ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI dr inż.. Jan Betta I-23

1. ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI dr inż.. Jan Betta I-23

2. Cel wykładu • Wprowadzenie w problematykę zarządzania projektami i zapoznanie słuchaczy z zasadniczymi metodami oraz wybranymi narzędziami z tej dziedziny

3. Plan wykładu • Świat projektów 1.1. Wprowadzenie 1.2. Definicje, ujęcie procesowe, struktura projektu • Metodyka PMI cz. I 2.1. Zarządzanie integralnością 2.2. Zarządzanie komunikacją 2.3. Zarządzanie jakością 2.4. Zarządzanie zakresem 2.5. Zarządzanie czasem

4. Plan wykładu c.d. • Metodyka PMI cz. II 3.1.Zarządzanie kosztami 3.2. Zarządzanie ryzykiem • Metodyka PMI cz. III 4.1. Zarządzanie ludźmi

5. Literatura 1.   Kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami, PMBOK Guide 2000 Edition, Warszawa 2003; 2.   Z. Chróścicki, Zarządzanie projektami – zespołami zadaniowymi. C.H. Beck, Warszawa, 2000; 3.   J.D. Frame, Zarządzanie projektami w organizacjach. WIG-PRESS, Warszawa, 2001; 4.   R.W. Darnall, Najwspanialszy projekt świata DIFIN, Warszawa, 2002; 5.   Lock D., Podstawy zarządzania projektami, Wydawnictwo PWE, Warszawa 2003; 6.  

6. M. Trocki M., B. Grucza., K. Ogonek, Zarządzanie projektami, Wydawnictwo PWE, Warszawa 2003; • H. Kerzner, Zarządzanie projektami. Studium przypadków. Helion, Gliwice, 2005;  8.   H. Kerzner, Advanced Project Management. Edycja polska. Helion, Gliwice, 2005;  9.   K. Koźmiński, W. Piotrowski (ed.), Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa, 2000;

7. 10.Y.Y. Chang, E.M. Brown, Zarządzanie ryzykiem projektu. Dom Wyd. ABC, Kraków, 2001;  11.E.M. Goldratt, Łańcuch krytyczny. Werbel, Warszawa, 2000;  12.www.spmp.org.pl Materiały konferencji „Zarządzanie projektami” (strony Stowarzyszenia Project Management Polska).

8. Świat projektów1.1. Wprowadzenie • Metodyki zarządzania projektami, organizacje: • Standard PMI (Project Management Institute); www.pmi.org • Wytyczne IPMA (International Project Management Association); www.ipma.ch • Metodyka PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments); http://prince2.technorealism.org/

9. APM (Association for Project Management) w Wielkiej Brytanii; www.apmgroup.co.uk • AFITEP (Association Francophone de Management de Projet) we Francji;www.afitep.fr • GPM (Deutsche Gesellschaft fur Projektmanagement e.V.) w Niemczech;www.gpm-ipma.de • SPM (Schweizerische Gesellschaft für Projektmanagement) w Szwajcarii;www.spm.ch • AIPM (Australian Institute of Project Management) w Australii;www.aipm.com.au • SPMP (Stowarzyszenie Project Management Polska) w Polsce; www.spmp.org.pl

10. 1. Standard PMI (Project Management Institute) Jednym z najbardziej popularnych standardów, na którym w znacznej mierze oparto te materiały, jest standard prowadzenia projektów amerykańskiej organizacji Project Management Institute (PMI)opublikowany m.in. w postaci książki „A Guide to the Project Management Body of Knowledge”. Standard ten został przyjęty przez organizację standaryzacyjną ANSI jako obowiązujący w zakresie prowadzenia projektów w USA.

11. Według PMBOK Guide projekt to „ograniczony w czasie wysiłek podejmowany w celu wytworzenia unikatowego produktu lub dostarczenia usługi”. Zarządzanie projektami natomiast polega na „stosowaniu wiedzy, umiejętności, narzędzi i technik w działaniach projektowych, w dążeniu do osiągnięcia wyznaczonego celu”. Według PMI na zarządzanie projektami składa się 9 obszarów, w ramach których zdefiniowano charakterystyczne dla nich procesy.

