Schémas interprétatifs, valeurs, croyances

1. Marketing stratégique par Stephan J. Wirtz ( MBA,M.A.,DDA ) Professeur adjointBusiness & Management University, Genève

2. “ Marketing est part du management, maisildemande d’être àl’écoute du marché et en transmettant les messages ilfautcréeruneentreprise capable de transformer des messages en produits et services tout en être capable de les vendreoumettreà disposition dans les marchés pour un profit en respectant le 3 P: profit, planet, personel”

3. Les trois grandes questions de la stratégie: pourquoi, quoi, comment. Schémas interprétatifs, valeurs, croyances Buts Formulation de la stratégie: -diagnostic -évocation de solutions -Évaluation et choix Politiques Mission, vocation Objectifs Mise en œuvre Pourquoi Quoi Comment

4. Nous observions les trois champs de batailles international: -les marchés et la dynamique à créer et gérer, -les entreprises et le changement et adaption -la technologie comme source et outil de changer tout, Mais d’abord nous lions l’entreprise ( représentée par le modèle 7 S ) et son l’intérieur avec l’extérieur, donc les marchés et la technologie et le mix de marketing sur la base de la chaine des valeurs ajoutées WIRTZ, BMU

5. Modèle de base pour le management et gérance de l’entreprise est le 7 S Systèmes Stratégie Structure Valeurs partagées (Shared value) Savoir faire Style Staff WIRTZ, BMU

6. La compagnie et sa capacité sont liée avec les marchés par des produits et ses services Leadership intérieurextérieur Basé sur la compréhension Personnel Promotion Production Produit/Service Positionnement Basé sur la materialisation Place Processus Prix Basé sur L’éfficacité WIRTZ, BMU

7. La compagnie et sa capacité sont liée avec les marchés par la communication et le savoir faire et aspect psychologique Leadership intérieurextérieur Basé sur la compréhension Créativité Communication Conotation Concrétisation Solution au client Basé sur la materialisation Comfort Coordination/Control Coût d’utilisation Basé sur L’éfficacité WIRTZ, BMU

8. La dimension qui define le monde d’affaires Technologie 7 S Clients et marchés Entreprise WIRTZ, BMU

9. La base de tout pensée commercial est la chaîne de valeur pour créer des avantages concurrentiels WIRTZ, BMU

10. Les défies pour les stratégies des grandes entreprises: • La compréhension et l’ influence du marché • Le développement des nouveaux produits et services • La conquête de nouveaux clients • La gestion de la relation client • L’exécution des commandes • La globalisation avec la distance entre des centres des activités • économique réduite • - La logistique lie le monde entier WIRTZ, BMU

11. Facteurs, qui influence la stratégie d’une l’entreprise WIRTZ, BMU

12. Toute stratégie devait se définir du marché vers l’intérieur de l’entreprise Personnel People Comment devait notre personnel performe? Objectif commercial avec client Comportement du client Expérience du client Quelle valeur devions-nous fournir pour recevoir le comportement désiré par les clients? Comment devaient nos clients se comportent pour que nous achèverons nos objectif? Qu’est-ce que sont les objectifs stratégique/financière? Production Comment devait fonctionner notre productions/produits/services? Processus Comment devaient nos processus fonctionner? WIRTZ, BMU

13. Pour mieux comprendre les défies pour management on se rend compte des trois manière de traiter des valeurs: Technologie et innovations Management des marchés et marketing Entreprise et management du change WIRTZ, BMU

14. Pour mieux comprendre les défies pour management on se rend compte des trois dimensions: Technologie et innovations Management des marchés et marketing Entreprise et management du change WIRTZ, BMU

15. Technologie et innovations Management des marchés et marketing Direction vers marché • « stratégique management classique » • structure suit stratégie • stratégie du marketing en appliquant l • les modèles du M. Porter avec les 5 forces du marché • les 5 stratégies de base Entreprise et management du change WIRTZ, BMU

16. Technologie et innovations Technologie est un moyen de construire un USP ( unique selling proposition ) et augmentation de coûts de changer le producteur ( cost of switching ) Double directions vers marché Management des marchés et marketing • Branding/labelisation • gérer l’expectation ( attente par publicité ) • gérer l’expérience ( avec contribution HRM ) Entreprise et management du change WIRTZ, BMU

17. 3 dimensions de créer un offre difficle à imiter, et à substituer: • Hardware: • Software: • Techware: WIRTZ, BMU

