ENG. DA QUALIDADE

1. ENG. DA QUALIDADE �Jamais considere seus estudos como uma obriga��o, mas como uma oportunidade invej�vel para aprender a conhecer a influ�ncia libertadora da beleza do reino do esp�rito, para seu pr�prio prazer pessoal e para proveito da comunidade � qual seu futuro trabalho pertencer."Albert Einstein Prof. Fernando

2. Este material foi produzido com o intuito de fornecer melhores subs�dios aos alunos de diversos cursos que participam da Disciplina de Qualidade, tomando como base informa��es contidas em diversos livros, peri�dicos e sites da Internet, preferencialmente �queles indicados no programa do curso, bem como re�ne v�rias pesquisas e conhecimentos adquiridos ao longo da vida acad�mica. Particularmente, desejo esclarecer que este material n�o possui nenhum v�nculo com as Institui��es de Ensino onde atuo, nem nenhuma forma de com�rcio autorizada. Pe�o apenas a gentileza de n�o fazer nenhum uso comercial ou inser��o em livros, peri�dicos, ou quaisquer outras m�dias sem minha expressa autoriza��o.

3. Conceito de qualidadeTQC - Controle de Qualidade Total

4. Um produto ou servi�o de qualidade � aquele que atende perfeitamente, de forma confi�vel, de forma acess�vel, de forma segura e no tempo certo �s necessidades do cliente. Portanto, em outros termos pode-se dizer: projeto perfeito, sem defeitos, baixo custo, seguran�a do cliente, entrega no prazo certo no local certo e na quantidade certa.O verdadeiro crit�rio da boa qualidade � a prefer�ncia do consumidor.

5. Conceito de Produtividade

6. Aumentar a produtividade � produzir cada vez mais e/ou melhor com cada vez menos. Produtividade = output/inputO cliente � o rei.O pre�o � fun��o de valor.Produtividade = valor produzido/valor consumido = taxa de valor agregadoProdutividade = qualidade/custosProdutividade = faturamento/custos

7. Conceito de competitividade

8. Em resumo, garantir a sobreviv�ncia de uma empresa � cultivar uma equipe de pessoas que saiba montar e operar um sistema, que seja capaz de projetar um produto que conquiste a prefer�ncia do consumidor a um custo inferior ao de seu concorrente. 

9. SOBREVIV�NCIACOMPETITIVIDADEPRODUTIVIDADEQUALIDADE (PREFER�NCIA DO CLIENTE)

10. Projeto = PerfeitoFabrica��o= PerfeitaSeguran�a= do clienteAssist�ncia= PerfeitaEntrega= Prazo certoCusto baixo

11. Conceito de controle da qualidade total:

12. Objetivo principal de uma empresa � satisfa��o das necessidades das pessoas: consumidores [atrav�s da qualidade], empregados [atrav�s do crescimento do ser humano], acionistas [atrav�s da produtividade, e vizinhos [atrav�s da contribui��o social]. Este pode ser atingido pela pr�tica do Controle da Qualidade Total [Total Quality Control - TQC].TQC � o controle exercido p�r todas as pessoas para a satisfa��o das necessidades de todas as pessoas. 

13. Conceito do TQC � formado pelos seguintes t�picos:

14. - Orienta��o pelo cliente: Produzir e fornecer servi�os e produtos que sejam definitivamente requisitados pelo consumidor.- Qualidade em primeiro lugar: Conseguir a sobreviv�ncia atrav�s do lucro continuo pelo dom�nio da qualidade.- A��es orientadas por prioridades: Identificar o problema mais critico e solucion�-lo pelo mais alta prioridade.- A��o orientada por fatos e dados: Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em fatos.- Controle de processos: Uma empresa n�o pode ser controlada por resultados, mas durante o processo. O resultado final � tardio para se tomar a��es corretivas. 

15. Controle da dispers�o: Observar cuidadosamente a dispers�o dos dados e isolar a causa fundamental da dispers�o.Pr�ximo processo � seu cliente: O cliente � um rei ou uma rainha com quem n�o se deve discutir mas satisfazer os desejos desde que razo�veis. - N�o deixe passar produto/servi�o defeituoso.Controle de monte: A satisfa��o do cliente se baseia exclusivamente em fun��es a montante. - As contribui��es s�o pequenas. Identificar as necessidades verdadeiras dos clientes, assegurar a qualidade em cada estagio, prev� falhas.

