960 likes | 1.58k Vues
Czy zarzadzanie jest synonimem kierowania?. . Zarzadzanie a kierowanie. Kierowanie to: dzialanie zmierzajace do spowodowania funkcjonowania rzeczy, zgodnie z celem tego, kto nimi kieruje.... powodowanie, aby ktos lub cos zachowalo sie zgodnie z wola kierujacego.... Zarzadzanie a kierowanie.
E N D
1. Zarzadzanie Szkolenie finansowane z srodkw Ministerstwa Gospodarki w ramach projektu AIP PWSZ w Elblagu
2. Czy zarzadzanie jest synonimem kierowania?
3. Zarzadzanie a kierowanie Kierowanie to:
dzialanie zmierzajace do spowodowania funkcjonowania rzeczy, zgodnie z celem tego, kto nimi kieruje....
powodowanie, aby ktos lub cos zachowalo sie zgodnie z wola kierujacego...
4. Zarzadzanie a kierowanie Zarzadzanie to:
szczeglny rodzaj kierowania oparty na wladzy organizacyjnej, wynikajacej z prawa wlasnosci rzeczowych srodkw dzialania...
dzialalnosc kierownicza polegajaca na ustaleniu celw i powodowaniu ich realizacji....
5. Zarzadzanie a kierowanie dysponowanie majatkiem i wyznaczanie mu celu gospodarczego...
proces doprowadzania do wykonania okreslonych rzeczy sprawnie, skutecznie, wsplnie z innymi ludzmi i poprzez nich...
6. Zarzadzanie a kierowanie
zestaw dzialan (obejmujacy planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie tj. kierowanie ludzmi i kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe, informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiagniecia celw organizacji w sposb sprawny i skuteczny...
7. Zarzadzanie wladza organizacyjna
Warunkiem skutecznego kierowania, a wiec oddzialywania na ludzi, by zachowywali sie zgodnie z nasza wola, jest posiadanie wladzy organizacyjnej.
8. Zrdla wladzy organizacyjnej charyzma,
tradycja,
przymus,
wlasnosc ludzi,
wlasnosc rzeczy,
autorytet,
uczucie.
9. Proces zarzadzania
10. Proces zarzadzania realizacja dazen organizacji
planowanie,
organizowanie,
przewodzenie,
kontrolowanie.
11. Proces zarzadzania - planowanie
Planowanie to wyznaczanie celw
organizacji, ustalanie generalnej strategii ich osiagniecia oraz opracowywanie zwartej hierarchii planw, aby integrowac i koordynowac dzialania.
12. Proces zarzadzania - organizowanie
Organizowanie to okreslenie zadan do wykonania oraz ustalenie, kto je wykona, jak je grupowac, kto komu podlega i gdzie ma sie podejmowac decyzje.
13. Proces zarzadzania - przewodzenie
Przewodzenie to motywowanie pracownikw, kierowanie czynnosciami innych osb, wybieranie najskuteczniejszego kanalu komunikacji i rozstrzyganie konfliktw.
14. Proces zarzadzania - kontrolowanie
Kontrolowanie to proces monitorowania wynikw, porwnywania ich z celami i korygowania wszelkich znaczacych odchylen.
15. Kierownicy/menedzerowie
16. Zarzadzanie kierownik, menedzer Co ma wsplnego przelozona oddzialu intensywnej terapii, ktra nadzoruje prace 11 pielegniarek wyspecjalizowanych w opiece nad chorymi w stanie krytycznym z
prezesem General Motors Corpration, liczacej ponad 608 000 czlonkw ?
17. Zarzadzanie kierownik, menedzer Oboje, choc w rznym stopniu
odpowiadaja za realizacje procesu zarzadzania planuja, podejmuja decyzje, organizuja, przewodza ludziom oraz kontroluja zasoby ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne.
18. Zarzadzanie kierownik, menedzer
Czy kazdy nadaje sie na funkcje kierownika / menedzera?
Jakie cechy powinien posiadac dobry menedzer?
19. Zarzadzanie kierownik, menedzer Za co ceni Pan/Pani swojego przelozonego?
Lubie mojego szefa, bo jest wyrozumialy, czasami przymyka oko.
Cenie swojego przelozonego, bo motywuje mnie do pracy.
Cenie swojego przelozonego, bo moge z nim o wszystkim porozmawiac.