12. 2.Wytyczne IPMA (International Project Management Association) Inną organizacją, która za cel obrała sobie promowanie i popularyzowanie wiedzy z zakresu zarządzania projektami jest Międzynarodowe Stowarzyszenie Zarządzania Projektami (ang. International Project Management Association - IPMA). Dokumentem o charakterze zbliżonym do PMBOK Guide są wytyczne kompetencji IPMA (ang. IPMA Competence Baseline = ICB).

13. International Project Management Association (IPMA) - Międzynarodowe Stowarzyszenie Zarządzania Projektami jest organizacją non-profit zarejestrowaną w Szwajcarii, z sekretariatem i centralą operacyjną w Wielkiej Brytanii. Poprzez krajowe organizacje stowarzyszone (ang. National Associations), jak np. Stowarzyszenie Project Management Polska, stara się promować wiedzę z zakresu zarządzania projektami.

14. Definicje projektu według ICB przytoczono poniżej: „Projekt jest przedsięwzięciem, w którym zasoby ludzkie, rzeczowe i finansowe są zorganizowane w nowatorski sposób, w celu wykonania unikatowego zakresu prac, z daną specyfikacją, z ograniczeniami kosztu i czasu, w okresie pełnego cyklu trwania projektu, dla uzyskania korzystnych zmian określonych przez cele jakościowe i ilościowe”;

15. „Projekt jest przedsięwzięciem, które jest zasadniczo scharakteryzowane poprzez unikalność swoich uwarunkowań, tzn. celów, czasu, kosztów, jakości (...)”; „Projekt jest unikatowym zestawem skoordynowanych działań, ze zdefiniowanym początkiem i końcem, przedsięwziętych przez osobę lub organizację, aby osiągnąć określone cele w obrębie zdefiniowanego harmonogramu, kosztu i parametrów wykonania”;

16. Zarządzanie projektami jest definiowane jako „planowanie, organizacja, monitorowanie i kierowanie wszystkimi aspektami projektu oraz motywowanie wszystkich jego uczestników, prowadzące do pewnego osiągnięcia celów projektu bezpiecznie i w ramach uzgodnionego czasu, kosztu i kryteriów wykonania”. Pod tym pojęciem mieszczą się wszelkie działania zarządcze, organizacja zarządzania, techniki oraz metody zarządzania realizacją projektu.

17. ICB definiuje 28 obszarów wiedzy dotyczącej zarządzania projektami: Øzarządzanie projektem i produktem; Ø kontekst projektu; Ø cykl życia projektu; Ø ocena projektu; Ø cel i strategia projektu; Ø kryteria sukcesu i klęski projektu; Ø normy i procesy;

18. Ø podejście systemowe i integracja; Ø rozpoczęcie projektu; Ø strukturyzacja i definicja pracy; Ø tworzenie schematów; Ø zasoby; Ø koszty i finansowanie; Ø pomiar wyniku;

19. Økontrola projektu; Øzamknięcie projektu; Øorganizacja; Øinformacja i komunikacja; Øpraca zespołowa; Ø przywództwo; Ø zarządzanie konfliktami;

20. Ø rozwój kadr; Ø zarządzanie zmianami i konfiguracją; Ø administracja kontraktami; Ø zarządzanie ryzykiem; Ø zarządzanie jakością; Ø bezpieczeństwo, zdrowie i środowisko; Ø zarządzanie wieloma projektami.

21. 3. Metodyka PRINCE2 Metodyka zarządzania projektami PRINCE2 powstała w Wielkiej Brytanii. Jest ona ogólnie dostępna i może być używana przez wszystkich, chociaż prawa autorskie pozostają w posiadaniu Korony Brytyjskiej, a PRINCE jest marką zastrzeżoną przez Office of Government Commerce (dawniej przez Central Computer and Telecomunications Agency – CCTA). Jej nazwa to akronim od „PRojects IN Controlled Environments”, czyli „projekty w sterowalnych środowiskach”.

