Uczymy reagować na krytykę i manipulację Szefowie nie tylko wydają opinie co do pracy innych, ale także sami są poddawani ocenie osób, które stoją wyżej w hierarchii. Na naszym szkoleniu uczymy jak przyjmować trudne do przyjęcia oceny innych i jak reagować na próby manipulacji.

40. Podejmowanie decyzji „Nic nie jest trudniejsze, i tym samym cenniejsze, niż umiejętność podjęcia decyzji” Napoleon „Gdybym miał jednym słowem określić to, co sprawia, że ktoś jest dobrym menadżerem, powiedziałbym «decyzyjność». Można mieć najbardziej wyszukane komputery, które gromadzą dane, ale w końcu przychodzi moment, kiedy trzeba zrobić plan i wziąć się do dzieła” Lee Iacocca, były dyrektor generalny Chryslera Na początku każdy szef woli podejmować decyzje sam — bo tak wydaje się lepiej, szybciej, pewniej. My wkraczamy do akcji wtedy, kiedy pojawia się potrzeba włączania do współpracy innych. Uczymy jak zarządzać procesem podejmowania decyzji, żeby uzyskać najwyższą jakość pracy i wzmocnić zespół.

41. Podejmowanie decyzji Czy szef, który pozwala zespołowi współdecydować, osłabia swoją pozycję? Kiedy szef powinien poodejmować decyzję bez konsultacji z zespołem? Jak poprowadzić spotkanie, żeby osiągnąć stawiane przed nim cele? Jaki sposób podejmowania decyzji pomaga pracownikom w ich rozwoju? Kiedy lepiej jest konsultować decyzje z pojedynczymi pracownikami a kiedy delegować je zespołowi? Jakie są konsekwencje różnych stylów zarządzania decyzjami? Uczymy jak wybrać sposób podejmowania decyzji Uczymy jak prowadzić spotkania, żeby przynosiły konkretne rezultaty Uczymy jak angażować pracowników do wspólnej pracy nad rozwiązaniem problemu Wielu ludzi na kierowniczych stanowiskach ma kłopoty z rozstrzygnięciem, czy angażować zespół w podejmowanie decyzji, czy podejmować je jednoosobowo. Na szkoleniu przekazujemy narzędzia, które pozwalają określić, jaki sposób podjęcia decyzji będzie najlepszy w danej sytuacji. Większość menadżerów obawia się, że zaproszenie zespołu lub nawet wybranych jego członków do wspólnego podejmowania decyzji zakończy się chaosem i brakiem rezultatów. Na naszych szkoleniach proponujemy konkretne narzędzia porządkujące spotkania i proces podejmowania decyzji tak, aby były efektywne. Nawet jeśli szef zdecydował, że pracownicy powinni zaangażować się w rozwiązywanie problemu, nie musi to oznaczać, że oni sami będą się do tego palić. Na naszym szkoleniu przekażemy państwu sprawdzone metody angażowania ludzi do wspólnej pracy.

42. Uczymy jak określać granice decyzji, które podejmuje grupa Wiele nieporozumień między szefem a jego zespołem wynika z nieprecyzyjnie określonego obszaru swobody grupy wtedy, gdy szef oddelegowuje jej podjęcie decyzji. Różne rozumienie zobowiązań i oczekiwań jest frustrujące zarówno dla szefa, jak i dla zespołu. Na szkoleniach uczymy, jak określić strukturę decyzji, żeby uniknąć nieporozumień.

44. Zarządzanie konfliktem „Najlepszy sposób na zniszczenie wroga to uczynienie z niego przyjaciela” Abraham Lincoln „Nigdy nie przypisuj drugiej stronie niższych intencji niż twoje własne” autor nieznany W zasadzie wszyscy wiedzą, że spory i konflikty lepiej jest rozwiązywać od razu. Wszyscy wiedzą też, że atmosfera w firmie wpływa na jakość pracy i motywację pracowników. Mimo tego w wielu firmach istnieją spory, które rozsadzają pracę, bo nikt nie wie co zrobić, aby je rozwiązać. Na naszym szkoleniu pomagamy radzić sobie z konfliktami, jakie powstają w zespole.

45. Uczymy analizować konflikty tak, aby wiedzieć w jakim stopniu możliwe są negocjacje Nie we wszystkich przypadkach możliwe są negocjacje. Trudno jest prowadzić je w sprawach, które dotyczą systemu wartości lub relacji między ludźmi. Nie można skłonić człowieka, żeby nagle kogoś polubił lub zaczął szanować. Możliwe jest jednak ustalenie takich zasad wzajemnych zachowań, które umożliwią dalszą pracę. Na szkoleniu uczymy, jak przygotować „mapę konfliktu”, żeby wiedzieć, od jakiej sprawy zacząć a które sprawy zostawić na koniec lub nie zajmować się nimi wcale.

