1 / 96

Zarzadzanie

Czy zarzadzanie jest synonimem kierowania?. . Zarzadzanie a kierowanie. Kierowanie to: dzialanie zmierzajace do spowodowania funkcjonowania rzeczy, zgodnie z celem tego, kto nimi kieruje.... powodowanie, aby ktos lub cos zachowalo sie zgodnie z wola kierujacego.... Zarzadzanie a kierowanie.

Gabriel
Télécharger la présentation

Zarzadzanie

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript


    1. Zarzadzanie Szkolenie finansowane z srodkw Ministerstwa Gospodarki w ramach projektu AIP PWSZ w Elblagu

    2. Czy zarzadzanie jest synonimem kierowania?

    3. Zarzadzanie a kierowanie Kierowanie to: dzialanie zmierzajace do spowodowania funkcjonowania rzeczy, zgodnie z celem tego, kto nimi kieruje.... powodowanie, aby ktos lub cos zachowalo sie zgodnie z wola kierujacego...

    4. Zarzadzanie a kierowanie Zarzadzanie to: szczeglny rodzaj kierowania oparty na wladzy organizacyjnej, wynikajacej z prawa wlasnosci rzeczowych srodkw dzialania... dzialalnosc kierownicza polegajaca na ustaleniu celw i powodowaniu ich realizacji....

    5. Zarzadzanie a kierowanie dysponowanie majatkiem i wyznaczanie mu celu gospodarczego... proces doprowadzania do wykonania okreslonych rzeczy sprawnie, skutecznie, wsplnie z innymi ludzmi i poprzez nich...

    6. Zarzadzanie a kierowanie zestaw dzialan (obejmujacy planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie tj. kierowanie ludzmi i kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe, informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiagniecia celw organizacji w sposb sprawny i skuteczny...

    7. Zarzadzanie wladza organizacyjna Warunkiem skutecznego kierowania, a wiec oddzialywania na ludzi, by zachowywali sie zgodnie z nasza wola, jest posiadanie wladzy organizacyjnej.

    8. Zrdla wladzy organizacyjnej charyzma, tradycja, przymus, wlasnosc ludzi, wlasnosc rzeczy, autorytet, uczucie.

    9. Proces zarzadzania

    10. Proces zarzadzania realizacja dazen organizacji planowanie, organizowanie, przewodzenie, kontrolowanie.

    11. Proces zarzadzania - planowanie Planowanie to wyznaczanie celw organizacji, ustalanie generalnej strategii ich osiagniecia oraz opracowywanie zwartej hierarchii planw, aby integrowac i koordynowac dzialania.

    12. Proces zarzadzania - organizowanie Organizowanie to okreslenie zadan do wykonania oraz ustalenie, kto je wykona, jak je grupowac, kto komu podlega i gdzie ma sie podejmowac decyzje.

    13. Proces zarzadzania - przewodzenie Przewodzenie to motywowanie pracownikw, kierowanie czynnosciami innych osb, wybieranie najskuteczniejszego kanalu komunikacji i rozstrzyganie konfliktw.

    14. Proces zarzadzania - kontrolowanie Kontrolowanie to proces monitorowania wynikw, porwnywania ich z celami i korygowania wszelkich znaczacych odchylen.

    15. Kierownicy/menedzerowie

    16. Zarzadzanie kierownik, menedzer Co ma wsplnego przelozona oddzialu intensywnej terapii, ktra nadzoruje prace 11 pielegniarek wyspecjalizowanych w opiece nad chorymi w stanie krytycznym z prezesem General Motors Corpration, liczacej ponad 608 000 czlonkw ?

    17. Zarzadzanie kierownik, menedzer Oboje, choc w rznym stopniu odpowiadaja za realizacje procesu zarzadzania planuja, podejmuja decyzje, organizuja, przewodza ludziom oraz kontroluja zasoby ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne.

    18. Zarzadzanie kierownik, menedzer Czy kazdy nadaje sie na funkcje kierownika / menedzera? Jakie cechy powinien posiadac dobry menedzer?

    19. Zarzadzanie kierownik, menedzer Za co ceni Pan/Pani swojego przelozonego? Lubie mojego szefa, bo jest wyrozumialy, czasami przymyka oko. Cenie swojego przelozonego, bo motywuje mnie do pracy. Cenie swojego przelozonego, bo moge z nim o wszystkim porozmawiac.

