Download
1 / 130
1.32k likes | 2.96k Vues
2. Wprowadzenie w problematyke zarzadzania projektami i zapoznanie sluchaczy z zasadniczymi metodami oraz wybranymi narzedziami z tej dziedziny. Cel wykladu. 3. Swiat projekt
E N D
1. 1
ZARZADZANIE PROJEKTAMI
dr inz. Jan Betta
I-23
2. 2 Wprowadzenie w problematyke zarzadzania projektami i zapoznanie sluchaczy z zasadniczymi metodami oraz wybranymi narzedziami z tej dziedziny
3. 3 Swiat projektw
1.1. Wprowadzenie
1.2. Definicje, ujecie procesowe,
struktura projektu
Tresc zarzadzania
2.1. Zarzadzanie integralnoscia
2.2. Zarzadzanie komunikacja
2.3. Zarzadzanie jakoscia
2.4. Zarzadzanie zakresem
4. 4 2.5. Zarzadzanie czasem
2.6. Zarzadzanie kosztami
2.7. Zarzadzanie ryzykiem
2.8. Zarzadzanie ludzmi
5. 5 1. Kompendium wiedzy o zarzadzaniu projektami, PMBOK Guide 2000 Edition, Warszawa 2003;
2. Z. Chrscicki, Zarzadzanie projektami zespolami zadaniowymi. C.H. Beck, Warszawa, 2000;
3. J.D. Frame, Zarzadzanie projektami w organizacjach. WIG-PRESS, Warszawa, 2001;
4. R.W. Darnall, Najwspanialszy projekt swiata DIFIN, Warszawa, 2002;
5. Lock D., Podstawy zarzadzania projektami, Wydawnictwo PWE, Warszawa 2003;
6.
6. 6 6. M. Trocki M., B. Grucza., K. Ogonek, Zarzadzanie projektami, Wydawnictwo PWE, Warszawa 2003;
7. H. Kerzner, Zarzadzanie projektami. Studium przypadkw. Helion, Gliwice, 2005;
8. H. Kerzner, Advanced Project Management. Edycja polska. Helion, Gliwice, 2005;
9. K. Kozminski, W. Piotrowski (ed.), Zarzadzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa, 2000;
7. 7 10. Y.Y. Chang, E.M. Brown, Zarzadzanie ryzykiem projektu. Dom Wyd. ABC, Krakw, 2001;
11. E.M. Goldratt, Lancuch krytyczny. Werbel, Warszawa, 2000;
12. www.spmp.org.pl Materialy konferencji Zarzadzanie projektami (strony Stowarzyszenia Project Management Polska).
8. 8 Metodyki zarzadzania projektami, organizacje:
Standard PMI (Project Management Institute); www.pmi.org
Wytyczne IPMA (International Project Management Association); www.ipma.ch
Metodyka PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments); http://prince2.technorealism.org/
Swiat projektw 1.1. Wprowadzenie
9. 9 APM (Association for Project Management) w Wielkiej Brytanii; www.apmgroup.co.uk
AFITEP (Association Francophone de Management de Projet) we Francji; www.afitep.fr
GPM (Deutsche Gesellschaft fur Projektmanagement e.V.) w Niemczech; www.gpm-ipma.de
SPM (Schweizerische Gesellschaft fr Projektmanagement) w Szwajcarii; www.spm.ch
AIPM (Australian Institute of Project Management) w Australii; www.aipm.com.au
SPMP (Stowarzyszenie Project Management Polska) w Polsce; www.spmp.org.pl
10. Stowarzyszenie Project Management Polska (SPMP)
Kontakt i siedziba
Stowarzyszenie Project Management Polska Biuro: Al. Jerozolimskie 29/12, 00-508 Warszawa tel: +48 22 622 21 12 fax: +48 22 622 21 10 Siedziba: ul. Uphagena 27, 80-237 Gdansk NIP: 957-07-90-601, Regon 192456076
11. Wizja
Bedziemy najwazniejsza w Polsce organizacja zrzeszajaca profesjonalistw w dziedzinie zarzadzania projektami oraz wiodaca organizacja IPMA
Misja
Tworzymy szanse dla project managerw
12. Jestesmy stowarzyszeniem zrzeszajacym profesjonalistw w dziedzinie zarzadzania projektami.
Celem naszego istnienia jest rozwj dziedziny zarzadzania projektami oraz umacnianie profesji kierownika projektu.
Cel stowarzyszenia realizujemy w scislym kontakcie z naszymi czlonkami poprzez:
Promowanie w spoleczenstwie dyscypliny zarzadzania projektami oraz wspieranie jej rozwoju w warunkach polskich
Budowanie uznania i prestizu dla grupy zawodowej project managerw.
13. Tworzenie standardw zawodowych i etycznych dla project managerw z uwzglednieniem polskich warunkw
Tworzenie plaszczyzny wymiany doswiadczen i doskonalenia oraz wzmacnianie wiezi srodowiskowej dla profesjonalistw zarzadzania projektami
Budowanie sieci kontaktw krajowych i miedzynarodowych project managerw
Dostarczanie informacji o status quo i glwnych trendach dyscypliny zarzadzania projektami w kraju i zagranica
Dzialanie nasze opiera sie na doswiadczeniach praktycznych i wiedzy teoretycznej przekazywanych przez praktykw i naukowcw.
Reprezentujemy Polske w International Project Management Association
14. Formy dzialalnosci i produkty:
Zarzad strategia
Grupy regionalne
Konferencje PM
Young Crew
Dzialalnosc miedzynarodowa (IPMA)
Certyfikacja PM
Certyfikacja trenerw
Project Excellence Award
Patronaty
Wydawnictwa
15. 15
16. 16 1. Standard PMI (Project Management Institute)
Jednym z najbardziej popularnych standardw, na ktrym w znacznej mierze oparto te materialy, jest standard prowadzenia projektw amerykanskiej organizacji Project Management Institute (PMI) opublikowany m.in. w postaci ksiazki A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Standard ten zostal przyjety przez organizacje standaryzacyjna ANSI jako obowiazujacy w zakresie prowadzenia projektw w USA.
17. 17 Wedlug PMBOK Guide projekt to ograniczony w czasie wysilek podejmowany wcelu wytworzenia unikatowego produktu lub dostarczenia uslugi. Zarzadzanie projektami natomiast polega na stosowaniu wiedzy, umiejetnosci, narzedzi i technik w dzialaniach projektowych, w dazeniu do osiagniecia wyznaczonego celu.
Wedlug PMI na zarzadzanie projektami sklada sie 9 obszarw, w ramach ktrych zdefiniowano charakterystyczne dla nich procesy.
18. 18 2. Wytyczne IPMA (International Project Management Association)
Inna organizacja, ktra za cel obrala sobie promowanie i popularyzowanie wiedzy zzakresu zarzadzania projektami jest Miedzynarodowe Stowarzyszenie Zarzadzania Projektami (ang. International Project Management Association - IPMA). Dokumentem ocharakterze zblizonym do PMBOK Guide sa wytyczne kompetencji IPMA (ang. IPMA Competence Baseline = ICB).
19. 19 International Project Management Association (IPMA) - Miedzynarodowe Stowarzyszenie Zarzadzania Projektami jest organizacja non-profit zarejestrowana w Szwajcarii, z sekretariatem i centrala operacyjna w Wielkiej Brytanii. Poprzez krajowe organizacje stowarzyszone (ang. National Associations), jak np. Stowarzyszenie Project Management Polska, stara sie promowac wiedze z zakresu zarzadzania projektami.