22. Można odnieść wrażenie, że metodyka PRINCE2 wywodzi się bezpośrednio ze standardów PMI. Dokonuje ona jednak pewnego zagregowania i usystematyzowania zasad organizacji i zarządzania projektem i przełożenia ich na zasady bardziej odpowiadające rynkowi europejskiemu. Jeśli chodzi o definicje, to wg PRINCE2 „projekt to sposób prowadzenia przedsięwzięć gospodarczych zmierzający do wytworzenia produktu uzasadnionego biznesowo, w ramach określonego czasu, budżetu, z odpowiednią strukturą organizacyjną, rolami i zakresami odpowiedzialności”.

23. Podstawą PRINCE2 jest osiem procesów, które w mniejszym lub większym stopniu powinny wystąpić w czasie realizacji każdego projektu, przy czym procesy te są ze sobą powiązane i zwykle występują przemiennie w kolejności, wynikającej ze złożoności projektu oraz fazy i stanu jego realizacji.

25. 4. Metodyka CMMI (Capability Maturity Model Integration) Wśród standardów określających sposób prowadzenia projektów informatycznych coraz większego znaczenia nabiera model CMMI (Capability Maturity Model Integration). Został on opracowany w projekcie sponsorowanym przez Departament Obrony Stanów Zjednoczonych. Główną organizacją zaangażowaną w realizację tego projektu jest Software Engineering Institutedziałający w ramach Carnegie Mellon University.

26. Zgodnie z modelem CMMI, „projekt to zarządzany zbiór powiązanych ze sobą zasobów, które dostarczają jeden lub wiele produktów do nabywcy lub końcowego użytkownika. Ten zbiór zasobów działa zgodnie z pewnym planem. Taki plan ma z reguły postać dokumentu, który określa produkt, który ma być dostarczony lub wdrożony, niezbędne zasoby i fundusze oraz czynności do wykonania i harmonogram prac”.

27. Procesy w ramach CMMI zgrupowano w 4 kategorie: • zarządzanie procesami (ang. Process Management); • zarządzanie projektem (ang. Project Management); • inżynieria oprogramowania (ang. Engineering); • zarządzanie pomocnicze (ang. Support).

28. 1.2. Definicje, ujęcie procesowe, struktura projektu • Procesjest to zespół zasobów i działań, przekształcających wejścia w wyjścia • Projekt jest zbiorem skończonych w czasie procesów, prowadzących do wykonania unikalnego produktu, wyświadczenia unikalnej usługi bądź też realizacji specyficznego celu

29. Zarządzanie projektemto zastosowanie dostępnych i właściwych: wiedzy, umiejętności, metodologii, technik i narzędzi, tak, by zapewnić przebiegi składowych procesów projektu, prowadzące do realizacji celu. Składają się nań: planowanie, przydział zadań, nadzór i kontrola, używanie specyficznych narzędzi (w tym informatycznych), podejmowanie decyzji

30. Zarządzać projektemto utrzymywać równowagę triady: technika-czas-koszty • Zarządzanie przez projekty to traktowanie wszystkich form działalności przedsiębiorstwa jako projekty • Udziałowcy projektu to osoby fizyczne bądź organizacje, związane z projektem, mające wpływ na jego przebieg lub zainteresowane jego wynikiem (klient - sponsor - inwestor, użytkownik końcowy, kierownik projektu, ekipa projektowa, dostawcy,...)

31. Dla wygody i skuteczności zarządzania wydziela się w projekcie jego fazy, wynikające z czasowego podziału jego realizacji. Wynik każdej fazy to kamień milowy (punkt kontrolny). • Okresy pomiędzy kamieniami milowymi to fazy projektu. Suma faz to cykl życia projektu.