    20. Zarzadzanie kierownik, menedzer Cenie swojego przelozonego, bo jest konsekwentny, jasno precyzuje zadania i przydziela obowiazki. Cenie swojego przelozonego, bo nie traktuje pracownikw z gry, traktuje nasz zespl jak partnerw. Cenie swojego przelozonego, bo na imprezie integracyjnej bawil sie z nami do rana.

    21. Zarzadzanie kierownik, menedzer Cenie swojego przelozonego, bo jest sprawiedliwy wobec wszystkich pracownikw, wszystkich traktuje jednakowo. No i interesuje sie sportem...pilka tak jak ja. Cenie swojego przelozonego za wiele rzeczy, jest dla mnie autorytetem, ma ogromna wiedze i doswiadczenie. Fragment badania przeprowadzonego na zlecenie firmy ABC FIRMY na grupie 1000 osb w 2006 r.

    22. Umiejetnosci skutecznego menedzera

    23. Umiejetnosci skutecznego menedzera umiejetnosci koncepcyjne umiejetnosci interpersonalne umiejetnosci techniczne

    24. Umiejetnosci skutecznego menedzera umiejetnosci diagnostyczne umiejetnosci komunikowania sie umiejetnosci decyzyjne umiejetnosci gospodarowania czasem

    25. Skuteczne zarzadzanie Nie ma przedsiebiorstw efektywnych czy nieefektywnych, sa tylko firmy lepiej lub gorzej zarzadzane. Peter Drucker

    26. Role menedzera role interpersonalne reprezentant przywdca lacznik role informacyjne obserwator propagator rzecznik

    27. Role menedzera role decyzyjne przeciwdzialanie zaklceniom dysponent zasobw negocjator

    28. Style kierowania

    29. Style kierowania styl zadaniowy - w ktrym kierownik przejawia wylaczne i duze zainteresowanie zadaniami styl osobowy - wylaczne i duze zainteresowanie ludzmi styl unikowy - brak zainteresowania ludzmi i zadaniami

    30. Style kierowania styl zachowawczy - srednie zainteresowanie zadaniami i ludzmi, styl optymalny - duze zainteresowanie zadaniami i ludzmi. Klasyfikacja wg. Robert Blake i Jane Mouton

    31. Style kierowania przyjazny (towarzyski) - kierownik koncentruje sie na problemach pracowniczych, w niewielkim stopniu na zadaniach. Lubi kontakty z podwladnymi i ma zdolnosc rozwiazywania konfliktw, jednak nie pobudzania podwladnych do dzialania.

    32. Style kierowania kompleksowy (zintegrowany) - kierownik koncentruje sie zarwno na aktualnie wykonywanych zadaniach, jak i docenia znaczenie indywidualizacji pracownikw. Narady grupowe sa dla niego forma ustalania zadan, a ludzi ocenia ze wzgledu na ich przydatnosc. Jest dalekowzroczny i kieruje ludzmi przez wskazywanie im idealw i stawianie ambitnych zadan.

    33. Style kierowania wyizolowany (separujacy sie) - w niewielkim stopniu nastawiony i na zadania, i na ludzi. Stosuje kary w postaci cofania uprawnien decyzyjnych. Unika innowacji, preferuje metody znane i wyprbowane. Ma trudnosci z nawiazaniem kontaktw i wspldzialaniem z ludzmi. Ceni racjonalnosc, a za zgubne uwaza uleganie emocjom.

    34. Style kierowania gorliwy (poswiecajacy sie) - skoncentrowany na zadaniach, chce uzyskac dominacje nad innymi, udzielajac podwladnym instrukcji i wskazwek. Dziala w krtkiej perspektywie, a podwladnych ocenia z punktu widzenia ich przydatnosci do wykonywania zadan. Nagrody i kary uwaza za najlepsze narzedzia kierowania. Klasyfikacja wg. William J. Reddin

    35. Style kierowania misjonarz wklada wiele wysilku przede wszystkim w zapewnienie jak najlepszych stosunkw miedzyludzkich. Przez otoczenie jest odbierany jako czlowiek mily, ale nieskuteczny, nie umiejacy stawiac zadan a bardziej jeszcze egzekwowac ich wykonanie.