20. 20 Definicje projektu wedlug ICB przytoczono ponizej:
Projekt jest przedsiewzieciem, w ktrym zasoby ludzkie, rzeczowe i finansowe sa zorganizowane w nowatorski sposb, w celu wykonania unikatowego zakresu prac, zdana specyfikacja, z ograniczeniami kosztu i czasu, w okresie pelnego cyklu trwania projektu, dla uzyskania korzystnych zmian okreslonych przez cele jakosciowe iilosciowe;
21. 21 Projekt jest przedsiewzieciem, ktre jest zasadniczo scharakteryzowane poprzez unikalnosc swoich uwarunkowan, tzn. celw, czasu, kosztw, jakosci (...);
Projekt jest unikatowym zestawem skoordynowanych dzialan, ze zdefiniowanym poczatkiem i koncem, przedsiewzietych przez osobe lub organizacje, aby osiagnac okreslone cele w obrebie zdefiniowanego harmonogramu, kosztu i parametrw wykonania;
22. 22 Zarzadzanie projektami jest definiowane jako planowanie, organizacja, monitorowanie i kierowanie wszystkimi aspektami projektu oraz motywowanie wszystkich jego uczestnikw, prowadzace do pewnego osiagniecia celw projektu bezpiecznie iwramach uzgodnionego czasu, kosztu i kryteriw wykonania. Pod tym pojeciem mieszcza sie wszelkie dzialania zarzadcze, organizacja zarzadzania, techniki oraz metody zarzadzania realizacja projektu.
23. 23 ICB definiuje 28 obszarw wiedzy dotyczacej zarzadzania projektami:
zarzadzanie projektem i produktem;
kontekst projektu;
cykl zycia projektu;
ocena projektu;
cel i strategia projektu;
kryteria sukcesu i kleski projektu;
normy i procesy;
24. 24 podejscie systemowe i integracja;
rozpoczecie projektu;
strukturyzacja i definicja pracy;
tworzenie schematw;
zasoby;
koszty i finansowanie;
pomiar wyniku;
25. 25 kontrola projektu;
zamkniecie projektu;
organizacja;
informacja i komunikacja;
praca zespolowa;
przywdztwo;
zarzadzanie konfliktami;
26. 26 rozwj kadr;
zarzadzanie zmianami i konfiguracja;
administracja kontraktami;
zarzadzanie ryzykiem;
zarzadzanie jakoscia;
bezpieczenstwo, zdrowie i srodowisko;
zarzadzanie wieloma projektami.
27. 27 3. Metodyka PRINCE 2
Metodyka zarzadzania projektami PRINCE2 powstala w Wielkiej Brytanii. Jest ona oglnie dostepna i moze byc uzywana przez wszystkich, chociaz prawa autorskie pozostaja w posiadaniu Korony Brytyjskiej, a PRINCE jest marka zastrzezona przez Office of Government Commerce (dawniej przez Central Computer and Telecomunications Agency CCTA). Jej nazwa to akronim od PRojects IN Controlled Environments, czyli projekty w sterowalnych srodowiskach.
28. 28 Mozna odniesc wrazenie, ze metodyka PRINCE2 wywodzi sie bezposrednio ze standardw PMI. Dokonuje ona jednak pewnego zagregowania i usystematyzowania zasad organizacji izarzadzania projektem i przelozenia ich na zasady bardziej odpowiadajace rynkowi europejskiemu. Jesli chodzi o definicje, to wg PRINCE2 projekt to sposb prowadzenia przedsiewziec gospodarczych zmierzajacy do wytworzenia produktu uzasadnionego biznesowo, w ramach okreslonego czasu, budzetu, z odpowiednia struktura organizacyjna, rolami i zakresami odpowiedzialnosci.
29. 29 Podstawa PRINCE2 jest osiem procesw, ktre w mniejszym lub wiekszym stopniu powinny wystapic w czasie realizacji kazdego projektu, przy czym procesy te sa ze soba powiazane i zwykle wystepuja przemiennie w kolejnosci, wynikajacej ze zlozonosci projektu oraz fazy i stanu jego realizacji.
30. 30
31. 31 4. Metodyka CMMI (Capability Maturity Model Integration)
Wsrd standardw okreslajacych sposb prowadzenia projektw informatycznych coraz wiekszego znaczenia nabiera model CMMI (Capability Maturity Model Integration). Zostal on opracowany w projekcie sponsorowanym przez Departament Obrony Stanw Zjednoczonych. Glwna organizacja zaangazowana w realizacje tego projektu jest Software Engineering Institute dzialajacy w ramach Carnegie Mellon University.
32. 32 Zgodnie z modelem CMMI, projekt to zarzadzany zbir powiazanych ze soba zasobw, ktre dostarczaja jeden lub wiele produktw do nabywcy lub koncowego uzytkownika. Ten zbir zasobw dziala zgodnie z pewnym planem. Taki plan ma z reguly postac dokumentu, ktry okresla produkt, ktry ma byc dostarczony lub wdrozony, niezbedne zasoby i fundusze oraz czynnosci do wykonania i harmonogram prac.
33. 33 Procesy w ramach CMMI zgrupowano w 4 kategorie:
zarzadzanie procesami (ang. Process Management);
zarzadzanie projektem (ang. Project Management);
inzynieria oprogramowania (ang. Engineering);
zarzadzanie pomocnicze (ang. Support).
34. 34 Proces jest to zespl zasobw i dzialan, przeksztalcajacych wejscia w wyjscia
Projekt jest zbiorem skonczonych w czasie procesw, prowadzacych do wykonania unikalnego produktu, wyswiadczenia unikalnej uslugi badz tez realizacji specyficznego celu
35. 35 Zarzadzanie projektem to zastosowanie dostepnych i wlasciwych: wiedzy, umiejetnosci, metodologii, technik i narzedzi, tak, by zapewnic przebiegi skladowych procesw projektu, prowadzace do realizacji celu.
Skladaja sie nan: planowanie, przydzial zadan, nadzr i kontrola, uzywanie specyficznych narzedzi (w tym informatycznych), podejmowanie decyzji
36. 36 Zarzadzac projektem to utrzymywac rwnowage triady: technika-czas-koszty
Zarzadzanie przez projekty to traktowanie wszystkich form dzialalnosci przedsiebiorstwa jako projekty
Udzialowcy projektu to osoby fizyczne badz organizacje, zwiazane z projektem, majace wplyw na jego przebieg lub zainteresowane jego wynikiem (klient - sponsor - inwestor, uzytkownik koncowy, kierownik projektu, ekipa projektowa, dostawcy,...)
37. 37 Dla wygody i skutecznosci zarzadzania wydziela sie w projekcie jego fazy, wynikajace z czasowego podzialu jego realizacji. Wynik kazdej fazy to kamien milowy (punkt kontrolny).
Okresy pomiedzy kamieniami milowymi to fazy projektu. Suma faz to cykl zycia projektu.
38. Kazda faza projektu tez jest projektem
Okreslenie faz zalezy od branzy (kazda ma swoja specyfike). Np.:
Inwestycyjna: analizy i badania, planowanie przebiegu i zasobw, projektowanie zasadnicze, projektowanie realizacji, realizacja, wdrozenie, faza operacyjna.
Informatyka: analiza, projektowanie, implementacja, testowanie.