16. A��o de bloqueio: N�o permita o mesmo engano ou erro. N�o tropece na mesma pedra. Tome a��o preventiva de bloqueio para que o mesmo problema n�o ocorra outra vez pela mesma causa. - Respeito pelo empregado como ser humano: Respeitar os empregados como seres humanos independentes. Padronizar tarefa individual; educar e treinar, delegar tarefas, usar sua criatividade, fornecer programa de desenvolvimento pessoal, etc.- Comprometimento da alta dire��o: Entender a defini��o da miss�o da empresa e a vis�o e estrat�gia da alta dire��o e executar as diretrizes e metas aravas de todas as chefias. Publicar defini��o da miss�o da empresa, vis�o e estrat�gia de alta dire��o, diretrizes de longo e m�dio prazos, metais anuais, etc. 

17. Conceito de processo

18. Processo � um conjunto de causas (m�quinas, materiais primas, etc.) que provoca um ou mais efeitos (produtos).O processo � controlado atrav�s dos seus efeitos. Os itens de controle de um processo s�o �ndices num�ricos estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para medir a sua qualidade total.Um "problema" � o resultado indesej�vel de um processo. Portanto, problema � um item de controle com o qual n�o estamos satisfeitos. Para conduzir um bom gerenciamento, temos que, numa primeira instancia, aprender a localizar os problemas e ent�o aprendemos a resolver estes problemas.

19. A meta mais imediata de uma empresa � a sua sobreviv�ncia a competi��o internacional.A luta pela sobreviv�ncia � de cada pessoa da empresa, cada um deve comparar os seus itens de controle com os melhores do mundo [Benchmark]. Enquanto houver diferen�a, haver� problemas! 

20. Conceito de controle

21. Manter sob controle � saber localizar o problema, analisar o processo, padronizar e estabelecer itens de controle de tal forma que o problema nunca mais ocorra. As pessoas s�o inerentemente boas e sentem satisfa��o p�r um bom trabalho realizado. Quando um problema ocorre, n�o existe um culpado! Existem causas que devem ser buscadas p�r todas as pessoas da empresa de forma volunt�ria.

22. Conceito de controle de processo

23. Estabelecimento de "diretriz do controle" (planejamento):a. metab. m�todo

24. Manuten��o do n�vel de controle:a. atuar no resultado (queimo o motor - troca o motor)b. atuar na causa (queimou o motor - p�r que queimou o motor)

25. Altera��o da diretriz de controle (melhoria)a. alterar a metab. alterar o m�todo

26. O ciclo PDCA de controle de processo

27. PLAN (planejar)1. estabelecer metas sobre itens de controle2. estabelecer m�todo para atingir as metas

28. DO (executar)1. educar e treinar2. executar a tarefa (coletar dados)

29. CHECK (verificar)verificar os resultados da tarefa executada

30. ACTION (atuar correlativamente)

31. PLAN1. identifica��o do problema2. observa��o3. analise do processo4. plano de a��o

32. DOa��oCHECKverifica��oACTIONpadroniza��oconclus�o

33. Pr�tica do controle da qualidade

34. O controle de qualidade total � um novo modelo gerencial centrado no controle do processo, tendo como meta a satisfa��o das necessidades das pessoas. A participa��o das pessoas n�o � conseguida p�r exorta��o, mas p�r educa��o e treinamento na pr�tica do controle da qualidade. O controle da qualidade � abordado com tr�s objetivos:

35. - Planejar a qualidade - Desejada pelo clientes- Manter a qualidade- Melhorar a qualidade

36. Estabelecimento de metas pode provir de varias fontes

37. Das necessidades de seus clientes.- Do planejamento estrat�gico geral da empresa.- Da vis�o estrat�gica do pr�prio gerente.

38. Itens de controle 

39. WHAT - Quais os itens de controle em qualidade, custo, entrega, moral e seguran�a? Qual a unidade de medida?WHEN - Qual a freq��ncia com que devem ser medidos? Quando atuar? WHERE - Onde s�o conduzidas as a��es de controle?

40. HOW - Como exercer o controle. Indique o grau de prioridade para a��o de cada item.WHY - Em que circunstancias o "controle" ser� exercido WHO - Quem participara das a��es necess�rias ao controle.