18. Technologie et innovations Management des marchés et marketing Direction vers l’entreprise • « modèles de management classique » • stratégie suit structure • les 7 S de McKinsey et le portfolio de BCG • l’approche open system de St.Gall • le concept de l’organisation • concept de la qualité total Entreprise et management du change WIRTZ, BMU

19. Technologie et innovations Management des marchés et marketing • Direction vers l’entreprise • process-engineering • changement par et pour l’TI • compagnie comme réseautage Entreprise et management du change WIRTZ, BMU

20. Direction vers technologie développement du technologie « killer » • production de prochaine génération de t. • coopération avec l’état pour R&D • développement des • nouveaux standards Technologie et innovations Management des marchés et marketing Entreprise et management du change WIRTZ, BMU

21. Direction vers technologie • Management des applications • établir des nouveau standards comme • standards de l’industrie • compatibilité avec et exclusion des produits concurrentiels Technologie et innovations Management des marchés et marketing Entreprise et management du change WIRTZ, BMU

22. Des innovations dans les stratégies des grands l’entreprises • Les innovations Chinois: • Innovation dans l’offre • Innovations dans complexité des produits • innovations en réduisant des coûts de production Technologie et innovations Management des marchés marketing -Stratégie Océan Bleu Entreprise et management du change • Business Model • - Balance • Scorecard • management de • changement WIRTZ, BMU

23. Dans notre cours nous nous concentrons sur aspect du management des marchés. Technologie et innovations Management des marchés marketing -Stratégie Océan Bleu Entreprise et management du change • Business Model • - Balance • Scorecard • management de • changement WIRTZ, BMU

24. Pour livrer les produits et services il faut préparer et orienter la compagnie: Technologie et innovations Management des marchés et marketing Entreprise et management du change • Il est nécessaire de réduire les impacts de quatre obstacles: • l’obstacle cognitif, qui empêche les salariés de voir la nécessité d’un changement radical • l’obstacle des ressources limitées, qui est endémiques dans le monde • l’obstacle de la motivation, qui décourage et démoralise le personnel, • l’obstacle des luttes de pouvoir, qui se traduire par la résistance • interne et externe au changement WIRTZ, BMU

25. Les quatre obstacles internes à l’exécution de la stratégie Obstacle cognitif Une organisation enlisée dans les pratiques habituelles Obstacle financier Des ressources limitées Obstacles des luttes de pouvoir Opposition d’intérêts directs puissants Obstacle de la motivation Personnel démotivé

26. Pour initier le mangement du changement il faut parmi d’autres appliquer les « 3 E »: Engager, c’est susciter la participation des individus aux décisions stratégiques, qui les concernent; c’est solliciter leur avis et de leur permettre de contester les prises de position des autres. L’engagement a pour effet d’améliorer la qualité des décisions prises au sommet et d’assurer le concours de tous quand il faut les exécuter. Echanger, c’est faire en sorte que tous les intéressés comprennent le pourquoi des décisions stratégiques, les raisonnements qui les sous-tendent. Ce travail d’explication et d’échange incite les salariés à faire confiance à la direction. Il crée également une puissante boucle de feedback qui accélère l’apprentissage. WIRTZ, BMU

27. Pour initier le mangement du changement il faut parmi d’autres appliquer les « 3 E » Enoncer les conséquences, c’est expliciter, une fois la stratégie définie, les nouvelles règle de jeu. Les salarié ont le droit de connaître quels sont les objectifs de la nouvelle stratégie, les étapes intermédiaires, qui est responsable. La nature précise des objectifs, des exigences et des responsabilités compte finalement moins, du point de vue du management équitable, que la compréhension qu’en a le personnel. WIRTZ, BMU

28. Pour s’orienter entre l’intérieur et extérieur de l’entreprise applique le concept de Balanced Scorecard: Traduire la stratégie en action Apprentissage et Croissance Pour accom plir notre vision, quoi faire pour améliorer? Initiative Cibles Indicateur Objectifs Client Processus interne Pour accomplir la vision comment apparaître aux clients Pour réussir avec clients- actionnaires quel processus deviendra excellent? Vision et stratégie Initiative Cibles Indicateur Objectifs Initiative Cibles Indicateur Objectifs Financière Pour réussir, comment on doit se présenter aux actionnaires Initiative Cibles Indicateur Objectifs WIRTZ, BMU