39. Fazy projektu (oglnie) INICJALIZACJA
Faza pre-projektowa
Wejscie: potrzeba/wyzwanie/pomysl
Efekty: menedzer projektu, idea projektu, definicja zakresu, zatwierdzenie projektu (karta projektu)
40. DEFINICJA
Organizacja
Cele
Efekty: struktura organizacyjna, wstepnie fazy i kamienie milowe, wstepny plan
41. PLANOWANIE
Koncepcja
Plan
Efekty: plan komunikacji i raportowania, struktura podzialu pracy i pakiety, przydzial zasobw, harmonogram, plan ryzyka
42. REALIZACJA
Postepy prac
Akceptacja
Efekty: wyniki projektu, korekty harmonogramu, uaktualniony plan, raporty, dzialania korygujace
43. ZAMKNIECIE
Zatwierdzenie
Wstrzymanie prac
Efekty: raport koncowy, protokl przyjecia, przekazanie wynikw, umowy serwisowania, rozwiazana organizacja
44. ZARZADZANIE WIEDZA
Efekty: wzorce do planowania i dokumentowania, sformulowane zasady, nowe wyzwania dla zarzadzania jakoscia
45. 45 potrjne ograniczenia - czasu, kosztw, zasobw
przebieg poprzeczny przez przedsiebiorstwo;
specyficzna, wyodrebniona z przedsiebiorstwa organizacja - tymczasowa, elastyczna i ewoluujaca
zlozonosc - juz sredniej wielkosci projekt wymaga wielozadaniowej ekipy i szefa-generalisty
zarzadzanie antycypacyjne (wyprzedzajace) i zapobiegawcze (prewencja)
46. 46 duze projekty
programy (skladaja sie z wielu duzych projektw)
projekty zewnetrzne (kontraktowe)
projekty wewnetrzne
47. 47 WARUNKI KONIECZNE SUKCESU:
elementy socjokulturowe: motywacja, komunikacja, praca grupowa, zespoly interdyscyplinarne
elementy metodologiczne: umiejetnosci kierownicze menedzera, metodologia zarzadzania projektami, szkolenia pracownikw, dobr czlonkw zespolu
48. 48 PRZYCZYNY PORAZEK:
slaba motywacja czlonkw zespolu
zmiany wymagan zwiazanych z produktem projektu
slabe zaangazowanie kadry kierowniczej
fluktuacja kadry
zbyt napiety harmonogram
niedokladne oszacowanie kosztw
49. 49 procesy inicjacji
procesy planowania
procesy wykonawcze
procesy sterujaco-kontrolne
procesy zamykajace
50. 50 Rys. 1. Procesy zarzadzania projektem
51. 51
52. 52
53. 53
54. 54
55. 55
56. 56
57. 57 Procesy zarzadzania integralnoscia
Opracowanie planu projektu
Wejscia procesu
wyniki innych procesw planowania (m. in. zstepujaca struktura podzialu pracy - WBS)
informacje historyczne, bedace kapitalizacja wczesniejszych doswiadczen
ograniczenia (czasu, budzetu, zasobw) Tresc 2.1. Zarzadzanie integralnoscia
58. 58 Transformacje wejsc procesu:
metodologia planowania
wiedza i umiejetnosci planistw
Wyjscia procesu:
plan projektu
Wykonanie planu projektu
Wejscia procesu:
plan projektu
modyfikacje
59. 59 Transformacje wejsc procesu:
oglne umiejetnosci zarzadzania;
znajomosc produktu/uslugi/celu projektu;
przeglady;
procedury organizacyjne.
Wyjscia procesu:
wyniki prac;
wnioski o zmiane planu.
60. 60 Zarzadzanie zmianami planu projektu
Wejscia procesu:
plan projektu
raporty wykonania
wnioski o zmiane planu
Transformacje wejsc procesu:
system kontroli i sterowania zmianami
pomiary wykonania
dodatkowe planowanie
Wyjscia procesu:
uaktualniony plan
dzialania korygujace
61. 61 Procesy zarzadzania komunikacja:
Planowanie komunikacji
Wejscia procesu:
wymagania komunikacyjne projektu
dostepne technologie komunikacyjne
Transformacje wejsc procesu:
analiza udzialowcw projektu
Wyjscia procesu:
plan zarzadzania komunikacja
62. 62 Dystrybucja informacji
Wejscia procesu:
wyniki prac
plan zarzadzania komunikacja
plan projektu
63. 63 Transformacje wejsc procesu:
umiejetnosci komunikacyjne udzialowcw
system wyszukiwania informacji
system rozpowszechniania informacji
Wyjscia procesu:
dostepne informacje (teczka projektu)
64. 64 Raportowanie wykonania
Wejscia procesu:
plan projektu
wyniki dzialan
Transformacje wejsc procesu:
przeglady wykonania
analiza odchylen
analiza tendencji
65. 65 analiza wartosci uzyskanej (budzet, planowany koszt planowanej pracy, rzeczywisty koszt wykonanej pracy, planowany koszt wykonanej pracy, a na ich podstawie odchylki kosztowe, harmonogramu, itd.)
narzedzia i techniki dystrybucji informacji
Wyjscia procesu:
raporty
wnioski o zmiane
66. 66
Zamkniecie projektu
Wejscia procesu:
plan projektu
wyniki prac
Transformacje wejsc procesu:
niezbedne dzialania prawne, ksiegowe, strategiczne i logistyczne
67. 67 Wyjscia procesu:
zamkniecie prawne projektu
zamkniecie ksiegowe projektu
zamkniecie strategiczne projektu
zamkniecie logistyczne projektu
68. 68 Kapitalizacja doswiadczen, zarzadzanie wiedza
Wejscia procesu:
wyniki prac
raporty
niesformalizowane doswiadczenia udzialowcw projektu
69. 69 Transformacje wejsc procesu:
przelozenie i formalizacja umiejetnosci
klasyfikacja i organizacja zgodnie ze struktura zapewniajaca dostepnosc innym osobom
Wyjscia procesu:
zbiornik doswiadczen, umiejetnosci i wiedzy
przewodnik poruszania sie po nim
70. 70 Procesy zarzadzania jakoscia
Planowanie jakosci
Wejscia procesu:
polityka jakosci
zakres projektu
opis produktu/uslugi/celu projektu
normy
71. 71 Transformacje wejsc procesu:
analiza zysku i kosztw
benchmarking
diagramy przeplyww
i przyczynowo-skutkowe (Ishikawa)
Wyjscia procesu:
plan zarzadzania jakoscia
definicje operacyjne
listy kontrolne
72. 72 Zapewnienie jakosci
Wejscia procesu:
plan zarzadzania jakoscia
wyniki pomiarw jakosci
definicje operacyjne
Transformacje wejsc procesu:
metody i techniki planowania jakosci
audyty jakosci
Wyjscia procesu:
doskonalenie jakosci
73. 73 Kontrola jakosci
Wejscia procesu:
wyniki prac
plan zarzadzania jakoscia
definicje operacyjne
listy kontrolne
74. 74 Transformacje wejsc procesu:
kontrole i karty kontrolne
statystyczna kontrola jakosci
diagramy Pareto i inne
analiza tendencji
Wyjscia procesu:
doskonalenie jakosci
decyzje o akceptacji
zmiany
wypelnione listy kontrolne
dostosowanie procesw
75. 75 PRZYKAZANIA
ZGODNOSC - dzialaj zgodnie z przyjetymi standardami i specyfikacjami
2.CZYTELNOSC - jasno opisuj procesy, stosuj klarowne zasady, jednoznaczne procedury
3.ZAPOBIEGANIE - wytwarzaj tylko to, co sie da sprzedac, produkty z defektami wycofuj jak najwczesniej, nie dodawaj wartosci do produktw, nie spelniajacych wymogw jakosci
4.POMIARY - postep mozesz osiagnac tylko w stosunku do punktu odniesienia, usytuuj go i wyznacz pozycje celu
5.ODPOWIEDZIALNOSC - jestes odpowiedzialny za produkt, jaki dostarczasz w projekcie klientowi wewnetrznemu
6.ARCHIWIZACJA - musisz umiec odnalezc wszystkie sciezki projektu, dokument, mc zrobic pewne rzeczy na nowo. Rb dobrze: od poczatku do konca i kazda rzecz!