20. Zarzadzanie kierownik, menedzer Cenie swojego przelozonego, bo jest konsekwentny, jasno precyzuje zadania i przydziela obowiazki.
Cenie swojego przelozonego, bo nie traktuje pracownikw z gry, traktuje nasz zespl jak partnerw.
Cenie swojego przelozonego, bo na imprezie integracyjnej bawil sie z nami do rana.
21. Zarzadzanie kierownik, menedzer Cenie swojego przelozonego, bo jest sprawiedliwy wobec wszystkich pracownikw, wszystkich traktuje jednakowo. No i interesuje sie sportem...pilka tak jak ja.
Cenie swojego przelozonego za wiele rzeczy, jest dla mnie autorytetem, ma ogromna wiedze i doswiadczenie.
Fragment badania przeprowadzonego na zlecenie firmy ABC FIRMY na grupie 1000 osb w 2006 r.
22. Umiejetnosci skutecznego menedzera
23. Umiejetnosci skutecznego menedzera
umiejetnosci koncepcyjne
umiejetnosci interpersonalne
umiejetnosci techniczne
24. Umiejetnosci skutecznego menedzera
umiejetnosci diagnostyczne
umiejetnosci komunikowania sie
umiejetnosci decyzyjne
umiejetnosci gospodarowania czasem
25. Skuteczne zarzadzanie
Nie ma przedsiebiorstw efektywnych czy nieefektywnych, sa tylko firmy lepiej lub gorzej zarzadzane.
Peter Drucker
26. Role menedzera role interpersonalne
reprezentant
przywdca
lacznik
role informacyjne
obserwator
propagator
rzecznik
27. Role menedzera role decyzyjne
przeciwdzialanie zaklceniom
dysponent zasobw
negocjator
28. Style kierowania
29. Style kierowania styl zadaniowy - w ktrym kierownik przejawia wylaczne i duze zainteresowanie zadaniami
styl osobowy - wylaczne i duze zainteresowanie ludzmi
styl unikowy - brak zainteresowania ludzmi i zadaniami
30. Style kierowania styl zachowawczy - srednie zainteresowanie zadaniami i ludzmi,
styl optymalny - duze zainteresowanie zadaniami i ludzmi.
Klasyfikacja wg. Robert Blake i Jane Mouton
31. Style kierowania
przyjazny (towarzyski) - kierownik koncentruje sie na problemach pracowniczych, w niewielkim stopniu na zadaniach.
Lubi kontakty z podwladnymi i ma zdolnosc rozwiazywania konfliktw, jednak nie pobudzania podwladnych do dzialania.
32. Style kierowania
kompleksowy (zintegrowany) - kierownik koncentruje sie zarwno na aktualnie wykonywanych zadaniach, jak i docenia znaczenie indywidualizacji pracownikw.
Narady grupowe sa dla niego forma ustalania zadan, a ludzi ocenia ze wzgledu na ich przydatnosc. Jest dalekowzroczny i kieruje ludzmi przez wskazywanie im idealw i stawianie ambitnych zadan.
33. Style kierowania
wyizolowany (separujacy sie) - w niewielkim stopniu nastawiony i na zadania, i na ludzi.
Stosuje kary w postaci cofania uprawnien decyzyjnych. Unika innowacji, preferuje metody znane i wyprbowane. Ma trudnosci z nawiazaniem kontaktw i wspldzialaniem z ludzmi. Ceni racjonalnosc, a za zgubne uwaza uleganie emocjom.
34. Style kierowania
gorliwy (poswiecajacy sie) - skoncentrowany na zadaniach, chce uzyskac dominacje nad innymi, udzielajac podwladnym instrukcji i wskazwek. Dziala w krtkiej perspektywie, a podwladnych ocenia z punktu widzenia ich przydatnosci do wykonywania zadan. Nagrody i kary uwaza za najlepsze narzedzia kierowania.
Klasyfikacja wg. William J. Reddin
35. Style kierowania
misjonarz wklada wiele wysilku przede wszystkim w zapewnienie jak najlepszych stosunkw miedzyludzkich. Przez otoczenie jest odbierany jako czlowiek mily, ale nieskuteczny, nie umiejacy stawiac zadan a bardziej jeszcze egzekwowac ich wykonanie.