29. Pour s’orienter entre l’intérieur et extérieur de l’entreprise applique le concept de Balanced Scorecard: Traduire la stratégie en action • Buts: • Centrer l’entreprise sur les quelques éléments clés nécessaires pour • améliorer la performance • aide à l’intégrer les divers programmes d’entreprise. Comme: qualité, • réingénierie, et initiatives de service à la clientèle • Décomposer les mesures stratégiques à des niveaux inférieurs, de sorte que les directeurs de départements, les chefs de services, opérateurs et employés puissent voir quelles sont les exigences à leur niveau pour atteindre exactement la performance générale. • Les approches à apprendre: • -objectifs: à attendre, e.g. l’augmentation de la rentabilité • indicateurs: paramètres observables, qui seront employés pour mesurer la progression vers l’objective à atteindre, e.g. l’objectif d’augmentation de la rentabilité pourrait être mesuré par l’augmentation de la marge nette WIRTZ, BMU

30. cibles: les valeurs cibles spécifiques à atteindre par les mesures, par • exemple, réduction annuelle de 7% des ruptures de fabrication • Initiatives : les projets ou programmes lancés afin de répondre à • l’objectif • Il y a les deux axes: • passé ( financière ) vers future ( apprentissage et croissance ) • direction vers l’interne ( processus ) et direction vers l’externe ( client ) • Perspectives financière: trop traditionnel, il faut inclure des données financières additionnelles en relation, telles que les évaluations de risques et la rapport coût - bénéfices • Perspectives d’apprentissage et de croissance: amélioration individuelle et collective en appliquant des progrès des technologie. • Perspective processus: en plus des processus stratégiques de • management il y a processus orientés missions processus de soutien • - Perspectives clients: les indicateurs pilotes la satisfaction des clients WIRTZ, BMU

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32. Analyse SWOT ( Force, Faiblesse, Opportunite, Menace Opportunity Threat Strength Weakness Wirtz 09

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38. Facteurs (Externes) typiques qui affectent l'Attraction du marché et qui represente le KSF (facteurs cles du success ): • Importance du marché • Taux de croissance du marché • Rentabilité du marché • Tendances des prix • -Intensité / rivalité de la concurrence • Risque global de retours dans l'industrie • Barrières d'entrée • Opportunité de différencier des produits et des services • Variabilité de la demande • Segmentation • Structure de distribution • -Développement des technologies  Wirtz 09

39. Facteurs (Internes) typiques qui affectent la force concurrentielle d'une Unité d'Affaires Stratégiques (DAS) et ses KC • ( Competence cle du succes ): • Forces des actifs et des compétences • Force relative de la Marque (Marketing) • Part de marché- Croissance de part de marché • Fidélité client • Position relative de coûts (structure des coûts comparée aux concurrents) • Marge bénéficiaire relative (comparée aux concurrents) • Forces de distribution et capacités de production • Portefeuille d'innovations technologiques ou autres qualité • Accès aux ressources financières et autres ressources d'investissement • -Forces du Management Wirtz 09

40. Inversé, de Rupture, et Furtif : Positionnement Inversé. Cette méthode enlève des attributs de produit « sacrés ». Simultanément on ajoute de nouveaux attributs qui seraient trouvés seulement dans un produit haut de gamme. Par exemple IKEA ne livre pas à domicile les produits que vous avez achetés, et il n'offre aucun conseil à la vente. Mais IKEA ajoute : halte garderie, café, jouets). Recommandé pour : Les entreprises de services. Wirtz 09

41. TROIS STRATÉGIES DE POSITIONNEMENT PAR YOUNG ME MOON Dans un article parudans la revue Américaine HBR de mai 2005, Youngme Moon introduittrois variations du Positionnement qui peuventêtreutilisées pour se libérer de la pensée du cycle de vie produit. Les entreprises peuvent changer comment les consommateurs les perçoivent. Par le Positionnement ou souvent le Repositionnement de leurs produits de manières inattendues. Les trois stratégies de positionnement que les marketeurs utilisent pour causer à un changement mental aux consommateurs sont les positionnements Inversé, de Rupture, et Furtif : Wirtz 09