41. Sistema de padroniza��o As seguintes s�o b�sicos no TQC:

42. O resultado do trabalho de cada ser humano deve significar muito para sua vida.Todas as pessoas da empresa devem mudar a sua maneira de pensar (eu era um operador de m�quina , hoje gerencio a m�quina)Aprimorar o recrutamento e sele��o para ter um quadro m�nimo mas �timo.

43. Educar e treinar as pessoas de tal forma a transform�-las nos " melhores do mundo".Reter pessoas na empresa de tal forma que a empresa fa�a parte do projeto de cada um.Criar condi��es para que cada empregado tenha orgulho de sua empresa. 

44. SISTEMAS DE AVALIA��O:

45. As pessoas s�o diferentes, tem pot�ncias mentais e talentos diferentes; portanto, avaliar o desempenho deve considerar este fato. No ocidente avaliado o desempenho de pessoas pelo seus resultados independente de cada um. Os japoneses avaliam ao longo da vida do empregado o processo que conduz aos resultados.

46. Premia��o:

47. A premia��o baseado na cren�a que o homem s� trabalha pelo dinheiro � errado. Pr�mio de produ��o muitas vezes prejudica a qualidade. O bom pr�mio em dinheiro � aquele dado a todos os empregados na forma de "b�nus". Motiva��o decorre de outros fatores do tipo "reconhecimento", por exemplo jantares, viagens, presentes, medalhas, diplomas, etc. 

48. Aplica��o da ferramenta ( ex: 5 S ) na Produ��o:PROGRAMA 5S visa mudar a maneira de pensar das pessoas na dire��o de um melhor comportamento para toda a vida. � para todas as pessoas da empresa.

49. - Arruma��o: Identifica��o dos equipamentos, ferramentas e materiais necess�rios e desnecess�rios nas oficinas e postos de trabalho.  � Ordena��o: Determina��o do local especifico ou lay-out para os equipamentos serem localizados e utilizados a qualquer momento.

50. Limpeza: Elimina��o de p�, sujeira e objetos desnecess�rios e manuten��o da limpeza nos postos de trabalho.- Asseio: A��es consistentes e repetitivas visando arruma��o, ordena��o e limpeza e ainda manuten��o de boas condi��es sanit�rias e sem qualquer polui��o.  - Auto-disciplina: Habito para cumprimento dos procedimentos especificados pelo cliente.

51. O importante � ver:

52. O complexo momento de globaliza��o n�o apenas como produto de uma l�gica cultural mas, tamb�m, abordado a partir da participa��o e experi�ncias de grupos de indiv�duos.

53. O TRIP� PARA O SUCESSO DA EMPRESA MODERNA 

54. - RENTABILIDADE FINANCEIRA - RESPONSABILIDADE SOCIAL - RESPEITO AO MEIO AMBIENTE

55. Etapas para a Busca da Excel�ncia

56. O NOVO MERCADO

57. O Mercado sofreu mudan�as nos �ltimos anos que est�o exigindo altera��es na forma de atua��o das empresas.Globaliza��o do com�rcio;O avan�o na Tecnologia da Informa��o;Equival�ncia entre Produtos; Competi��o acirrada de Pre�os;A mudan�a de perfil dos Clientes;Customiza��o dos produtosEncurtamento do Ciclo de Vida dos Produtos.

58. A Empresa Moderna e a Organiza��o do Trabalho 

59. Tend�ncias:Trabalho em EquipeEnriquecimento de fun��es/multifuncionalidadeDecis�es de consenso

60. Decis�es tomadas no n�vel mais baixo poss�velRedu��o dos n�veis hier�rquicosO supevisor como facilitadorNovos modos de pagamento e incentivoTerceiriza��o

61. DESAFIOS PARA SE MANTER COMPETITIVO 

62. Aumentar a Produtividade investindo em:�������� Materiais e equipamentos- Hardware�������� Especifica��es e Procedimentos- Software�������� Empregados- �Humanware� Competir para ganhar: Ser competitivo � atender e superar os anseios do cliente, pelo pre�o que ele est� disposto a pagar.

63. Produtividade

64. � a medida do resultado da produ��oestabelecida em rela��o a um recursoprodutivo definido.