76. 76
77. 77
78. Potrzeby - rozpoznawanie, definiowanie
Rozpoznawanie - wazna jest innowacyjna postawa, otwarcie na zmiany i gotowosc do zrywania z obowiazujacymi paradygmatami (zasadami)
79. Definiowanie:
poprosic klienta o zdefiniowanie swej potrzeby
odpowiedziec na wszystkie pytania
wykonac analizy i badania
wykorzystujac powyzsze kroki, zdefiniowac potrzebe
poprosic klienta o jej ocene i ewentualnie ja zmodyfikowac
80. Pulapki definiowania potrzeb:
niejasnosc
zmiennosc
niezrozumienie
Potrzeby sa tlumaczone na wymogi: funkcjonalne, potem techniczne
81. Problemy z wymogami:
zdefiniowane nieprawidlowo
zdefiniowane nieprecyzyjnie/niejednoznacznie
sa zmienne
82. Reguly definiowania wymogw:
Jednoznaczne sformulowanie i pisemna akceptacja
Jesli wymg mozna blednie zinterpretowac, to tak sie stanie (Murphy)
Oczekujmy odchylen w stosunku do planu
Korzystajmy z wizualizacji
Opracujmy system monitorowania zmian w wymogach
Uswiadamiajmy pracownikom i klientowi problemy zwiazane z formulowaniem wymogw
83. Znaczenie celw:
cel - drogowskazem
struktura celw projektu (SPP - WBS)
identyfikacja z celami
Rodzaje celw:
strategiczne-operacyjne
glwne-czastkowe-uboczne
rezultatu-eksploatacji-procesu
84. Hierarchizacja celw
Zasady definiowania celw (SMART)
specyficzny (Specific)
mierzalny (Measurable)
aprobowany (Agreed-upon)
realistyczny (Realistic)
terminowy (Time-related)
Cele trzeba: wyznaczyc, uhierarchizowac, wywazyc
85. kierownictwo najwyzszego szczebla
przelozony
wsplpracownicy
pracownicy
menedzerowie zasobw wewnetrznych
klienci wewnetrzni
klienci zewnetrzni
administracja
podwykonawcy
dostawcy
86. Strony (udzialowcy, interesariusze) projektu oczekuja zaspokojenia swych potrzeb. Wymaga to uwzglednienia ich wszystkich w projekcie, wywazania i godzenia celw - budowania ich wsplnoty, a w efekcie budowania rynku projektu, na ktrym kazdy znajdzie cos dla siebie.
87. Polityka projektu polega na:
ocenie srodowiska
okreslenia celw najwazniejszych udzialowcw
ocenie wlasnego potencjalu
okresleniu problemw
opracowaniu rozwiazan
ich weryfikacji i doskonaleniu
88. Procesy zarzadzania zakresem:
Inicjowanie
Wejscia procesu:
opis produktu
plan strategiczny
kryteria wyboru projektu
informacje historyczne
89. 89 Transformacje wejsc procesu:
1. Metody ilosciowe wyboru projektw. Naleza one do jednej z dwch kategorii:
metody ekonomiczne - pomiarw zysku, ujecia porwnawcze (w tym benchmarking), modele wynikowe, wklad w zyski,
metody optymalizacji z ograniczeniami - metody matematyczne takie jak programowanie liniowe i nieliniowe, programowanie calkowitoliczbowe, programowanie dynamiczne czy wielokryterialne.
90. 90 2. Ocena przez ekspertw.
Ekspertyza moze byc dzielem zarwno pojedynczych osb, jak tez calych grup, wywodzacych sie sposrd rozmaitych jednostek organizacyjnych wewnetrznych i zewnetrznych.
Wyjscia procesu:
karta Projektu (Project Charter)
menedzer projektu
ograniczenia
zalozenia
91. 91 2. Planowanie zakresu
Wejscia procesu:
opis produktu
Karta Projektu
ograniczenia
zalozenia
Transformacje wejsc procesu:
opis produktu (uslugi, celu)
92. 92 Wyjscia procesu:
1.Definicja Zakresu (Scope Statement). Winna obejmowac ponizsze elementy:
uzasadnienie projektu.
skrcony opis produktu projektu.
lista podproduktw, skladajacych sie na pelny produkt.
krytyczne czynniki sukcesu.
93. 93 2. Podstawowe szczegly.
3.Plan zarzadzania zakresem.
Moze byc sformalizowany badz nie, bardzo szczeglowy lub o granicach oglnikowo zakreslonych na podstawie wymogw projektu.
94. 94 Okreslenie struktury zakresu
Okreslenie struktury zakresu polega na rozbiciu glwnych rezultatw projektu na mniejsze, a przez to latwiejsze do zarzadzania skladowe. Celami takiego postepowania sa:
podniesc dokladnosc szacowania kosztw, czasu trwania i zasobw projektu
okreslic podstawy pomiarw i kontroli parametrw
zwiekszyc przejrzystosc przypisanych odpowiedzialnosci
95. 95 Wejscia procesu:
definicja zakresu
ograniczenia
zalozenia
inne wyjscia
informacje historyczne
96. 96 Transformacje wejsc:
Dekompozycja - dokonywana w 4 etapach:
identyfikacja zasadniczych rezultatw projektu
decyzja, czy na danym poziomie szczeglowosci poszczeglnych rezultatw mozna wlasciwie oszacowac koszty i czasy trwania
identyfikacja elementw skladowych rezultatw
sprawdzenie poprawnosci dekompozycji
Wzorzec podzialu pracy
97. 97 Wyjscia procesu:
Struktura Podzialu Pracy SPP - WBS (Work Breakdown Structure)
Weryfikacja zakresu projektu
Wejscia procesu:
wyniki prac
dokumentacja produktu
98. 98 Transformacje wejsc:
przeglad
Wyjscia procesu:
formalna akceptacja
99. 99 Kontrola zmian zakresu
Kontrola zmian zakresu projektu dotyczy:
wplywania na czynniki wywolujace zmiany zakresu tak, by owe zmiany byly korzystne (prewencja),
stwierdzenia zmiany zakresu (diagnoza),
zarzadzania zmianami juz zaistnialymi (synteza).
100. 100 Wejscia procesu:
WBS
raporty o wynikach
Informacje dotyczace zmian ich rodzaj (czego sa wynikiem):
zdarzen zewnetrznych
bledu lub pominiecia przy okreslaniu zakresu produktu
bledu lub pominiecia przy okreslaniu zakresu projektu
zmiany niosace wartosc dodana
plan zarzadzania zakresem
101. 101 Transformacje wejsc:
system kontroli zmian zakresu
pomiary wynikw
dodatkowe planowanie
Wyjscia procesu:
zmiany zakresu
dzialania korygujace
doswiadczenia
102. 102 Podstawowe cele:
okreslenie listy czynnosci koniecznych do wykonania w czasie realizacji projektu i zdefiniowanie sieci projektu
oszacowanie czasu trwania czynnosci
stworzenie harmonogramu projektu
kontrola zgodnosci z harmonogramem
103. 103
104. 104
105. 105
106. 106
107. 107 Podejscie klasyczne - sciezka krytyczna:
najdluzsza droga w sieci
wyznacza najkrtszy mozliwy czas ukonczenia projektu
czynnosci krytyczne nie maja zapasu czasu
czynnosci niekrytyczne maja mniejszy lub wiekszy zapas czasu
108. 108
109. 109
110. 110 1.Kontrola realizacji (koniec 1. miesiaca):
Sytuacja:
Zasb Z1 rozpoczal prace przy zadaniu K w polowie 1. miesiaca, przepracowal 0,5 miesiaca; zaawansowanie zadania K: 50%
Pozostale zadania nie zostaly rozpoczete
2.Kontrola realizacji (koniec 2. miesiaca):
Sytuacja:
Od ostatniej kontroli zasb Z1 przepracowal przy zadaniu K miesiac; zaawansowanie zadania K: 100%
Pozostale zadania nie zostaly rozpoczete
111. 111 3.Kontrola realizacji (koniec 3. miesiaca):
Sytuacja:
Od ostatniej kontroli zasb Z1 przepracowal pl miesiaca przy zadaniu A1, a potem pl miesiaca przy zadaniu A2; zaawansowanie obu tych zadan: 100%
Pozostale zadania nie zostaly rozpoczete
112. 112
113. 113 Podejscie wsplczesne metoda lancucha krytycznego
1. Mechanizmy marnujace zapas czasu
1.1. Szacowanie czasu trwania zadan
Szacunek nie jest konkretna liczba, lecz jest to pewien zakres prawdopodobienstw wielkosc statystyczna. Czas, w ktrym ukonczone zostanie zadanie zprawdopodobienstwem 50%, jest nieproporcjonalnie krtszy niz ten, ktry zapewnia 80% szans na sukces, czyli zakonczenie danego etapu wzalozonym czasie.