32. Cechy projektów • potrójne ograniczenia- czasu, kosztów, zasobów • przebieg „poprzeczny” przez przedsiębiorstwo; • specyficzna, wyodrębniona z przedsiębiorstwa organizacja- tymczasowa, elastyczna i ewoluująca • złożoność- już „średniej wielkości” projekt wymaga wielozadaniowej ekipy i szefa-generalisty • zarządzanie antycypacyjne (wyprzedzające) i zapobiegawcze (prewencja)

33. Klasyfikacja projektów • duże projekty • programy (składają się z wielu dużych projektów) • projekty zewnętrzne (kontraktowe) • projekty wewnętrzne

34. Sukces projektu, przyczyny niepowodzeń WARUNKI KONIECZNE SUKCESU: • elementy socjokulturowe: motywacja, komunikacja, praca grupowa, zespoły interdyscyplinarne • elementy metodologiczne: umiejętności kierownicze menedżera, metodologia zarządzania projektami, szkolenia pracowników, dobór członków zespołu

35. PRZYCZYNY PORAŻEK: • słaba motywacja członków zespołu • zmiany wymagań związanych z produktem projektu • słabe zaangażowanie kadry kierowniczej • fluktuacja kadry • zbyt napięty harmonogram • niedokładne oszacowanie kosztów

36. Procesy zarządzania projektem, grupy procesów • procesy inicjacji • procesy planowania • procesy wykonawcze • procesy sterująco-kontrolne • procesy zamykające

37. Rys. 1. Procesy zarządzania projektem

38. Rys. 2. Nakładające się grupy procesów i ich intensywność w projekcie (fazie projektu)

39. Rys. 3. Główne obszary tematyczne zarządzania projektami

40. Możliwe rozwiązania organizacyjne Rys. 4. Model organizacji projektowej z pośrednikiem

41. Rys. 5. Model organizacji projektowej z koordynatorem

42. Rys. 6. Model macierzowej organizacji projektowej

43. Rys. 7. Model zadaniowej organizacji projektowej („task-force”)

44. Metodyka PMI cz. I2.1 Zarządzanie integralnością Procesy zarządzania integralnością • Opracowanie planu projektu Wejścia procesu • wyniki innych procesów planowania (m. in. zstępująca struktura podziału pracy - WBS) • informacje historyczne, będące kapitalizacją wcześniejszych doświadczeń • ograniczenia (czasu, budżetu, zasobów)

45. Transformacje wejść procesu: • metodologia planowania • wiedza i umiejętności planistów Wyjścia procesu: • plan projektu • Wykonanie planu projektu Wejścia procesu: • plan projektu • modyfikacje

46. Transformacje wejść procesu: ·ogólne umiejętności zarządzania; ·      znajomość produktu/usługi/celu projektu; ·      przeglądy; ·      procedury organizacyjne. Wyjścia procesu: ·      wyniki prac; ·      wnioski o zmianę planu.

47. Zarządzanie zmianami planu projektu Wejścia procesu: • plan projektu • raporty wykonania • wnioski o zmianę planu Transformacje wejść procesu: • system kontroli i sterowania zmianami • pomiary wykonania • dodatkowe planowanie Wyjścia procesu: • uaktualniony plan • działania korygujące

48. 2.2 Zarządzanie komunikacją Procesy zarządzania komunikacją: • Planowanie komunikacji Wejścia procesu: • wymagania komunikacyjne projektu • dostępne technologie komunikacyjne Transformacje wejść procesu: • analiza udziałowców projektu Wyjścia procesu: • plan zarządzania komunikacją

49. Dystrybucja informacji Wejścia procesu: • wyniki prac • plan zarządzania komunikacją • plan projektu

50. Transformacje wejść procesu: • umiejętności komunikacyjne udziałowców • system wyszukiwania informacji • system rozpowszechniania informacji Wyjścia procesu: • dostępne informacje (teczka projektu)