47. Przykładowe Programy

48. Sztuka negocjacji Dzień I, Podstawy wyboru strategii Dzień II, Strategie negocjacyjne w praktyce • 1. Główne wyzwania w budowaniu efektywnych relacji z partnerami z drugiej strony stołu. • - „Dylemat więźnia" - zasady budowania zwycięskiej strategii w negocjacjach • - Koło konfliktu Ch. Moore 'a - obszary, które podlegają negocjacjom • - „negocjacyjne rafy" - kwestie, które należy omijać podczas rozmów • 2. Różnice interesów. • - Kwestionariusz MODI (Thomas-Kilman) • 3. Jak ludzie negocjują? - Przegląd najczęściej stosowanych stylów negocjacyjnych. • 4. Zrozumieć mechanizm negocjacji: gra negocjacyjna 1. • 5. Najważniejsze pojęcia negocjacyjne i ich zastosowanie w przygotowaniach do negocjacji: • - Pozycja otwarcia, punkt aspiracji • - BATNA, WATNA • 6. Negocjacje problemowe, czyli wprowadzenie do harwardzkiej koncepcji negocjacji opartych • na zasadach; podział interesów: gra negocjacyjna 2. • Kwestie i interesy: gra negocjacyjna 3. • Ewaluacja dnia • 1. Wprowadzenie. • 2. Przełamywanie barier w negocjacjach - znaczenie technik komunikacji interpersonalnej. • - Jak nawiązać i utrzymać kontakt z drugą stroną? • - Jak radzić sobie z emocjami własnymi i drugiej strony? • - Jak radzić sobie z barierami percepcji? • 3. Komunikacja w negocjacjach: symulacja 1". • 4. Podział ról przy stole negocjacyjnym: analiza studium przypadku. • Symulacja 2". • 6. Brudne chwyty w negocjacjach: • - Rozpoznawanie i strategie obrony • 7. Ewaluacja szkolenia i rozdanie dyplomów.

49. Podejmowanie decyzji Dzień I, Podstawy wyboru strategii Dzień II: Sztuka osiągania celów 1 Wprowadzenie: co to jest zarządzanie decyzjami. - Symulacja wprowadzająca 2. Utrata władzy czy większa samodzielność? - Przegląd stylów podejmowania decyzji - Prezentacja modelu stylów podejmowania decyzji - Dylematy szefa: autokrata versus demokrata 3. Podejmowanie decyzji w praktyce: „Jaka jest Twoja decyzja w 5 sytuacjach...?" - Analiza studiów przypadków 4. Czynniki podejmowania decyzji w praktyce. - Wprowadzenie i omówienie 7 czynników podejmowania decyzji 5. Wybór odpowiedniego sposobu podejmowania decyzji. 6. Wprowadzenie algorytmów podejmowania decyzji. 1. Style podejmowania decyzji: konsultacje z indywidualnymi pracownikami. - Praca warsztatowa 2. Style podejmowania decyzji: konsultacje grupowe. - Praca warsztatowa 3. Facylitacja i techniki grupowego podejmowania decyzji. - Praca warsztatowa. Zadanie: uzyskanie grupowej decyzji spełniającej warunki decyzji konsensualnej Dzień III: Sztuka osiągania celów 1. Style podejmowania decyzji: Delegowanie. - Zadanie: zmaksymalizować szansę prawidłowego wykonania oddelegowanego zadania. 2. Style podejmowania decyzji: ogłaszanie decyzji, czyli jak nie wzbudzić oporu. 3. Podsumowanie szkolenia i jego zakończenie. - Rozdanie dyplomów.

50. Sztuka prezentacji Dzień I: Sztuka wyboru - treści, struktury, formy. Dzień II: Sztuka komunikacji ze słuchaczami 1. Warsztat wideo - ćwiczenie wideo „moja wizytówka". - Co działa na ludzi - alfabet mowy ciała - Czynniki budujące obraz osoby w pierwszym kontakcie 2. Pamięć ludzka a struktura wystąpienia - podstawowe techniki porządkowania tekstu prezentacji. - Wybór struktury ze względu na czas wystąpienia - Wybór struktury ze względu na cel wystąpienia - Wybór struktury ze względu na grupę odbiorców 3. Siła słów - techniki perswazji. - Metody porządkowania informacji i argumentów - Siła języka - język prośby, decyzji, apelu 4. Warsztat wideo - wystąpienia indywidualne, informacja zwrotna, określenie indywidualnych obszarów rozwoju. 5. Techniki skupiania uwagi słuchaczy. - Przynęty słowne - Pomoce wizualne - Niespodzianki prezentacyjne 1. Przegląd pomocy wizualnych. - Zasady wyboru treści i formy - Kiedy pomoce szkodzą - vademecum prezentera 2. Powiedzieć a nie przeczytać (bądź przeczytać tak, żeby brzmiało jak powiedziane). - Praca z tekstem - wybór i struktu ryżowa nie treści - Praca z głosem - intonacja, dynamika - Kontakt wzrokowy i inne sposoby współpracy z publicznością 3. Warsztat pracy z treścią, warsztat wideo - wystąpienia indywidualne. 4. Współpraca ze słuchaczami - przed, po i w trakcie prezentacji. - Umiejętności komunikacyjne dla występujących 5. Podsumowanie szkolenia: indywidualny plan działania na przyszłość. - Ewaluacja szkolenia i rozdanie dyplomów.