    36. Style kierowania dezerter ucieka od kierowania. Wiele problemw, ktre powinien rozwiazywac, badz nie rozwiazuje ich wcale, badz przekazuje do rozwiazania innym. Przez otoczenie jest oceniany jako niezaangazowany w prace.

    37. Style kierowania kompromista (ugodowy) bardzo podatny na wplyw otoczenia. Lubi zgadzac sie we wszystkimi i zawsze. Koncentruje sie przede wszystkim na rozwiazywaniu zagadnien biezacych, pomijajac te o dluzszym horyzoncie czasu.

    38. Style kierowania autokrata dazacy za wszelka cene do wykonania zadan. Przez otoczenie oceniany jest jako nie majacy zaufania do ludzi, apodyktyczny, niezyczliwy, co sprawia, ze trudno mu uzyskiwac dobre rezultaty, nie mwiac juz o klimacie wewnatrz kierowanego zespolu. Klasyfikacja wg. William J. Reddin style mniej efektywne

    39. Style kierowania rozwojowiec (otwarty) uwazany za czlowieka ufnego, delegujacego uprawnienia na podwladnych, dbajacego zarazem o ich rozwj. Takie nastawienie zapewnia mu sukcesy, tym wieksze, im bardziej zintegrowany jest zespl.

    40. Style kierowania administrator (dyrektorski) umie stawic i stawia wysokie wymagania sobie i podwladnym. Kladzie nacisk na prace zespolowa, potrafi skutecznie dobierac ludzi, co zapewnia mu skutecznosc dzialania.

    41. Style kierowania zyczliwy autokrata stara sie realizowac zadania bez zrazania sobie ludzi. Tych ostatnich traktuje co prawda instrumentalnie, ale w miare im ufa i pozostawia samodzielnosc dzialania. Dzieki temu moze miec dobre wyniki nawet przy ambitnych zadaniach. Klasyfikacja wg. William J. Reddin style bardziej efektywne

    42. Style kierowania autokrata surowy - oczekuje wiernego podporzadkowania sie, utrzymuje dystans, wzbudza w pracownikach lek i stosuje zwykle kary materialne. Nie wlacza pracownikw w proces podejmowania decyzji, nie korzysta z ich rad i sugestii, polecenia wydaje w formie rozkazu.

    43. Style kierowania autokrata zyczliwy- oczekuje pelnego podporzadkowania sie w zamian za okreslone przywileje, czasami stosuje nagrody dla najbardziej poslusznych, zyczliwie traktuje pracownikw, ale rzadko korzysta z ich rad. Nagradza przede wszystkim lojalnosc, dzielac dobra, ktrych jest dysponentem stosownie do przejawiania odpowiadajacych mu zachowan. Ma tu wiec miejsce pelne podporzadkowanie podwladnych w zamian za uzyskiwane przywileje.

    44. Style kierowania autokrata nieudolny - jest apodyktyczny, zmienny, nieobliczalny w podejmowaniu decyzji. Pracownicy majacy autokratycznego kierownika sa podejrzliwi, niekolezenscy, nie ma wsplpracy w zespole, jest malo interakcji pomiedzy nimi i sa one podszyte obawa. Klasyfikacja wg. J.A.Browna

    45. Style kierowania styl osobisty - cechuje okreslony egocentryzm kierownika, ktry samodzielnie podejmuje decyzje w przeswiadczeniu o swojej nieomylnosci, jest wymagajacy, zada dyscypliny, zwieksza kontrole i spoistosc organizacyjna, a jednoczesnie jest zmienny w nastrojach.

    46. Style kierowania styl osobisty impulsywny - jest odmiana stylu osobistego. Kierownik jest entuzjasta, czlowiekiem o impulsywnej naturze, niezwykle kreatywny, nie potrafi jednak konsekwentnie realizowac swoich pomyslw. Zaniedbuje organizacje podstawowa, dobiera ludzi kierujac sie doraznym entuzjazmem. Wprowadza chaos organizacyjny.

    47. Style kierowania styl bezosobowy - zdecydowanie rzni sie od stylu osobistego. Kierownik nie angazuje sie emocjonalnie, reprezentuje postawe racjonalna o okreslonej skali powsciagliwosci i dystansu.

    48. Style kierowania styl zbiorowy - jest odpowiednikiem stylu demokratycznego. Kierownik jest czlonkiem grypy pelnym zyczliwosci, decyzje podejmowane sa kolektywnie w wyniku dyskusji.

