Conception classique (d’après Fayol) :

1. Conception classique (d’après Fayol) : Prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler

2. Contrôler, c’est : • Vérifier • Surveiller • Evaluer • Maîtriser

3. Définition du PCG : Ensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables des données chiffrées périodiques caractérisant la marche de l’entreprise. Leur comparaison avec des données passées ou prévues peut le cas échéant, inciter les dirigeants à déclencher rapidement les mesures correctives appropriées

4. Le contrôle de gestion est un processus par lequel les dirigeants influencent d’autres membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies. Différences entre : Le contrôle budgétaire Le contrôle opérationnel Le contrôle stratégique Définition de Anthony (The Management Control Function- HBDP, Boston, 1988 )

5. Le contrôle de gestion est différent : • du contrôle interne : Ensemble des mesures de contrôle, comptable ou autre, que la direction définit, applique et surveille sous sa responsabilité, afin d’assurer la protection du patrimoine de l’entreprise et la fiabilité des enregistrements comptables et des comptes annuels qui en découlent • de la révision comptable : Vérification approfondie des valeurs et des documents comptables ainsi que de la conformité de la comptabilité avec les règles légales en vigueur. • de l’audit interne : activité d’appréciation du contrôle des opérations réalisée de manière indépendante.

6. La prévision opérationnelle : Les séries chronologiques : • Tendances générales • Mouvements cycliques • Variations saisonnières • Variations accidentelles Les techniques quantitatives de prévision : • Lissages • valeurs hautes / valeurs basses • Moyennes mobiles • Moyennes mobiles centrées • Recherche de tendances • Ajustement manuel • Méthode de la double moyenne • Méthode des moindres carrés • Elimination des variations saisonnières (dessaisonnalisation) • Moyennes périodiques • Méthode du rapport au trend • Corrélation • Corrélation simple • Corrélation multiple

7. La prévision opérationnelle : Les méthodes d’exploration du futur : • Estimations et simulations • Par les vendeurs • Par les clients • Simulations • La prospective • Le scénario

8. La prévision opérationnelle : Une attitude : • Rationalité et inconnues • Termes des prévisions • Contrôle du processus

9. Le processus budgétaire : • Le cadre • La mise en œuvre

10. I - Cadre du processus budgétaire : • Le principe • Le déroulement • La structure organisationnelle

11. Principes d’un processus budgétaire : • Approche globale ? • La responsabilité budgétaire (centres de responsabilité) • La solidarité nécessaire • La cohérence à long terme • L’actualisation

12. Principes d’un processus budgétaire : Couplage avec la méthode de direction Exemple : Direction par Objectifs

13. Principes d’un processus budgétaire : Connexion avec la comptabilité Objectifs similaires ? Construction identique ? Impératifs compatibles ?

14. Déroulement d’un processus budgétaire : • Détermination des objectifs • Information sur les objectifs • Etudes préparatoires • Projets de budgets • Prébudgets • Budgets détaillés

15. Déroulement d’un processus budgétaire : Les repères chronologiques…

16. La structure organisationnelle : Quels centres de responsabilité ? • Centres d’analyse • Centres de coûts standards Les actions à entreprendre n’entraînent que des dépenses. On en mesure l’efficacité ou l’efficience. • Centres de dépenses discrétionnaires Pas de mesure l’efficacité ou l’efficience.

17. Centres de recettes • Centres de profits Possibilité de combiner au mieux coûts et recettes. • Centres d’investissement Responsabilité des actifs utilisés.

18. La structure organisationnelle : La nécessité d’une superposition L’influence sur la stratégie Alfred Chandler La structure hiérarchique La structure fonctionnelle La structure matricielle (approche en pool)

19. La structure organisationnelle : Le nœud de conflit budgétaire • L’autonomie • Le besoin de sécurité • Le besoin d’accomplissement (Chris Argyris) • L’opposition motivation / planification • L’opposition motivation / évaluation

20. La structure organisationnelle : L’animation budgétaire La centralisation indéfinie La théorie X (référentiel strict) La théorie Y DPO ou DPPO La théorie Z (Ouchi) Autonomie et adhésion Exemple Japon Le système pénalités / récompenses

21. La structure organisationnelle : L’animation budgétaire Le système pénalités / récompenses La conception du management humain La subordination hiérarchique La participation La contractualisation La professionnalisation

22. II – La mise en œuvre budgétaire : • La trésorerie, élément central • Les différents budgets • La consolidation et le contrôle budgétaire