36. Style kierowania
dezerter ucieka od kierowania. Wiele problemw, ktre powinien rozwiazywac, badz nie rozwiazuje ich wcale, badz przekazuje do rozwiazania innym. Przez otoczenie jest oceniany jako niezaangazowany w prace.
37. Style kierowania
kompromista (ugodowy) bardzo podatny na wplyw otoczenia. Lubi zgadzac sie we wszystkimi i zawsze. Koncentruje sie przede wszystkim na rozwiazywaniu zagadnien biezacych, pomijajac te o dluzszym horyzoncie czasu.
38. Style kierowania
autokrata dazacy za wszelka cene do wykonania zadan. Przez otoczenie oceniany jest jako nie majacy zaufania do ludzi, apodyktyczny, niezyczliwy, co sprawia, ze trudno mu uzyskiwac dobre rezultaty, nie mwiac juz o klimacie wewnatrz kierowanego zespolu.
Klasyfikacja wg. William J. Reddin style mniej efektywne
39. Style kierowania
rozwojowiec (otwarty) uwazany za czlowieka ufnego, delegujacego uprawnienia na podwladnych, dbajacego zarazem o ich rozwj. Takie nastawienie zapewnia mu sukcesy, tym wieksze, im bardziej zintegrowany jest zespl.
40. Style kierowania
administrator (dyrektorski) umie stawic i stawia wysokie wymagania sobie i podwladnym. Kladzie nacisk na prace zespolowa, potrafi skutecznie dobierac ludzi, co zapewnia mu skutecznosc dzialania.
41. Style kierowania
zyczliwy autokrata stara sie realizowac zadania bez zrazania sobie ludzi. Tych ostatnich traktuje co prawda instrumentalnie, ale w miare im ufa i pozostawia samodzielnosc dzialania. Dzieki temu moze miec dobre wyniki nawet przy ambitnych zadaniach.
Klasyfikacja wg. William J. Reddin style bardziej efektywne
42. Style kierowania
autokrata surowy - oczekuje wiernego podporzadkowania sie, utrzymuje dystans, wzbudza w pracownikach lek i stosuje zwykle kary materialne. Nie wlacza pracownikw w proces podejmowania decyzji, nie korzysta z ich rad i sugestii, polecenia wydaje w formie rozkazu.
43. Style kierowania autokrata zyczliwy- oczekuje pelnego podporzadkowania sie w zamian za okreslone przywileje, czasami stosuje nagrody dla najbardziej poslusznych, zyczliwie traktuje pracownikw, ale rzadko korzysta z ich rad. Nagradza przede wszystkim lojalnosc, dzielac dobra, ktrych jest dysponentem stosownie do przejawiania odpowiadajacych mu zachowan. Ma tu wiec miejsce pelne podporzadkowanie podwladnych w zamian za uzyskiwane przywileje.
44. Style kierowania
autokrata nieudolny - jest apodyktyczny, zmienny, nieobliczalny w podejmowaniu decyzji. Pracownicy majacy autokratycznego kierownika sa podejrzliwi, niekolezenscy, nie ma wsplpracy w zespole, jest malo interakcji pomiedzy nimi i sa one podszyte obawa.
Klasyfikacja wg. J.A.Browna
45. Style kierowania
styl osobisty - cechuje okreslony egocentryzm kierownika, ktry samodzielnie podejmuje decyzje w przeswiadczeniu o swojej nieomylnosci, jest wymagajacy, zada dyscypliny, zwieksza kontrole i spoistosc organizacyjna, a jednoczesnie jest zmienny w nastrojach.
46. Style kierowania
styl osobisty impulsywny - jest odmiana stylu osobistego. Kierownik jest entuzjasta, czlowiekiem o impulsywnej naturze, niezwykle kreatywny, nie potrafi jednak konsekwentnie realizowac swoich pomyslw. Zaniedbuje organizacje podstawowa, dobiera ludzi kierujac sie doraznym entuzjazmem. Wprowadza chaos organizacyjny.
47. Style kierowania
styl bezosobowy - zdecydowanie rzni sie od stylu osobistego. Kierownik nie angazuje sie emocjonalnie, reprezentuje postawe racjonalna o okreslonej skali powsciagliwosci i dystansu.
48. Style kierowania
styl zbiorowy - jest odpowiednikiem stylu demokratycznego. Kierownik jest czlonkiem grypy pelnym zyczliwosci, decyzje podejmowane sa kolektywnie w wyniku dyskusji.