42. Positionnement de Rupture. Cetteméthodeassocie le produitàunecatégorieradicalementdifférente. En manoeuvrant les sélections des consommateurs de la façondontilsperçoivent et classent par catégorie un produit, unesociétépeut les consommateursencadrent un produit. (ex. Swatch > plus dans la catégorie des montres suisses, mais dans les Accessoires de mode). Recommandé pour des entreprises de Marchandises packagées. 2.Positionnement de Rupture. Cetteméthodeassocie le produitàunecatégorieradicalementdifférente. En manoeuvrant les sélections des consommateurs de la façondontilsperçoivent et classent par catégorie un produit, unesociétépeut changer comment les consommateursencadrent un produit. (ex. Swatch > plus dans la catégorie des montres suisses, mais dans les Accessoires de mode). Recommandé pour des entreprises de Marchandises packagées. 3..Positionnement Furtif. Cette variante intéresse graduellement les consommateurs à une nouvelle offre, en cachant la vraie nature du produit. Par exemple le robot AIBO de Sony a été positionné comme un adorable animal de compagnie. Ceci a déplacé l'attention du consommateur loin de ses principales  limites en tant qu'aide familial. Il a apparent même transformé le peuple de personnes âgées en utilisateurs débuts de technologie. Recommandé pour : Les entreprises de technologie. Wirtz 09

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44. Produit complet Produit solution Qualité perçue Valeur perçue Service avant-vente Service pendant la vente Service après-vente Éléments intangible Services Fonction Packaging Design Prix, caractéristiques performance Assurances Organisation Nom de marque Livraison Réputation Disponibilité PRODUIT Options Garantie Conceil Formation Finance Bouche à oreille Image de l’entreprise Produit Marketing Produit technique Du produit technique à l’offre complète

45. Les stratégies de différenciation • Différenciation par le produit • Forme du produit • Fonctionnalités • Performance • Conformité • Durabilité • Fiabilité • Réparabilité • Style • Design • Différenciation par le personnel • Compétence • Courtoisie • Crédibilité • Fiabilité • Serviabilité • Communication WIRTZ, BMU

46. Les stratégies de différenciation • La différenciation par le point de vente • Couverture • Niveau d’expertise • Degré de performance • La différenciation par l’image • Identité : façon dont l’entreprise souhaite se présenter au marché. • Image : façon dont le client perçoit l’entreprise. • Symboles et signatures • Médias et événements • Comportement du personnel • Environnement physique WIRTZ, BMU

47. 2 iéme: Approche création des system de produits ou services • il y a des standards à établir pour • créer des marché, e.g. Symbian pour le téléphone mobile • épandre le marché par des applications « open source » • travailler avec des fournisseurs « contenues » pour devenir le • standard de référence: Blue Ray contre HD-DVD, qui a finalement perdu • faire travailler les clients et utilisateurs fournir de contenues - • gagner des parts de marché en vendant des « suite de », PS3 • réduire la chance que le client peut changer, donc • « non compatible » WIRTZ, BMU

48. 2 IIème: Approche création des system de produits ou services • en plus des standards on crée des system enfermé, donc le client est • « logged in » • On peut créer des systèmes avec un approche: • « hard-ware » votre métier, votre industrie, le savoir faire • « soft-ware »: la commercialisation, la connaissance du marché • « tech-ware »: il faut observer des technologies, souvent utilisées dans les autre industries pour créer un produit avec technologie intégrée; cette technologie fait votre produit et service incompatible avec des autres produits concurrentiels • Les examples: Nespresso, i-tunes et i-pod, Starbucks…… WIRTZ, BMU

49. 2 IIème: Approche création des system de produits ou services • en plus des standards on crée des system enfermé, donc le client est • « logged in » • Nespresso: • On peut créer des systèmes avec un approche: • « hard-ware » Le café, la torréfaction, le confrere de Nescafe • « software » les boutique, la vente exclusivement en ligne, positionnement «fashion », • « tech-ware »: concevoir une capsule et sachets unique avec des machines à café uniquement pour Nespresso, augmentation des coûts si on changera le fournisseur de machine à café, parce que c’est c’est fond perdu parce qu’on a déjà investit dans une machine à café WIRTZ, BMU

50. 2 IIème: Approche création des system de produits ou services • en plus des standards on crée des system enfermé, donc le client est • « logged in » • i-tunes et i-pod • On peut créer des systèmes avec un approche: • « hard-ware » Disque dure et flash memory, ordinateur, i-pod • « soft-ware »: le design époustouflant, boutique, life-style, en ligne • « tech-ware »: observant « Napster », observant que les utilisateurs • ne veulent pas acheter tout un CD, mais on est près à payer un dollar US pour un chanson, on signant avec des grands compagnies comme ABC Disney, Universal et autres • i-pod et i-tunes deviennent un système intégrée et exclusive, • au début ils ont appliqué les DRM ( digital right management ) • et arrivaient de bloquer un transfer de la musique vers autre • marques WIRTZ, BMU