23. La trésorerie, élément central : Le lien avec l’exigence comptable • L’IASB • La Banque de France • L’ OEC

24. La trésorerie, élément central : Le commentaire • Thomson • Colgate • Union Technologie (p.63)

25. La trésorerie, élément central : Les instruments de gestion du déficit • Leads and lags • Les crédits • Les opérations • Le partenariat • La titrisation

26. La trésorerie, élément central : Les instruments de gestion de l’excédent • Le placement • La gestion dynamique • Optimisation • Anticipation

27. La trésorerie, élément central : Le budget de trésorerie • Les encaissements • Les décaissements • Les soldes

28. La trésorerie, élément central : L’ajustement du Budget de Trésorerie • La position de trésorerie • De la TZ au BBZ D’où la nécessité d’une bonne consolidation budgétaire

29. Les différents budgets : Le budget commercial • Les prévisions de ventes • Les prévisions de frais

30. Le budget commercial : Les prévisions de ventes • La politique de prix • Segmentation des marchés et ventilation

31. Le budget commercial : Typologie des frais • Charges de mercatique (non proportionnelles) • publicité • promotion • Parrainage, mécénat…. • Autres charges de distribution (par service) • Marketing : études, moyens/actions • Ventes : animation des équipes • Administration des ventes : fichiers clients, correspondance, tournées • Emballage / expédition • Service après-vente

32. Le budget commercial : Les prévisions de frais • Analyse classique • Coût du centre • Rendement • Activité • Comportement des charges • coûts variables par segments • coûts fixes directs par segments • coûts fixes indirects par segments

33. Le budget commercial : Budgétisation des ventes et des frais de distribution • Autant de budgets que de responsables • Budgets par périodes de ventes • Budgets par régions • Budgets par famille de produits

34. Le budget des approvisionnements : Logistique et approvisionnement La logistique est constituée par l’ensemble des activités ayant pour objet la mise en place au moindre coût d’une quantité déterminée d’un produit à l’endroit et au moment où la demande existe (Association Française des Logisticiens d’Entreprise) • Missions de la logistique • Assurer les approvisionnements (prévisions, achats, transports, manutention, entreposage) • Assurer le fonctionnement de l’outil de travail (gestion des flux physiques, alimentation des postes de travail, maintenance) • Assurer le fonctionnement de l’outil de travail (gestion des flux physiques, alimentation des postes de travail, maintenance)

35. Le budget des approvisionnements : Organisation de la logistique • 1ère solution : pas de direction logistique Solution traditionnelle / éparpillement des responsabilités / absence de coordination / gonflement des stocks • 2ème solution : une direction logistique fonctionnelle Plusieurs services opérationnels mais une direction coordonnant l’ensemble • 3ème solution : une direction logistique opérationnelle Au maximum, elle coiffe l’ensemble des approvisionnements, la production, la distribution physique

36. Le budget des approvisionnements : Les éléments du budget • Le prix d’achat des produits • Les dates d’achat ou de prise de commande • Les quantités à acheter • Les dates probables de livraison (entrées en stock) • Les dates envisagées de ventes ou d’utilisation (sorties de stock) De plus : toutes dépenses entraînées par la constitution du stock ainsi que les conséquences de leur surabondance ou de leur insuffisance (analyse financière)

37. Le budget des approvisionnements : L’élément clef : le prix unitaire du produit acheté Coût de revient des marchandises Éléments du coût de production Élément primordial de la valorisation du stock • Pour le prévoir : la conjoncture, le marché du produit, la concurrence, la demande • Pour le commander , 2 cas: • Demande / livraison régulière • Demande irrégulière avec ou sans incertitude dans le délai de livraison

38. Le budget des approvisionnements : Le cas d’une demande et d’une livraison régulière La règle : le délai de livraison entraîne le stock ; Le but est de satisfaire la demande et d’entraîner une charge minimale • Quelles cadence d’approvisionnement optimale ? Celle qui minimise le coût de constitution et d’existence du stock • D’où provient le coût de stockage ? • Du coût de commande (différencier commande interne et externe) • Le coût de possession du stock : • Coût physique et matériel de magasinage • Coût de gestion • Coût financier

39. Le budget des approvisionnements : La cadence optimale Le modèle de Wilson N = Nombre de commandes dans l’année F = frais entraînés par commande t = taux de coût de possession C = Valeur annuelle des consommations Stock moyen = C / 2N Coût de possession = Ct / 2N Coût total du stock (Z) = NF + (Ct / 2N) La valeur N optimale (cadence optimale), Z doit être minimum NF + (Ct/2N) = FCt / 2, est constant (F, C, t sont des données) NF + (Ct / 2N) est minimale si : NF = Ct / 2N N² = Ct / 2F Cadence optimale N = √Ct / 2F Quantité de réapprovisionnement Q = K / N = K / √Ct / 2F Avec K = Consommation anuelle en quantité