114. 114
115. 115
116. 116 1.3. Prawo Parkinsona
Praca zajmuje caly czas, ktry zostal na nia przewidziany, a nawet: im wiecej mamy czasu na wykonanie konkretnej pracy, tym wiecej czasu praca ta zabierze.
Przyczyny:
w projekcie zawsze znajdzie sie cos, co mozna jeszcze poprawic;
efekt samospelniajacej sie przepowiedni;
niechec do ujawniania swoich rezerw czasowych;
brak motywacji do ukonczenia etapu przed uzgodnionym terminem.
117. 117 1.4. Ludzie nie sa robotami
ludzie zwykli zaczynac prace od tego co lubia robic a nie od tego, co powinni;
ludzie maja swoje wlasne priorytety ulubione projekty i wlasny porzadek dnia;
niektre zadania wykonuja bardzo dobrze, przed innymi z rznych powodw sie wzbraniaja;
118. 118 jesli przydzielona praca jest zbyt prosta, przyziemna, nastepuje szybkie znudzenie sie nia;
zbyt duza ilosc informacji podana w krtkim czasie bywa przytlaczajaca;
ludzie zle reaguja na zmienne srodowisko staja sie nerwowi lub sfrustrowani, gdy wszystko wokl nieustannie ulega zmianom;
wiekszosc ludzi ma sklonnosc do bycia niepoprawnymi optymistami.
119. 119
2. Koncepcja lancucha krytycznego
Autor - Elyahu M. Goldratt (ang. Critical Chain Project Management - CCPM)
120. 120 2.1. Planowanie zadan wstecz oraz as late as possible
Harmonogram tworzy sie pod date konca projektu nie jest to postepowanie ani charakterystyczne jedynie dla tej metody, ani dla niej zasadnicze, ale jednak zalecane.
W CPM rozpoczecie zadania jest umiejscawiane na harmonogramie w terminie jak najblizszym daty rozpoczecia projektu (ang. as-soon-as possible). W przypadku lancucha krytycznego jest inaczej rozpoczecie zadania odsuwane jest na termin najpzniej jak sie da (as-late-as-possible).
121. 121 Tworzony harmonogram sklada sie z jak najmniejszej ilosci zadan, co ma umozliwic zarzadzanie projektem w skali makro. Szczeglowosc harmonogramu daje zludzenie posiadania wiekszej kontroli nad pracami, jednak oglniejsze spojrzenie umozliwia lepsze orientowanie sie w sytuacji i podejmowanie na biezaco trafnych, efektywnych decyzji.
122. 122
123. 123 2.3. Identyfikacja lancucha krytycznego projektu
Lancuch krytyczny to najdluzszy ciag zadan, ktrych opznienie spowodowaloby opznienie calego projektu, przy czym podczas jego wyznaczania brane sa pod uwage zarwno wzajemne zaleznosci pomiedzy zadaniami, jak i zaleznosci wynikajace zdostepnosci zasobw. Jest to rznica pomiedzy lancuchem a sciezka krytyczna, ktra rozwaza tylko zaleznosci miedzy zadaniami i okresla nieprzerwany ciag zadan onajdluzszym czasie realizacji.
124. 124 2.4. Rozmieszczenie buforw
Zadaniem buforw jest gromadzenie skumulowanych rezultatw losowosci charakterystycznej dla projektu. Wielkosc tych buforw zalezy od stopnia niepewnosci i ryzyka, jakim obarczony jest projekt. Projekty innowacyjne, realizowane w malo znanym srodowisku lub przez nowy zespl, powinny byc chronione duzym buforem (stanowiacym nawet 50% czasu na sciezce krytycznej).
125. 125 Trzy rodzaje buforw: bufor projektu, bufor zasilajacy i bufor zasobu.
Bufor projektu jest to zapas czasu, chroniacy caly projekt. Wszelkie opznienia, ktre wystapia w lancuchu krytycznym projektu, zostana przez niego zaabsorbowane i w ten sposb zostanie ochroniona zaplanowana data zakonczenia projektu.
126. 126 Bufory zasilajace to zapasy czasu, chroniace lancuch krytyczny projektu. Maja one za zadanie przeciwdzialac skutkom opznien, wystepujacych przy realizacji zadan, ktre nie naleza do lancucha krytycznego, ale ktre w pewnym momencie sie z nim lacza. Zadania krytyczne to ZK1, ZK2, ZK3 i ZK4, zadania lezace poza lancuchem krytycznym - Z5, Z6, Z7 oraz bufor projektu i bufory zasilajace (B).
127. 127
128. 128
129. 129 2.5. Srodowisko wielozadaniowe
Sposoby rozwiazywania konfliktw w srodowisku wielozadaniowym proponowane wkoncepcji Goldratta, to:
synchronizacja projektw wokl kluczowego zasobu (zwanego dobosz lub werbel, ang. drum resource), limitujacego mozliwosci realizacyjne;
ograniczanie wielozadaniowosci poprzez przydzielanie zasobw do zadan priorytetowych;
jezeli jest problem z ustaleniem, ktre zadania sa priorytetowe, zasoby nalezy przydzielac w sposb minimalizujacy wyczerpywanie sie buforw projektu.
130. 130 Glwna zasada jest przydzielanie zasobw kolejno do zadan, ktre maja najwieksze znaczenie dla pomyslnego ukonczenia projektu. Dzieki przydzielaniu zasobw zgodnie zpriorytetami ogranicza sie wielozadaniowosc i poprawia efektywnosc pracy nad projektem. Zadanie o najwyzszym priorytecie jest realizowane w czasie znacznie krtszym. Zadanie onajnizszym priorytecie jest ukonczone w tym samym momencie lub wczesniej.
131. 131
132. 132 Firma realizuje jednoczesnie trzy rzne projekty A, B, C, ktre maja zblizony charakter i zlozonosc (np. projekty informatyczne). Kazdy projekt sklada sie z czterech, realizowanych sekwencyjnie, zadan o okreslonym czasie trwania, tj.: analiza (10 dni), projektowanie (12 dni), implementacja (30 dni), testowanie (10 dni), do ktrych przydzielono 4 rzne zasoby: analityka, projektanta, programiste, testera.
133. 133
134. 134
135. 135 2.6. Monitorowanie postepw projektu
136. 136 Realizacja projektu zgodnie z zalozeniami lancucha krytycznego okreslana jest czesto mianem biegu w sztafecie:
celem jest zwyciestwo - osiagniecie najkrtszego mozliwego czasu realizacji projektu;
negocjowany jest czas, a nie termin realizacji; nie jest istotna realizacja scisle wedlug harmonogramu wazny jest wyscig z czasem;
wazny jest nie tylko szybki bieg, ale i sprawna zmiana - zupelnie jak wsztafecie.
137. 137 wyeliminowane zostaly kamienie milowe, wiec kazdy rozpoczyna i wykonuje swoje zadanie jak najszybciej, bez patrzenia na planowany termin zakonczenia; jesli zadanie zostalo juz rozpoczete, to celem jest jego jak najszybsze zakonczenie;
zasb ma za zadanie przygotowac sie do plynnego przejecia paleczki od poprzednika, poprzez sledzenie badz otrzymywanie informacji o postepie zadania poprzedzajacego;
138. 138 2.6. Zarzadzanie kosztami
Cele:
Konstrukcja budzetu
Kontrola budzetowa
139. 139 Budzetowanie Nalezy zaczac od prby oceny kosztw zwiazanych z projektem
140. 140 Jesli zawsze zbyt optymistyczna przewiduje sie rezerwy (czy potrzebne?)