49. Style kierowania
styl spokojny - jest funkcja uporzadkowanej i spokojnej natury kierownika. Podstawowymi cechami tego stylu sa lad i spokj. Decyzje podejmowane sa ze spokojem i rozwaznie.
Klasyfikacja wg. G.S Sergiego
50. Style kierowania
Ktry z omwionych stylw kierowania jest najlepszy?
51. Style kierowania Nie ma idealnego stylu kierowania, ktry sprawdzalby sie w kazdym zespole.
Dla lidera zespolu najistotniejsze jest uswiadomienie sobie, jaki jest jego naturalny styl oraz jakie inne style moga w danym zespole sprawdzac sie lepiej.
52. Nawyki umyslu skutecznego menedzera
53. Rodzaje kierownikw
54. Rodzaje kierownikw
kierownicy najnizszego szczebla nadzoruja wykonawcw np.: brygadzista, mistrz.
kierownicy sredniego szczebla nadzoruja prace innych kierownikw.
55. Rodzaje kierownikw
naczelne kierownictwo ponosza odpowiedzialnosc za caloksztalt zarzadzania organizacja. Nazywa sie ich menedzerami, dyrektorami naczelnymi, prezesami, wiceprezesami.
56. Zarzadzanie jako proces decyzyjny
57. Zarzadzanie jako proces decyzyjny
okreslenie problemu decyzyjnego
badanie/ poznanie problemu
sformulowanie wariantw decyzyjnych
58. Zarzadzanie jako proces decyzyjny
wybr optymalnego wariantu
przekazanie decyzji do wykonania
kontrola realizacji decyzji
59. Metody zarzadzania
60. Metody zarzadzania metoda delegacji uprawnien
zarzadzanie przez wyniki
zarzadzanie przez wyjatki
zarzadzanie przez normowanie pracy
zarzadzanie przez konflikt
zarzadzanie przez cele
61. Metody zarzadzania
Metoda delegacji uprawnien czasowe przekazanie uprawnien organom nizszych szczebli w zakresie wyznaczonych zadan.
62. Metody zarzadzania
Zarzadzanie przez wyniki optymalizacja wykorzystania zdolnosci produkcyjnych przedsiebiorstwa.
63. Metody zarzadzania
Zarzadzanie przez wyjatki przedmiotem zainteresowania i reakcji decyzyjnych sa odchylenia.
Ich przekroczenie wymaga powiadomienia kierownictwa wyzszych szczebli.
64. Metody zarzadzania
Zarzadzanie przez normowanie pracy praca jest mierzalna, wydajnosc pracy okresla sie za pomoca norm.
65. Metody zarzadzania
Zarzadzanie przez konflikt - polega na celowym prowokowaniu konfliktw wsrd pracownikw i rozwiazywaniu ich zgodnie z celami wlasnymi lub organizacji.
66. Metody zarzadzania
Zarzadzanie przez cele ustalanie celw i zadan poszczeglnym pracownikom, a nastepnie kontrola ich wykonania.
67. Zarzadzanie przez cele
Polega na ustalaniu przez kierownikw wraz z podleglymi im pracownikami
wsplnych celw.
68. Zarzadzanie przez konflikt
69. Zarzadzanie konfliktem Zarzadzanie konfliktem nalezy do zwyklych, codziennych obowiazkw menedzera.
Ci, ktrzy zarzadzaja wiekszymi zespolami musza poswiecac wiele czasu na aspekt zarzadzania sytuacja konfliktowa, majac na wzgledzie dlugoterminowe rozwiazania, korzystne dla firmy.
70. Zarzadzanie konfliktem Prawdopodobienstwo wypracowania dobrego rozwiazania jest wieksze kiedy menedzer poprowadzi strony konfliktu tylko do pewnego momentu, a one same w konsekwencji wskaza mozliwe drogi wyjscia z kryzysu.
71. Zarzadzanie konfliktem Aby rozwiazanie konfliktu bylo mozliwe wszystkie strony musza przyznac, ze problem istnieje.
Menedzer powinien stworzyc atmosfere zaufania i przekonac pracownikw, ze konflikty to cos normalnego.
Problem powinien zostac zanalizowany razem z menedzerem jako mediatorem.
Nastepnie strony powinny wskazac wszystkie najlepsze rozwiazania dla problemu i zgodnie wybrac jedno. Menedzer powinien pomc stronom konstruktywnie wdrozyc najlepszy, wsplnie ustalony sposb rozwiazania konfliktu.
