Ger ncia dos Riscos do Projeto

1. Ger�ncia dos Riscos do Projeto Fernando Antonio Aires Lins

2. A Ger�ncia de Riscos

3. Atividades da Ger�ncia de Riscos Planejar a ger�ncia de risco Defini��o da estrat�gia do gerenciamento de risco Identificar riscos Levantamento inicial de todas as possibilidades de risco existentes no projeto Analisar riscos Caracteriza��o dos aspectos importantes de cada risco

4. Atividades da Ger�ncia de Riscos Planejar respostas aos riscos Determina dos riscos gerenci�veis e os planos de a��o Monitorar riscos Observa a efetividade dos planos de a��o Controlar riscos Avalia a situa��o corrente para planejar eventuais desvios

5. Ger�ncia de Riscos: Curiosidades PMBOK A palavra �riscos� aparece 222 vezes no guia do PMBOK 2000 Frank Hyneman Knight Contribui��o: distin��o de riscos e incertezas Principal obra: Risk, Uncertainty and Profit

6. Ger�ncia de Riscos Muitos autores advogam que o principal papel de um gerente de projetos � gerenciar riscos Al�m de afirmar isso, v�rios apresentam propostas para essa �rea

7. Ger�ncia de Riscos

8. PMI e Ger�ncia de Riscos Tendo em vista a diversidade de refer�ncias sobre este assunto, ser� aqui adotada a abordagem do PMI Basicamente, a Ger�ncia de Riscos do PMI se divide em 4 processos, a saber:

9. PMI e Ger�ncia de Riscos: Processos Identifica��o dos riscos Determinar que riscos s�o mais prov�veis de afetar o projeto e documentar as caracter�sticas de cada uma Quantifica��o dos riscos Avaliar os riscos e suas intera��es no sentido de avaliar poss�veis conseq��ncias

10. PMI e Ger�ncia de Riscos: Processos Desenvolvimento das respostas aos riscos Determinar planos de resposta a amea�as e aproveitamento de oportunidades Controle das respostas aos riscos Responder as mudan�as de risco no decorrer do projeto

11. PMI e Ger�ncia de Riscos: Processos Diferentes autores usam diversos nomes para esses processos: Desenvolvimento de respostas aos riscos = planejamento de respostas ou redu��o de riscos Identifica��o e quantifica��o de riscos = processo �nico conhecido como an�lise de riscos ou avalia��o de riscos

12. Processo: Identifica��o dos Riscos Determina quais riscos s�o mais prov�veis de afetar o projeto e documenta as caracter�sticas de cada um Deve abranger tanto riscos internos como externos!

13. Processo: Identifica��o dos Riscos No contexto de projeto, risco diz respeito tanto a oportunidades (resultados positivos) como amea�as (resultados negativos) Exemplo de risco positivo: um determinado subproduto pode ser finalizado muito antes do planejado e com a qualidade desejada

14. Identifica��o dos Riscos: Entradas Descri��o do produto Sa�das de outros planejamentos Informa��es hist�ricas

15. Ferramentas e T�cnicas do Processo Checklists Fluxogramas Entrevistas

16. Identifica��o dos Riscos: Sa�das Fontes de risco Ex.: Estimativas irreais, a��es das partes envolvidas Eventos potenciais de risco Ocorr�ncias que podem afetar o projeto Ex.: Desastre natural ou sa�da de um membro espec�fico da equipe Incluem probabilidade de ocorr�ncia e resultados esperados

17. Processo: Quantifica��o dos Riscos Foco nos riscos que justificam uma resposta Ex.: Faltar �gua mineral � um risco, mas ser� que ele � t�o importante para ser considerado?

18. Processo: Quantifica��o dos Riscos O trabalho de quantifica��o se torna mais complicado por diversos fatores Um �nico evento de risco pode causar m�ltiplos efeitos (entrega tardia de um componente pode produzir estouro no custo e no cronograma e acarretar em uma qualidade inferior) T�cnicas matem�ticas usadas podem criar a FALSA impress�o de precis�o e confiabilidade

19. Quantifica��o dos Riscos: Entradas Toler�ncia a riscos dos stakeholders Diferentes organiza��es e diferentes pessoas possuem toler�ncia a riscos diferentes Ex.: Uma organiza��o pode julgar como alto risco uma estimativa de ultrapassar 10% do prazo, outra n�o Fontes de risco Discutido no processo anterior