Jesli zawsze pesymistyczna uspiona czujnosc
Niska cena przy optymistycznej estymacji nie oplaca sie na dluzsza mete Estymacja powinna byc rzetelna
141. 141 Dokladna estymacja nigdy nie jest mozliwa!
Metody szacowania kosztw
142. 142 Dekompozycja projektu na najmniejsze skladowe
Szacowanie kosztw na poziomie szczeglowych elementw
Sumowanie kosztw od szczeglu do oglu
Dokladnosc oszacowania rzedu 5%
Metoda bardzo pracochlonna, zwlaszcza w pierwszych oszacowaniach
Dobre udokumentowanie analizy moze byc wykorzystane w przyszlych projektach (kapitalizacja wiedzy) Szacowanie wstepujace (bottom-up)
143. 143 zasobach rzeczowych potrzebnych do realizacji poszczeglnych zadan
zasobach ludzkich
wszystkich wydatkach (tez administracyjnych) Do szacowania kosztw metoda bottom-up potrzebne sa dokladne informacje o:
144. 144 Oszacowanie na podstawie rzeczywistych kosztw wczesniejszych projektw
Jezeli oszacowanie oparte jest na podobnym projekcie z przeszlosci sredni blad oszacowania wynosi +/- 15% w przeciwnym przypadku blad jest rzedu +/- 35%
Wymaga banku wiedzy o kosztach rznego typu projektw (kapitalizacja wiedzy o zrealizowanych projektach) Szacowanie przez analogie (top-down)
145. 145 Szukane koszty projektu (podprojektu, zadan) sa zadane wzorem analitycznym
Wystarczy podstawic do wzoru odpowiednie wartosci (parametry)
Przyklady parametrw:
w budownictwie: np. powierzchnia, objetosc
w informatyce: ilosc instrukcji w kodzie zrdlowym
w kazdej dziedzinie: zlozonosc projektu, innowacyjnosc, stopien znajomosci (trudnosci) klienta
Modele parametryczne wymagaja przetestowania na wielu projektach
Zweryfikowane modele sa bardzo uzyteczne Szacowanie na podstawie modelowania parametrycznego
146. 146 Pojedynczy ekspert moze sie bardzo pomylic (do 70%), dlatego usrednia sie oceny wielu ekspertw
Dokladnosc oszacowania rzedu 15-20% zapewnia udzial okolo 70 ekspertw (!)
Metoda droga
Szacowanie ocena ekspercka
147. 147 Wykonawcy?
Zewnetrzni eksperci?
Ceny zakupu materialw dzial zaopatrzenia
Kto powinien podawac oszacowania kosztw?
148. 148 Budzet wiaze sie z harmonogramem
W oprogramowaniach zwykle zalozenie o rwnomiernym zuzyciu zasobw w danym zadaniu
Uzytkownik moze to zmienic Budzet w czasie
149. 149 Krzywa S
150. 150 Bedzie dobrze przeprowadzony tylko wtedy, gdy bedzie dostepna dokladna (PRAWDZIWA!!!) informacja. Obejmuje ona:
informacje o poniesionych kosztach (zuzyciu zasobw)
informacje o postepie prac
informacje o odchyleniach i niezbednych zmianach
informacje na temat produktywnosci prac
Etap realizacji
151. 151 zuzyte (przepracowane) godziny
zuzyte materialy
amortyzacja
inne wydatki Informacje o kosztach (konieczne powiazane z pakietami)
152. 152 to nie to samo co ksiegowanie informacji o kosztach przez ksiegowosc, bo opiera sie na kodach z WBS, a nie kodach kont ksiegowych Zbieranie informacji o kosztach projektu
153. 153 Jest wazne rwniez ze wzgledu na kapitalizacje wiedzy
Trzeba zbierac informacje rwniez o kosztach pozabudzetowych - najwazniejsza jest prawdziwa informacja o kosztach Zbieranie informacji o kosztach projektu
154. 154 Niby oczywiste, ale:
Brak zainteresowania poprawnoscia informacji
Przypisywanie godzin do innego pakietu po przekroczeniu budzetu danego pakietu
Suma drobnych przeinaczen sfalszuje obraz projektu (na teraz i na przyszlosc) Kazda pozycja musi byc zwiazana z konkretnym pakietem
155. 155 Faktura (normalne)
Zaplata (normalne)
Zamwienie (koszt ukryty)
Ustna rozmowa telefoniczna (koszt ukryty) Rzne momenty ujecia kosztu
156. 156 Numer zadania (pakietu)
Budzet planowany
Koszy poniesione
Zaawansowanie
Koszty ukryte
Przewidywane koszty calkowite Raporty - pozycje (w trakcie trwania projektu)
157. 157 Stwierdzenie, ile procent danego zadania (pakietu) zostalo zrealizowane bywa
Latwe (ilosc jednostek)
Trudne (np. praca doktorska, podwykonawcy) - metoda punktw posrednich:
Plan 5%
1. rozdzial 10%, 2. rozdzial 20% (w czasie pisania 2. rozdzialu 10%).....
zlozenie pracy 100%
Kontrola postepu prac
158. 158 Trzy przyczyny:
Zmiany w zakresie (jedno pietro wiecej, jeden modul wiecej)
Zmiany w ilosci zuzytych zasobw (niezalezne od zmian w zakresie - trzeba wiecej godzin, by wykonac ten modul)
Zmiany w produktywnosci (produkt/godzine pracy, gorsze bo np. opznienia w dostawie, niedostepnosc zasobu) Odchylenia miedzy planem a rzeczywistoscia
159. 159 Z ktrej przyczyny wystapilo dane odchylenie
Jakie sa jego przewidywalne konsekwencje dla projektu
Co nalezy zrobic teraz, by zmniejszyc (zlikwidowac) skutki odchylen negatywnych Sens kontroli realizacji polega na tym, by zrozumiec
160. 160 Kiedy zostanie przekroczony budzet, zlo juz sie stalo! Trzeba reagowac wczesniej, uprzedzajac problemy
Skad brac szybkie i dobre informacje?
Formularze godzin
Zuzycie materialw
Kontrola postepu zlecen zewnetrznych
Skladane zamwienia
Jak z nich korzystac? Metoda Earned Value Kontrola kosztw w trakcie realizacji
161. 161 Zadanie A polega na polozeniu 10 km kabla A (planowane koszty polozenia 1 km kabla - 3 j.p).
Zadanie B polega na wyprodukowaniu 10 t substancji B
(planowane koszty produkcji 1 t substancji 3 j.p.)
Aktualna wartosc budzetu koncowego (BAC)
Zadanie A: 10 km x 3 = 30 j.p.
Zadanie B: 10 t x 3 = 30 j.p. Metoda Earned Value kontroli budzetu
162. 162 Planowano
polozenie 3 km kabla A
wyprodukowanie 3 t substancji B
Wykonano
polozono 2 km kabla A, przy czym rzeczywisty koszt polozenia 1 km kabla wynosil 4 j.p
wyprodukowano 4 t substancji B, przy czym rzeczywisty koszt produkcji 1 t wynosil 2 j.p
Planowany koszt planowanej pracy (BCWS)
3 km x 3 = 9 j.p.
3 t x 3 = 9 j.p.
Rzeczywisty koszt wykonanej pracy (ACWP)
2 km x 4 = 8 j.p.
4 t x 2 = 8 j.p.
163. 163 Porwnanie kosztw planowanych i rzeczywistych (BCWS ACWP)
9 8 = 1 j.p.
9 8 = 1 j.p.
Planowany koszt wykonanej pracy (BCWP)
BCWP = 2 km x 3 j.p. = 6 j.p.
BCWP = 4 t x 3 j.p. = 12 j.p.