72. Zarzadzanie konfliktem Jak stymulowac twrcze konflikty:
- wspierac pozytywna rywalizacje miedzy grupami, - wprowadzajac do zespolu nowych czlonkw prezentujacych nowe wartosci, - wsplnie zmieniac struktury, procedury i reguly dzialania, - zachecac do prezentowania swoich pogladw i pomyslw.
73. Zarzadzanie konfliktem Jak unikac szkodliwych konfliktw:
- stawiac cele grupowe nad indywidualnymi, - ustalac jasne procedury i reguly dzialania, - usprawniac kanaly informacyjne w firmie, - opracowac procedury rozwiazywania konfliktw
74. Zarzadzanie konfliktem Badania pokazuja, ze przecietny menedzer poswieca dziennie 20% swojego czasu prbujac zaradzic konfliktom.
Chociaz konflikty sa czyms normalnym w srodowisku pracy, wazne jest aby szybko rozpoznawac ich zrdla i poszukiwac rozwiazan, ktre na stale wyeliminuja przyczyny. Wazne jest, aby szybko wylapac i pokonac szkodliwy aspekt konfliktu, co wiecej, sprbowac wyszukac korzysci jakie moga pojawic sie w tej trudnej sytuacji.
75. Zarzadzanie konfliktem Manipulacja w zarzadzaniu przez konflikt
Polega na celowym prowokowaniu konfliktw wsrd pracownikw i rozwiazywaniu ich zgodnie z celami wlasnymi lub organizacji; w trakcie takiego dzialania kierownik okazuje pozory szczerosci i partnerstwa oraz jednoczesnie stosuje ukryte techniki zmuszajace podwladnych do odpowiednich dzialan.
76. Zarzadzanie konfliktem Sposoby manipulacji przez konflikt to:
Infiltracja
Kooptacja
Reorientacja
77. Zarzadzanie konfliktem 1) Infiltracja wprowadza sie do zespolu nowych czlonkw, ktrzy wplywaja swiadomie badz nieswiadomie na zachowania pracownikw wedlug oczekiwan kierownika; nowy pracownik moze prezentowac poglady badz dzialania malo popularne w grupie lecz zwiazane z waznymi dla grupy sprawami.
zlo, ktre znosimy cierpliwie, gdy wydaje sie nieuniknione, staje sie nie do wytrzymania, kiedy ktos podsunie nam mysl, ze mozna go uniknac
78. Zarzadzanie konfliktem 2) Kooptacja pozyskuje sie z zespolu zwolennikw popierajacych decyzje badz punkt widzenia kierownika w konkretnej sprawie; przed podjeciem przez kierownika niepopularnej decyzji moze on uruchomic gre spoleczna poprzez pozyskanie zwolennikw i uswiadomienie im osobistych korzysci mozliwych do osiagniecia po zrealizowaniu odpowiedniej decyzji;
79. Zarzadzanie konfliktem 3) Reorientacja odwraca sie uwage pracownikw od dotychczasowego problemu i koncentruje sie ich uwage na zupelnie nowym problemie; uzyskuje sie dzieki temu wieksza spjnosc grupy poprzez ujawnienie nowego wsplnego zagrozenia, w obliczu tego dotychczasowe nieporozumienia staja sie nieistotne.
80. Negatywne aspekty konfliktw
81. Negatywne aspekty konfliktw
1) Zakres psychiczny trudnosci z koncentracja i jasnoscia myslenia, osoba moze popadac w irytacje i moze miec problemy z relaksacja.
82. Negatywne aspekty konfliktw
2) Symptomy fizyczne nasilajace sie w czasie trwania konfliktu i objawiajace sie blami glowy, problemami ze snem, ukladem trawiennym; moga powodowac powazniejsze schorzenia w postaci wrzodw zoladka i podwyzszonego cisnienia.
83. Negatywne aspekty konfliktw
3) Oznaki behawioralne polegajace na wycofaniu sie z relacji z ludzmi, alkoholizm, naduzywanie lekw uspokajajacych.