    49. Style kierowania styl spokojny - jest funkcja uporzadkowanej i spokojnej natury kierownika. Podstawowymi cechami tego stylu sa lad i spokj. Decyzje podejmowane sa ze spokojem i rozwaznie. Klasyfikacja wg. G.S Sergiego

    50. Style kierowania Ktry z omwionych stylw kierowania jest najlepszy?

    51. Style kierowania Nie ma idealnego stylu kierowania, ktry sprawdzalby sie w kazdym zespole. Dla lidera zespolu najistotniejsze jest uswiadomienie sobie, jaki jest jego naturalny styl oraz jakie inne style moga w danym zespole sprawdzac sie lepiej.

    52. Nawyki umyslu skutecznego menedzera

    53. Rodzaje kierownikw

    54. Rodzaje kierownikw kierownicy najnizszego szczebla nadzoruja wykonawcw np.: brygadzista, mistrz. kierownicy sredniego szczebla nadzoruja prace innych kierownikw.

    55. Rodzaje kierownikw naczelne kierownictwo ponosza odpowiedzialnosc za caloksztalt zarzadzania organizacja. Nazywa sie ich menedzerami, dyrektorami naczelnymi, prezesami, wiceprezesami.

    56. Zarzadzanie jako proces decyzyjny

    57. Zarzadzanie jako proces decyzyjny okreslenie problemu decyzyjnego badanie/ poznanie problemu sformulowanie wariantw decyzyjnych

    58. Zarzadzanie jako proces decyzyjny wybr optymalnego wariantu przekazanie decyzji do wykonania kontrola realizacji decyzji

    59. Metody zarzadzania

    60. Metody zarzadzania metoda delegacji uprawnien zarzadzanie przez wyniki zarzadzanie przez wyjatki zarzadzanie przez normowanie pracy zarzadzanie przez konflikt zarzadzanie przez cele

    61. Metody zarzadzania Metoda delegacji uprawnien czasowe przekazanie uprawnien organom nizszych szczebli w zakresie wyznaczonych zadan.

    62. Metody zarzadzania Zarzadzanie przez wyniki optymalizacja wykorzystania zdolnosci produkcyjnych przedsiebiorstwa.

    63. Metody zarzadzania Zarzadzanie przez wyjatki przedmiotem zainteresowania i reakcji decyzyjnych sa odchylenia. Ich przekroczenie wymaga powiadomienia kierownictwa wyzszych szczebli.

    64. Metody zarzadzania Zarzadzanie przez normowanie pracy praca jest mierzalna, wydajnosc pracy okresla sie za pomoca norm.

    65. Metody zarzadzania Zarzadzanie przez konflikt - polega na celowym prowokowaniu konfliktw wsrd pracownikw i rozwiazywaniu ich zgodnie z celami wlasnymi lub organizacji.

    66. Metody zarzadzania Zarzadzanie przez cele ustalanie celw i zadan poszczeglnym pracownikom, a nastepnie kontrola ich wykonania.

    67. Zarzadzanie przez cele Polega na ustalaniu przez kierownikw wraz z podleglymi im pracownikami wsplnych celw.

    68. Zarzadzanie przez konflikt

    69. Zarzadzanie konfliktem Zarzadzanie konfliktem nalezy do zwyklych, codziennych obowiazkw menedzera. Ci, ktrzy zarzadzaja wiekszymi zespolami musza poswiecac wiele czasu na aspekt zarzadzania sytuacja konfliktowa, majac na wzgledzie dlugoterminowe rozwiazania, korzystne dla firmy.

    70. Zarzadzanie konfliktem Prawdopodobienstwo wypracowania dobrego rozwiazania jest wieksze kiedy menedzer poprowadzi strony konfliktu tylko do pewnego momentu, a one same w konsekwencji wskaza mozliwe drogi wyjscia z kryzysu.

    71. Zarzadzanie konfliktem Aby rozwiazanie konfliktu bylo mozliwe wszystkie strony musza przyznac, ze problem istnieje. Menedzer powinien stworzyc atmosfere zaufania i przekonac pracownikw, ze konflikty to cos normalnego. Problem powinien zostac zanalizowany razem z menedzerem jako mediatorem. Nastepnie strony powinny wskazac wszystkie najlepsze rozwiazania dla problemu i zgodnie wybrac jedno. Menedzer powinien pomc stronom konstruktywnie wdrozyc najlepszy, wsplnie ustalony sposb rozwiazania konfliktu.