Ocena stanu projektu
164. 164 Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS) Planowany koszt planowanej pracy
Actual Cost of Work Performed (ACWP) Rzeczywisty koszt wykonanej pracy
Budgeted Cost of Work Performed (BCWP lub Earned Value) Planowany koszt wykonanej pracy (wartosc uzyskana, wypracowana, przerb) Parametry metody
165. 165 Ocena stanu projektu
166. 166 Schedule Variance SV=BCWP-BCWS Odchylenie harmonogramu
Cost Variance CV=BCWP-ACWP Odchylenie kosztu
Tradycyjne odchylenie kosztu BCWS-ACWP =CV-SV Odchylenia budzetu
167. 167 EAC (szacowany koszt koncowy) = ACWP (to, co wydalismy do tej pory) + ETC (to, co jeszcze przewidujemy wydac)
Zalozenia przy szacowaniu pozostalego kosztu
Rzeczywiste stawki, te, ktre wystapily do tej pory, prawdopodobnie sie juz nie zmienia.
Rzeczywiste stawki, jakie wystapily do tej pory, byly wyjatkiem
Szacowanie (prognozowanie) koncowego kosztu projektu
168. 168 Zadanie A
ETC = 8 km (tyle zostalo do zrobienia) x 4 j.p. (nowa cena, ktra uwazamy za obowiazujaca) = 32 j.p
EAC = 8 j.p. (tyle zaplacono do tej pory) + 32 j.p. (tyle jeszcze przewidujemy zaplacic) = 40 j.p.
Zadanie B
ETC = 6 t (tyle zostalo do zrobienia) x 3 j.p. (planowana cena, ktra uwazamy za nadal obowiazujaca) = 18 j.p.
EAC = 8 j.p. (tyle zaplacono do tej pory) + 18 j.p. (tyle jeszcze przewidujemy zaplacic) = 26 j.p. Szacowanie koncowego kosztu projektu
169. 169 Schedule Performance Index SPI=BCWP/BCWS Wskaznik wydajnosci harmonogramu
Cost Performance Index CPI=BCWP/ACWP Wskaznik wydajnosci kosztu
Wskazniki wydajnosci realizacji projektu
170. 170 Estimate At Completion EAC Szacowany koszt koncowy
Estimate To Complete ETC Szacowany koszt pozostaly
EAC=ACWP+ETC
Variance At Completion VAC=BAC-EAC Odchylenie budzetu Prognozowane oszacowania
171. 171 Szacowanie (prognozowanie) koncowego kosztu projektu
172. 172 Planowany procent wykonania BCWS / BAC
Rzeczywisty procent wykonania BCWP / BAC Wskazniki wydajnosci realizacji projektu
173. 173
174. 174 Krzywe metody earned value
175. 175 Warianty odchylen budzetu
176. 176
177. 177
178. 178 Identyfikacja ryzyka
Typy ryzyka, jakie nalezy uwzglednic w projekcie:
Ryzyko techniczne:
zakres produktu i projektu (bardzo czeste zrdlo ryzyka, czasem prawdziwa plaga)
harmonogram prac - opznienia sa rezultatem zlej struktury podzialu prac WBS i niepoprawnie odwzorowanych zaleznosci pomiedzy zadaniami, nierealistycznego harmonogramu, opartego na zbyt optymistycznych oszacowaniach nakladu prac, nizszej niz przyjeta w planie efektywnosci pracy, zlego zarzadzania zasobami, zwlaszcza w przypadku puli zasobw wsplnej dla wielu projektw,
179. 179 blednej estymacji nakladw rzeczowych (pracochlonnosc, ilosc), niejednoznacznego okreslenia w umowach terminw i warunkw platnosci, nieefektywnego przydzialu i koordynacji zasobw, nieefektywnej komunikacji w projekcie
procedury, technologie (zwlaszcza nowosci czy je dobrze znamy?)
normy i standardy nieznane lub nie wspomniane w umowie
180. 180 jakosc sprzetu, maszyn, urzadzen
jakosc prac badawczych i rozwojowych
wybr dostawcw i kooperantw (zawodnosc, dodatkowe koszty, nie wywiazywanie sie z gwarancji)
opakowanie i transport
efektywnosc i produktywnosc pracy, doswiadczenie czlonkw zespolu
dostepne zasoby
czesci zamienne
181. 181 Ryzyko finansowe:
bledna estymacja kosztw
sposb finansowania (kredyty)
terminy platnosci nie zwiazane z konkretnym zakresem prac
warunki platnosci (ceny ustalone lub korygowane)
terminy platnosci (zmiana stopy procentowej)
182. 182 kursy walut, waluty niewymienialne
brak zaplaty po wykonaniu pracy (brak akceptacji, niewyplacalnosc)
kary (ryczalt, ograniczenia)
przepisy podatkowe (zwlaszcza zagraniczne)
zerwanie lub przerwanie umowy
problemy spoleczne, posuniecia rzadu i urzedw centralnych
odpowiedzialnosc cywilna, lokalne przepisy bezpieczenstwa, ochrona
183. 183 Ryzyko prawne:
obowiazujacy jezyk
obowiazujace prawo
lokalizacja
wady dokumentw
wlasnosc przemyslowa (technologie, know- how)
kto rozsadza
interwencja osb trzecich
posuniecia rzadu i urzedw centralnych (przepisy)
184. 184
185. 185
186. 186 Grupa delficka:
Wybr grupy ekspertw z firmy i spoza niej. Eksperci nie maja kontaktu miedzy soba, nawet o sobie wzajemnie nie wiedza.
Kazdy ekspert jest pytany o mozliwe ryzyka
Kazdy ekspert otrzymuje wszystkie odpowiedzi i moze zmodyfikowac swoja. Proces jest powtarzany.
187. 187 Burza mzgw:
Krytycyzm jest wykluczony
Fantazjowanie jest mile widziane
Chodzi tez o ilosc
Celem jest nie rozwiazanie problemu, a identyfikacja ryzyka (uczestnicy musza rozumiec sens identyfikacji ryzyka)
Sesja powinna byc ukierunkowana (nie pytania otwarte, uczestnicy powinni znac strukture projektu)
Prowadzacy powinien zapoznac uczestnikw z dokumentacja
Sesja nie dluzsza niz 2 godziny (10 min. wprowadzenie, 60 minut na 4-6 obszarw zagrozen, 20 min. podsumowanie).
188. 188 Wywiady:
Osoba prowadzaca wywiad musi dobrze rozumiec dziedzine
Cele wywiadu jasno okreslone i akceptowane prze obie strony
Pytania otwarte (swobodne wypowiedzi rozmwcy)
Nie dluzej niz 2 godziny.
Brak konfrontacji (ale lekka doza prowokacji dopuszczalna)
Jasna i rzeczowa dokumentacja po zakonczeniu wywiadu.
189. 189 Wyniki identyfikacji ryzyka:
nazwa (identyfikator) ryzyka
symptomy ryzyka (trygery: posrednie wskazwki, np. zla atmosfera)
opis ryzyka (na czym bedzie polegalo)
wplyw na poszczeglne parametry projektu
190. 190
191. 191 Nie wolno zapomniec o jednym ryzyku - ze projekt nie bedzie mgl byc doprowadzony do konca. Nalezy miec gotowe scenariusze wyjscia z projektu.
ZLOTA ZASADA FUNDUSZY VENTURE CAPITAL: inwestycja bez planu rezygnacji jest z definicji nieoplacalna nie daje bowiem szansy na odzyskanie chocby czesci zainwestowanego kapitalu.
192. 192
193. 193
194. 194
195. 195
196. 196
197. 197 Ocena ryzyka w bardziej zlozonych przypadkach
LACZNA WARTOSC WIELU RYZYK = srednia wazona wartosci poszczeglnych ryzyk
LACZNA WARTOSC RYZYKA Z WIELU TYTULW = (srednia wazona prawdopodobienstwa) ? (srednia wazona konsekwencji)
198. 198 WARTOSC RYZYKA (2): (prawdopodobienstwo wystapienia) x (konsekwencje) x (nasza zdolnosc do wczesnego wykrycia)
Nasza zdolnosc do wykrycia ryzyka:
Zdolnosc do wczesnego wykrycia oceniana w skali od 1 (na pewno bedziemy o tym wiedzieli dostatecznie wczesnie) do 10 (zupelnie nie do przewidzenia).