20. Quantifica��o dos Riscos: Entradas Eventos potenciais de risco Discutido no processo anterior Estimativas de custo Discutido na Ger�ncia do Custo Estimativa de dura��o das atividades Discutido na Ger�ncia do Tempo

21. Ferramentas e T�cnicas Valor monet�rio esperado Produto da probabilidade de risco e do valor do evento do risco Analisa que riscos tem maior import�ncia! Somas estat�sticas Calcula uma faixa dos custos totais do projeto a partir dos custos individuais de trabalho

22. Ferramentas e T�cnicas Simula��o Analisa o comportamento do sistema �rvores de decis�o Descreve as intera��es entre as decis�es e os eventos probabil�sticos associados Avalia��o especializada

23. Exemplo de �rvore de Decis�o

24. Quantifica��o dos Riscos: Sa�das Oportunidades a perseguir, amea�as a responder Lista de oportunidades a serem perseguidas e a amea�as que requerem maior aten��o Oportunidades a ignorar, amea�as a aceitar Tamb�m deve ser documentado Deve indicar o tomador da decis�o

25. Desenvolvimento de Resposta aos Riscos Processo fundamental na Ger�ncia de Riscos Planos de conting�ncia

26. Desenvolvimento de Resposta aos Riscos As respostas podem ser enquadradas em tr�s categorias: Evitar: eliminar uma amea�a espec�fica, normalmente eliminando sua causa. Mitigar: reduzir o valor monet�rio de um evento de risco, atrav�s da redu��o da probabilidade de ocorr�ncia ou o valor do evento de risco (ex.: comprando seguros) Aceitar: aceitar as conseq��ncias. Pode ser ativa (desenvolvimento de planos de contig�ncia) ou passivo (n�o fazer nada e aceitar um poss�vel menor lucro)

27. Entradas do processo Oportunidades a perseguir, amea�as a responder Discutido no processo anterior Oportunidades a ignorar, amea�as a aceitar Discutido no processo anterior

28. Ferramentas e T�cnicas Aquisi��o Contratar empresas especializadas ao inv�s de desenvolver atividades que envolvem riscos consider�veis � uma alternativa interessante Envolve frequentemente a troca de um risco por outro Planejamento de contig�ncia Descreve o que fazer se um evento de risco identificado acontecer

29. Ferramentas e T�cnicas Estrat�gias alternativas Eventos de risco podem ser prevenidos se alterarmos a abordagem planejada Ex.: Investir mais em planejamento provavelmente diminuir� custos na implementa��o Seguros Dispon�vel para lidar com categorias de risco Ex.: Jogadores de futebol na sele��o nacional

30. Sa�das do Processo Plano de ger�ncia de risco Documenta os procedimentos utilizados para gerenciar riscos durante o projeto Entradas para outros processos Planos de contig�ncia

31. Sa�das do Processo Reservas Provis�o no plano do projeto para mitigar riscos de custo e/ou cronograma Acordos contratuais Termos e condi��es contratuais ter�o um efeito significativo no grau de redu��o do risco

32. Controle das Respostas aos Riscos Quando as mudan�as ocorrem, o ciclo de identifica��o, quantifica��o e resposta se repete

33. Controle das Respostas aos Riscos Entradas Plano de ger�ncia de riscos Discutido no processo anterior Eventos reais de risco Alguns eventos de risco ocorrer�o, outros n�o A equipe do projeto deve reconhecer o momento em que ocorre o evento, tendo em vista a implementa��o da resposta prevista

34. Controle das Respostas aos Riscos Entradas Identifica��o de riscos adicionais Eventos de riscos ou fontes de risco n�o identificados previamente podem surgir

35. Controle das Respostas aos Riscos Ferramentas e T�cnicas Desvios (workarounds) Respostas n�o planejadas a eventos negativos de risco A resposta n�o havia sido definida antes da ocorr�ncia do evento Desenvolvimento de respostas a riscos adicionais Pode ser necess�rio repetir os outros processos tendo em vista novos riscos

36. Controle das Respostas aos Riscos Sa�das A��es corretivas Execu��o das respostas aos riscos planejados Atualiza��o no plano de ger�ncia de riscos O plano deve sempre estar atualizado em rela��o a novos riscos e novas estimativas

37. Bibliografia �A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)�. Project Management Institute. www.riskworld.com