    72. Zarzadzanie konfliktem Jak stymulowac twrcze konflikty: - wspierac pozytywna rywalizacje miedzy grupami, - wprowadzajac do zespolu nowych czlonkw prezentujacych nowe wartosci, - wsplnie zmieniac struktury, procedury i reguly dzialania, - zachecac do prezentowania swoich pogladw i pomyslw.

    73. Zarzadzanie konfliktem Jak unikac szkodliwych konfliktw: - stawiac cele grupowe nad indywidualnymi, - ustalac jasne procedury i reguly dzialania, - usprawniac kanaly informacyjne w firmie, - opracowac procedury rozwiazywania konfliktw

    74. Zarzadzanie konfliktem Badania pokazuja, ze przecietny menedzer poswieca dziennie 20% swojego czasu prbujac zaradzic konfliktom. Chociaz konflikty sa czyms normalnym w srodowisku pracy, wazne jest aby szybko rozpoznawac ich zrdla i poszukiwac rozwiazan, ktre na stale wyeliminuja przyczyny. Wazne jest, aby szybko wylapac i pokonac szkodliwy aspekt konfliktu, co wiecej, sprbowac wyszukac korzysci jakie moga pojawic sie w tej trudnej sytuacji.

    75. Zarzadzanie konfliktem Manipulacja w zarzadzaniu przez konflikt Polega na celowym prowokowaniu konfliktw wsrd pracownikw i rozwiazywaniu ich zgodnie z celami wlasnymi lub organizacji; w trakcie takiego dzialania kierownik okazuje pozory szczerosci i partnerstwa oraz jednoczesnie stosuje ukryte techniki zmuszajace podwladnych do odpowiednich dzialan.

    76. Zarzadzanie konfliktem Sposoby manipulacji przez konflikt to: Infiltracja Kooptacja Reorientacja

    77. Zarzadzanie konfliktem 1) Infiltracja wprowadza sie do zespolu nowych czlonkw, ktrzy wplywaja swiadomie badz nieswiadomie na zachowania pracownikw wedlug oczekiwan kierownika; nowy pracownik moze prezentowac poglady badz dzialania malo popularne w grupie lecz zwiazane z waznymi dla grupy sprawami. zlo, ktre znosimy cierpliwie, gdy wydaje sie nieuniknione, staje sie nie do wytrzymania, kiedy ktos podsunie nam mysl, ze mozna go uniknac

    78. Zarzadzanie konfliktem 2) Kooptacja pozyskuje sie z zespolu zwolennikw popierajacych decyzje badz punkt widzenia kierownika w konkretnej sprawie; przed podjeciem przez kierownika niepopularnej decyzji moze on uruchomic gre spoleczna poprzez pozyskanie zwolennikw i uswiadomienie im osobistych korzysci mozliwych do osiagniecia po zrealizowaniu odpowiedniej decyzji;

    79. Zarzadzanie konfliktem 3) Reorientacja odwraca sie uwage pracownikw od dotychczasowego problemu i koncentruje sie ich uwage na zupelnie nowym problemie; uzyskuje sie dzieki temu wieksza spjnosc grupy poprzez ujawnienie nowego wsplnego zagrozenia, w obliczu tego dotychczasowe nieporozumienia staja sie nieistotne.

    80. Negatywne aspekty konfliktw

    81. Negatywne aspekty konfliktw 1) Zakres psychiczny trudnosci z koncentracja i jasnoscia myslenia, osoba moze popadac w irytacje i moze miec problemy z relaksacja.

    82. Negatywne aspekty konfliktw 2) Symptomy fizyczne nasilajace sie w czasie trwania konfliktu i objawiajace sie blami glowy, problemami ze snem, ukladem trawiennym; moga powodowac powazniejsze schorzenia w postaci wrzodw zoladka i podwyzszonego cisnienia.

    83. Negatywne aspekty konfliktw 3) Oznaki behawioralne polegajace na wycofaniu sie z relacji z ludzmi, alkoholizm, naduzywanie lekw uspokajajacych.