84. Pozytywne aspekty konfliktw
85. Pozytywne aspekty konfliktw 1) Konflikty przyczyniaja sie do zmian.
Bywaja one czesto silnym, niezbednym impulsem do zmian. Brak zmian oznacza czesto stagnacje, trudnosci z dostosowaniem sie do nowych warunkw zycia, udawanie, ze wszystkim jest dobrze. Ukazuja one slabe strony, sklaniaja do modyfikacji postepowania.
86. Pozytywne aspekty konfliktw 2) Konflikt sprzyja lepszemu poznaniu siebie.
W normalnych warunkach mozemy nie zdawac sobie wyraznie sprawy z tego, na czym najbardziej nam zalezy, jakie sa nasze najwazniejsze cele.
Konfrontacja ze stanowiskami i interesami innych osb sklania, aby sie nad nimi powaznie zastanowic. Sytuacje konfliktowe to takze dobra okazja, by sprawdzic swoje umiejetnosci, czy tez ujawniaja sie np. problemy z kontrolowaniem wlasnych emocji.
87. Pozytywne aspekty konfliktw 3) Konflikty stanowia okazje do poznania innych osb.
Mozna dowiedziec sie, na czym im zalezy
( jakie sa ich interesy). Zaobserwowac jakimi motywami sie kieruja. Poznac cechy charakteru i temperamentu, sposb formulowania mysli, odwage i pewnosc siebie. Sytuacje konfliktowe stwarzaja okazje do zauwazania cech, ktre trudno dostrzec na co dzien.
88. Pozytywne aspekty konfliktw 4) Konflikty moga przyczynic sie do poprawy kontaktw w zespole.
Istnieje powiedzenie: Kto sie lubi ten sie czubi. Moze sie okazac, ze spory i konflikty nie zawsze prowadza do wzajemnej niecheci. Konflikty czynia bardziej wyrazistymi podobienstwa i rznice miedzy ludzmi. Dostarczaja glebokich przezyc, ktre ludzi moga wiazac bardziej, niz spokojna obojetnosc. Po doswiadczeniu konfliktu ludzie moga czuc sie sobie blizsi, niz przed jego powstaniem. Jednak warunkiem jest pomyslne zakonczenie konfliktu. Pomyslne jego rozwiazanie daje ludziom poczucie sily i kompetencje, a wsplne doswiadczenia poglebiaja wzajemne wiezi.
89. Przyczyny konfliktw w miejscach pracy
90. Przyczyny konfliktw w miejscach pracy
Przyczyny konfliktw w miejscach pracy:
1) czynniki charakterystyczne dla grupy, w ktrej pracujemy
tworzenie sie klik
presja grupowa i stereotypy
91. Przyczyny konfliktw w miejscach pracy 2) czynniki wynikajace z relacji
wzory komunikacji
lamanie zasad, na ktrych oparta jest relacja
92. Przyczyny konfliktw w miejscach pracy
3) czynniki zwiazane z rznicami indywidualnymi
zderzenie osobowosci
rznice wiekowe i rodzajowe
93. Przyczyny konfliktw w miejscach pracy
4) czynniki wynikajace z naszych ocen i traktowania innych
zalozenia na temat innych osb
naduzycie autorytetu
gra o wladze i manipulacja
94. Zasady pozwalajace uniknac konfliktw w miejscu pracy
95. Zasady pozwalajace uniknac konfliktw
Zasady dla menedzerw
Zasady dla podwladnych
Zasady dla zwierzchnikw i podwladnych
96. Zasady pozwalajace uniknac konfliktw Zasady dla menedzerw:
informujcie podwladnych lub konsultujcie z nimi decyzje, ktre ich dotycza
udzielajcie porad podopiecznym, zachecajcie ich do rozwoju i umozliwiajcie im go
rozdzielajcie prace sprawiedliwie i uzasadniajcie decyzje
okazujcie zrozumienie dla osobistych problemw podwladnych
w razie koniecznosci broncie ich interesw
97. Zasady pozwalajace uniknac konfliktw Zasady dla podwladnych:
przestrzegajcie uzasadnionych przepisw, ale nie badzcie zbyt ulegli. Kwestionowanie niejasnych polecen jest jak najbardziej dopuszczalne.
wypelniajcie polecenia, ale wprowadzajcie innowacje jezeli to mozliwe
prezentujcie i broncie wlasnych pomyslw, gdy wydaja sie wam tego warte
kierujcie skargi bezposrednio do przelozonego zamiast dzielic sie nimi z innymi pracownikami
akceptujcie konstruktywna krytyke