Zadanie: Ocenic wartosc ryzyk nie udania sie niedzielnej wycieczki rowerowej. Identyfikacja ryzyka doprowadzila do identyfikacji 3 ryzyk:
199. 199 zlapiemy gume (G)
potraci nas samochd (S)
bedzie brzydka pogoda (P)
S
P
200. 200
201. 201
202. 202
203. 203 2.8. Zarzadzanie ludzmi
Procesy tej grupy maja za zadanie stworzenie warunkw, umozliwiajacych udzialowcom projektu skuteczne dzialania na rzecz realizacji jego produktu/uslugi/celu.
204. 204 Planowanie realizacji zadan
Omawiany proces okresla role, obszary decyzyjne i odpowiedzialnosci, a takze wzajemne relacje miedzy udzialowcami projektu.
Wejscia procesu:
niezbedne informacje;
wymagane kompetencje;
stwierdzone ograniczenia.
205. 205 Transformacje wejsc procesu:
wzorce (szablony dokumentw wczesniejszych projektw);
obowiazujace procedury wewnetrzne;
metody i narzedzia organizacji pracy;
analiza udzialowcw projektu.
Wyjscia procesu
okreslenia rl, obszarw decyzyjnych i odpowiedzialnosci;
plan zatrudnienia.
206. 206 Pozyskanie ludzi
Celem procesu jest skompletowanie ekipy projektowej.
Wejscia procesu:
plan zatrudnienia;
przepisy wewnetrzne.
Transformacje wejsc procesu:
techniki negocjacyjne;
personel wewnetrzny i zewnetrzny.
Wyjscia procesu:
przydzial pracownikw do projektu.
207. 207 Praca zespolowa
Proces ma za zadanie integracje zespolu projektowego i rozwj jego potencjalu.
Wejscia procesu:
pracownicy projektu;
plan zatrudnienia;
plan projektu;
listy kontrolne.
208. 208 Transformacje wejsc procesu:
budowanie zespolu projektowego;
umiejetnosci menedzerskie;
system motywacyjny;
wsplne pomieszczenia robocze;
szkolenia.
Wyjscia procesu:
bardziej wydajny zespl.
209. BUDOWA ZESPOLU PRZYWDZTWO
Zadania Kierownika Projektu
Oprcz: Osiagnac cel na czas, w budzecie i zgodnie z wymogami dochodza:
Rozwj pracownikw
Posredniczenie miedzy kierownictwem a pracownikami
Przekazywanie nabytych doswiadczen
210. Przywdztwo - akt kreowania systemu spolecznego, w ktrym lider i osoby podlegajace mu wypelniaja zadanie, minimalizujac koszty, czas, straty emocjonalne i spoleczne. Przywdztwo - glwne zadanie kierownika projektu.
Przywdztwo to:
okreslenie wizji i kierunku dzialan;
przekonanie innych, by podazali za mna.
211. Przywdca, chcac skutecznie wprowadzic zmiany:
pobudza motywacje przez wsplne okreslenie problemw firmy;
tworzy wsplnie z pracownikami wizje;
buduje konsensus dla nowej wizji, kompetencje dla jej wdrozenia i spjnosc dla jej kontynuacji;
propaguje odrodzenie bez wywierania naciskw;
instytucjonalizuje zmiane poprzez polityke, systemy i struktury;
kontroluje i modyfikuje w razie potrzeby strategie.
212. Autorytet Problem: niski autorytet Kierownika Projektu
Budowanie autorytetu - wykorzystywanie swoich atutw do jego budowania
213. Rodzaje autorytetu:
autorytet formalny;
autorytet finansowy;
autorytet administracyjny;
autorytet techniczny;
autorytet charyzmatyczny.
214. Kierownik projektu - 5 przykazan: 1. Badz swiadom tego, co robisz - nie badz przypadkowym menedzerem. 2. Wlz wiele wysilku w przygotowania - zrb wszystko dobrze za pierwszym razem. 3. Przewiduj problemy. 4. Nie ulegaj zludzeniom - docieraj do sedna spraw. 5. Badz elastyczny - unikaj skostnienia i formalizmu.
215. Polecenia - zasady:
1. Umiar w czestosci.
2. Uzasadnienie merytoryczne.
3. Nigdy nie powinno byc kara.
4. Unikac ostrego tonu.
5. Nigdy tuz po rozpoczeciu i nigdy tuz przed koncem pracy.
Zrozumienie polecen
1. Powtrzenie.
2. Przeformulowanie.
3. Pytania kontrolne.
216. Kierownik projektu a zespl
Idealny czlonek zespolu projektowego:
calkowite poswiecenie projektowi
inteligencja + zdrowy rozsadek
wysokie kompetencje techniczne
Ograniczenie - pierwsza cecha:
przyczyna organizacyjna
przyczyna psychospoleczna
217. Dobr czlonkw zespolu
Wskaznik typw psychologicznych Myers-Briggs:
bazuje na teorii Junga
podstawa klasyfikacji - 4 wymiary zachowan ludzkich:
218. ekstrawertyczny-introwertyczny
zmyslowy-intuicyjny
myslacy-uczuciowy
oceniajacy-obserwujacy
Test - odpowiedzi na kilkanascie pytan, pozwalajacych ustalic preferencje
Efekt - 16 podstawowych typw psychologicznych. Liczne zastosowania m. in. przy rekrutacji personelu
219. Budowa i rozwj zespolu glwne wyzwanie kierownika projektu
Motywowanie
Uzasadnienie, wyjasnienie pobudek, powody dzialania (W. Kopalinski - lac.)
Potrzeba, wewnetrzny poped osoby do osiagniecia celu
Motywacja zewnetrzna - angazowanie sie w dzialanie wskutek zewnetrznych naciskw
Motywacja wewnetrzna - angazowanie sie w dzialanie, gdyz sprawia nam przyjemnosc lub nas interesuje
220. Zagadnienia pokrewne:
Inspiracja a manipulacja
Motywacja determinuje atmosfere w zespole
Motywujaca rola wizji, kreatywnosci, przykladu (good practices)
Motywowanie przez wypelniana role
Teoria Maslova
Nie chce, ale musze
221. Zasady motywowania:
Od wsplpracownikw oczekuj najlepszego
Zauwazaj potrzeby drugiego czlowieka
Wysoko ustawiaj poprzeczke (glwnie wlasna)
Dbaj, by niepowodzenie nie oznaczalo porazki
Lacz sciezki wiodace do wsplnych celw
Wykorzystaj wzorce jako motywatory
Okazuj uznanie
Dbaj o motywacje pozytywna i negatywna
Wykorzystuj umiarkowanie wsplzawodnictwo
Inicjuj wsplprace
Nie obawiaj sie burz w zespole
Dbaj o swoja wlasna motywacje
222. Stymulacja wsplpracy
Uswiadomienie wsplnoty celw
Wlasciwy styl kierowania
Zapobieganie oporowi
Budowanie tozsamosci zespolu
Proste, rozluzniajace zabiegi socjotechniczne
223. Fazy i dynamika rozwoju zespolu
Faza formowania (orientacji)
2. Faza identyfikacji zadania
3. Faza realizacji zadania (dzialania)
4. Faza dojrzalosci efekt synergii
224. Rodzaje mocy pracy zespolowej:
225. 225 Projekty i zmiany. Zjawisko oporu
Czynniki powodzenia zmian:
226. 226
227. 227
228. 228
229. 229
230. 230
231. 231
232. 232
233. 233
234. 234
235. 235
236. 236
237. 237
238. 238 Narzedzia specjalne
239. 239 PRZESZKODY W OBREBIE GRUPY