    84. Pozytywne aspekty konfliktw

    85. Pozytywne aspekty konfliktw 1) Konflikty przyczyniaja sie do zmian. Bywaja one czesto silnym, niezbednym impulsem do zmian. Brak zmian oznacza czesto stagnacje, trudnosci z dostosowaniem sie do nowych warunkw zycia, udawanie, ze wszystkim jest dobrze. Ukazuja one slabe strony, sklaniaja do modyfikacji postepowania.

    86. Pozytywne aspekty konfliktw 2) Konflikt sprzyja lepszemu poznaniu siebie. W normalnych warunkach mozemy nie zdawac sobie wyraznie sprawy z tego, na czym najbardziej nam zalezy, jakie sa nasze najwazniejsze cele. Konfrontacja ze stanowiskami i interesami innych osb sklania, aby sie nad nimi powaznie zastanowic. Sytuacje konfliktowe to takze dobra okazja, by sprawdzic swoje umiejetnosci, czy tez ujawniaja sie np. problemy z kontrolowaniem wlasnych emocji.

    87. Pozytywne aspekty konfliktw 3) Konflikty stanowia okazje do poznania innych osb. Mozna dowiedziec sie, na czym im zalezy ( jakie sa ich interesy). Zaobserwowac jakimi motywami sie kieruja. Poznac cechy charakteru i temperamentu, sposb formulowania mysli, odwage i pewnosc siebie. Sytuacje konfliktowe stwarzaja okazje do zauwazania cech, ktre trudno dostrzec na co dzien.

    88. Pozytywne aspekty konfliktw 4) Konflikty moga przyczynic sie do poprawy kontaktw w zespole. Istnieje powiedzenie: Kto sie lubi ten sie czubi. Moze sie okazac, ze spory i konflikty nie zawsze prowadza do wzajemnej niecheci. Konflikty czynia bardziej wyrazistymi podobienstwa i rznice miedzy ludzmi. Dostarczaja glebokich przezyc, ktre ludzi moga wiazac bardziej, niz spokojna obojetnosc. Po doswiadczeniu konfliktu ludzie moga czuc sie sobie blizsi, niz przed jego powstaniem. Jednak warunkiem jest pomyslne zakonczenie konfliktu. Pomyslne jego rozwiazanie daje ludziom poczucie sily i kompetencje, a wsplne doswiadczenia poglebiaja wzajemne wiezi.

    89. Przyczyny konfliktw w miejscach pracy

    90. Przyczyny konfliktw w miejscach pracy Przyczyny konfliktw w miejscach pracy: 1) czynniki charakterystyczne dla grupy, w ktrej pracujemy tworzenie sie klik presja grupowa i stereotypy

    91. Przyczyny konfliktw w miejscach pracy 2) czynniki wynikajace z relacji wzory komunikacji lamanie zasad, na ktrych oparta jest relacja

    92. Przyczyny konfliktw w miejscach pracy 3) czynniki zwiazane z rznicami indywidualnymi zderzenie osobowosci rznice wiekowe i rodzajowe

    93. Przyczyny konfliktw w miejscach pracy 4) czynniki wynikajace z naszych ocen i traktowania innych zalozenia na temat innych osb naduzycie autorytetu gra o wladze i manipulacja

    94. Zasady pozwalajace uniknac konfliktw w miejscu pracy

    95. Zasady pozwalajace uniknac konfliktw Zasady dla menedzerw Zasady dla podwladnych Zasady dla zwierzchnikw i podwladnych

    96. Zasady pozwalajace uniknac konfliktw Zasady dla menedzerw: informujcie podwladnych lub konsultujcie z nimi decyzje, ktre ich dotycza udzielajcie porad podopiecznym, zachecajcie ich do rozwoju i umozliwiajcie im go rozdzielajcie prace sprawiedliwie i uzasadniajcie decyzje okazujcie zrozumienie dla osobistych problemw podwladnych w razie koniecznosci broncie ich interesw

    97. Zasady pozwalajace uniknac konfliktw Zasady dla podwladnych: przestrzegajcie uzasadnionych przepisw, ale nie badzcie zbyt ulegli. Kwestionowanie niejasnych polecen jest jak najbardziej dopuszczalne. wypelniajcie polecenia, ale wprowadzajcie innowacje jezeli to mozliwe prezentujcie i broncie wlasnych pomyslw, gdy wydaja sie wam tego warte kierujcie skargi bezposrednio do przelozonego zamiast dzielic sie nimi z innymi pracownikami akceptujcie konstruktywna krytyke

More Related