40. Le budget des approvisionnements : Les critiques du modèle de Wilson Limites classiques des modèles lorsque apparaissent des cas particuliers exemples • Prix d’achats dégressifs • Ristournes • Pointes saisonnières • Contraintes de stockage • Contraintes de financement

41. Le budget des approvisionnements : Le cas d’une demande irrégulière Le principe : constitution d’un stock de sécurité • Détermination mathématique Coût de possession, coût de rupture, probabilité de rupture • Détermination empirique • Stock de sécurité = fraction du stock minimum Incertitude dans le délai de livraison Stock de sécurité complémentaire

42. Le budget des approvisionnements : Le cas d’une demande irrégulière Quel règle de renouvellement des commandes ? • 1er mode • Surveillance permanente du stock • Quantité de renouvellement constante • Intervalle de commande variable • 2ème mode • Connaissance intermittente du stock • Intervalle de commande fixe • Quantité de renouvellement variable Formule de Wilson

43. Le budget des approvisionnements : La cadence optimale Q = Quantité à commander B = Consommation prévue par unité de temps P = Périodicité d’approvisionnement T = délai d’approvisionnement (par unité de temps) A =, Stock de sécurité (en nombre d’unité de temps) M = Quantité en stock E = Quantité à recevoir sur commandes antérieures R = Quantité déjà affectée à une commande Q = B (P + T + A) – (M + E) + R Méthode utilisée notamment dans la MRP (Material Requirements Planning)

44. Le budget des approvisionnements : L’établissement du budget • Choix du système de renouvellement des commandes (à date fixe ou à quantité constante) • Choix d’un procédé de budgétisation (graphique et ou comptable avec fiche de stock) • Etablissement des 4 sous budgets : • Budget des commandes • Budget des livraisons • Budget des consommations • Budget des stocks • Valorisation

45. Le budget des approvisionnements : Le principe du stock nul : Première solution • Objectif : fabriquer différentes références pour l’approvisionnement commercial • Mise en fabrication implique la quantité à produire (la rafale) pour minimiser le coût de lancement de la série • Les rafales entrent dans les stocks intermédiaires jusqu’à l’obtention du produit fini La structure adaptée est dite en silos (départements séparés)

46. Le budget des approvisionnements : Le principe du stock nul Deuxième solution Le juste à temps est l’inverse de la solution précédente : la production est tirée par les commandes de clients La structure adaptée est dite en pipeline Dans tous les cas, utilité des fiches de flux : les Kanbans

47. Le budget des investissements : Les méthodes de rentabilité des investissements Récupération du capital investi Van Tri L’EVA de Stern et Stewart

48. Le budget des investissements : La budgétisation de l’investissement 3 moments différents : au moment de l’engagement, lors du décaissement, au moment de la réception de l’investissement. La procédure d’inscription des projets au budget : • Définition d’une enveloppe générale de financement ; • Définition de la fraction de l’enveloppe pour les impondérables ; • Etude des projets demandés par les différents responsables.

49. Le budget des investissements : La procédure d’approbation individuelle 2 aspects : Une étude détaillée du projet (d’un point de vue technique, financier et humain); Une approbation par la ligne hiérarchique de la demande de financement Les contrôles en cours de réalisation : • Un contrôle des montants ; • Un contrôle des délais ; Le calcul de post réalisation : • Un contrôle de la pertinence • Un contrôle de la procédure;

50. Le budget de la production : La méthode américaine : MAP Multiple Resource Allocation Procedure vise à définir l’allocation optimale des moyens en main d’œuvre, capital, matériel, matières, temps ; Le but est de réduire le coût de la production Exemple : la méthode Pert (Program Evaluation and Review Technic) Le chemin critique est la durée la plus longue pour une procédure. L’un des éléments fondamentaux est le temps de travail : • Temps d’activité • Temps de chargement normal (au cours duquel le temps de travail est utilisé à la préparation et à l’exécution d’opérations de production ; il comprend le nettoyage, l’entretien les transferts d’un poste à l’autre • Temps de fonctionnement (temps de chargement diminué des réglages) • Temps de marche (temps de fonctionnement diminué des temps de contrôle, de rectification…) Il faut définir la cadence de production ; Il faut définir l’unité de lancement et de mouvement (ULM) = le nombre de produits identiques travaillés de façon continue et qui font mouvement ensemble de poste à poste.