LE FINANCEMENT DE LA PERFORMANCE DU NIVEAU CENTRAL DU MINISTERE DE LA SANTE AU RWANDA

1. LE FINANCEMENT DE LA PERFORMANCE DU NIVEAU CENTRAL DU MINISTERE DE LA SANTE AU RWANDA (L’Etat vous ment qu’il vous paye et vous lui mentez que vous travaillez pour lui) Claude Sekabaraga, (Région Afrique/HSO: Heath system for outcomes), Banque Mondiale, Nairobi, Kenya

2. Sommaire • Contexte • Objectif • Fonctionnement (Regulation,evaluation) • Conclusion

3. Contexte • La régulation du secteur de la santé (Production et diffusion des politiques, des stratégies, des lois, des normes et le suivre de la mise en œuvre) est faible. • Le personnel est très instable et plus intéressé par les missions et ateliers que le travail de conception.

4. Contexte (Con’t) La faible performance est liée à des facteurs divers: • Très difficile travail (Documentation, rédaction, diffusion, etc.); • La nature et la paresse des individus; • Salaire bas et manque d’un cadre de motivation du personnel; • L’absence d’esprit d’équipe.

5. Objectifs • Améliorer la performance des équipes et des individus avec des INCITATIFS qui ciblent les goulots d’étranglement de la régulation du secteur de la santé; • Augmenter la rémunération du personnel pour le stabiliser.

6. Les indicateurs Les indicateurs de performance sont en quatre catégories: • Les indicateurs destinés à mesurer les conditions de base pour qu’un service soit éligible ; • Les indicateurs destinés à mesurer l’ élaboration des outils de régulation; • Les indicateurs de mesure des activités de routine communes à tous les services • Les indicateurs spécifiques de chaque service et de chaque agent qui sont des activités contenues dans le plan d’action.

7. Les conditions d’ éligibilité • Existence d’un plan d’action annuel ; • Existence d’un plan d’approvisionnement annuel ; • Existence d’un plan de décaissement annuel. • La conformité de ces plans avec les canevas officiels, la précision des calendriers et les sources de financement (Budgets) constituent les éléments de qualité.

8. Les interventions de régulation • L’existence de documents actualisés (moins de 5 ans)de politiques, de stratégies, normes, guides et directives; • La disponibilité de données statistiques trimestrielles; • La fonctionnalité permanente de l’internet;

9. Les interventions de régulation(Con’t) • La mise sur le site internet des documents produits (Actualisation du site internet); • La rupture de stock en matériel essentiel ; • L’existence de manuel de procédures standards de prestation de services ; • La gestion du courrier selon les standards (Enregistrement entrée et sortie, classement électronique et manuel, etc.)

10. Les activités de routine communes àtous les services • L’élaboration des rapports (techniques et financiers) durant la première semaine de chaque trimestre ; • L’organisation des réunions hebdomadaires de service (rapports de réunions).

11. Les activités spécifiques àchaque service • Les indicateurs de mesure des interventions spécifiques de chaque service et de chaque agent qui sont des activités contenues dans le plan d’action du Ministère de la santé ou du service • La mise en œuvre du plan d’action du Ministère de la santé ; • La mise en œuvre des plans d’action spécifiques des Institutions.

12. Le financement de la performance • Il y a une évaluation trimestrielle de l’équipé par les équipes paires et une évaluation individuelle par le superviseur. • La valeur de la performance de l’équipe sera celle du chef d’équipe. Les autres membres de l’équipe seront évalues par leur superviseur. • La répartition de la valeur de la performance des equipes est comme suit : • Les conditions de base : 40% ; • Les interventions stratégiques : 15% ; • Les interventions communes : 30% ; • Les interventions spécifiques : 15%.

13. La rémunération individuelle est sur base de crédits. La valeur d’un crédit est de 50,000 FRW net. • La marge de crédits va de 2 à 10 selon les catégories suivantes : • Le personnel dit non qualifie : 2 ; • Les secrétaires : 4 ; • Les professionnels : 6 ; • Les coordinateurs : 8 ; • Les Directeurs : 10. • Pour assurer l’équité, le personnel payé par le MIFOTRA aura en plus 2 crédits, les projets qui appliquent le barème inférieur au barème des projets aura 1 crédit en plus et le personnel qui font des heures supplémentaires de part la nature de leur travail, ici en l’occurrence, l’assistant administratifs du Ministre et du Secrétaires Permanent) aura 1 crédit en plus.

14. Gouvernance/régulation Le Ministre nomme une équipe de 8 personnes qui forment l’équipe du comité de pilotage. Cette équipe est mandatée pour toutes les activités en rapport avec la régulation du FBPau niveau central. • Les termes de référence du comité de pilotage sont: • Approuver les indicateurs des équipes et valider les grilles d’évaluation des équipes; • Compiler à temps les rapports des équipes pour en faire un seul rapport; • Organiser le programme d’évaluation par les équipes d’évaluateurs (Par les paires).

15. Gouvernance/régulation (Con’t) • Valider et soumettre dans le délai le rapport au Ministre et au Secrétaire Permanentpour non objection dans une période de deux semaines et le transmettre aux gestionnaires des fonds engagés dans le PBF du niveau central; • Servir d’organe de recours en cas de litige éventuel; • Il constitue également une plate-forme présentant l’opportunité de discussion d’autres questions éventuelles en rapport avec l’amélioration de la performance au niveau central.

16. Résultats

17. Résultats

18. Points forts et faibles • Points forts: Outil puissant et souple pour faire produire les résultats désirés très rapidement; • Points faibles: La qualité technique n’est pas très considérée par manque de mécanisme approprié. Le financement de la performance est a 100% octroyé au personnel.

19. Grands défis • Avoir des équipes autonomes qui gèrent tous les aspects de la performance comme pour les FOSA; • Plus grande politisation car équipes supervisées directement par les politiciens; • Lien plus étroit avec le salaire et risque d’en faire un droit (Primes).

20. Conclusion • Le FBR est un outil qui permet au décideur/gestionnaire d’agir sur le comportement du fonctionnaire sans entrainer des résistances; • Les interventions et les indicateurs y relatifs àfinancer doivent être dynamique en fonction des problèmes àrésoudre.