67. Produtividade da Empresa

68. Meios para Aumentar a Produtividade

87. JUST IN TIME - JIT - Origem 1950 final P�s-guerra Pa�s pequeno/superpovoado/Jap�o Escassez de recursos � D� import�ncia a cada gr�o de arroz�

88. JUST IN TIME - JIT - Origem Toyota � 1973 Choque do petr�leo Necessidade do aprimoramento da efici�ncia L�der do desenvolvimento do JIT no Jap�o Aproximar progressivamente a manufatura de seus clientes e fornecedores

89. JUST IN TIME - JIT - Conceito O JIT visa atender � demanda instantaneamente com qualidade perfeita e sem desperd�cios. Bicheno, 1991

90. JUST IN TIME - JIT - Conceito O JIT significa produzir bens e servi�os exatamente no momento em que s�o necess�rios � n�o antes para que n�o se transformem em estoque, e n�o depois para que seus clientes n�o tenham que esperar.

91. JIT X Manufatura Tradicional

92. JIT X Manufatura Tradicional

93. Manufatura Tradicional Caracter�sticas - Vantagens Est�gios independentes Quanto maior o estoque, maior a independ�ncia Cada est�gio opera de forma ininterrupta Menor dist�rbio quando ocorre problema

94. Manufatura Tradicional Caracter�sticas - Desvantagens Custo de estoque Altos tempos de atravessamento Problemas n�o s�o transmitidos ao resto do sistema Responsabilidade de solu��o de problemas fica isolada ao est�gio N�veis de estoque encobrem os problemas

95. JIT Caracter�sticas - Vantagens Baixo custo de estoque Percep��o r�pida de problema em qualquer est�gio do processo produtivo Responsabilidade de solu��o de problemas compartilhada entre os est�gios

96. JIT Caracter�sticas - Desvantagens Qualquer problema em cada est�gio poder� afetar o sistema como um todo???

97. JIT O JIT � uma filosofia, um conjunto de t�cnicas e um m�todo de planejamento, controle e qualidade.

98. O JIT como uma filosofia de produ��o O cora��o do JIT Eliminar desperd�cios O envolvimento dos funcion�rios na produ��o E o esfor�o de aprimoramento cont�nuo - Kaizen

99. Eliminar Desperd�cios 1) Redes de f�brica focalizadas 2) Tecnologia de Grupo (TG) 3) Jidoka � qualidade na fonte 4) Produ��o Just-In-Time 5) Carregamento uniforme na planta 6) Sistema de controle de produ��o Kanban 7) Tempos de setup (prepara��o, troca de ferramentas) s�o minimizados.

100. 1) Redes de f�brica localizadas Em vez de construir uma grande planta de manufatura que fa�a tudo, preferem construir pequenas plantas altamente especializadas. Facilita a administra��o 750 plantas com mais de 1000 empregados (Jap�o), mais de 180.000 tem menos de 30 funcion�rios Aumento de produtividade.

101. 2) Tecnologia de Grupo Os japoneses levam em considera��o todas as opera��es necess�rias para fazer uma pe�a e tentam agrupar aquelas m�quinas pr�ximas uma das outras. Reduz tempo de espera Reduz tempo de movimenta��o Aumento de produtividade

103. Tecnologia de GrupoXEspecializa��o Departamental

104. Jidoka = Pare tudo quando algo est� errado Conceito desenvolvido por Taiichi Ohno, vice-pres. da Toyota no in�cio dos anos 50. Instalaram bot�es Jidoka que eram acionados quando tinha algum erro. Cada trabalhador inspecionava e tem autonomia para parar toda a linha. 3) Jidoka � Qualidade na Fonte

105. 4) Produ��o Just-In-Time

106. 5) Carregamento uniforme da Planta Produzir de acordo com a necessidade

107. 6) Sistemas de controle de produ��o kanban O sistema kanban ajuda a evitar o desperd�cio no sentido de informar as quantidades necess�rias para produ��o e em qual momento.

108. 7) Tempos de Setup minimizados Compara��o de Prensa de Cap� e P�ralamas (prensa de 800 ton.)

109. 7) Tempos de Setup minimizados Lotes pequenos requerem + setups Setup Interno Feito quando a m�quina est� parada Setup Externo Feito quanto a m�quina est� operando.

110. JIT � Eliminar Desperd�cios A Toyota identificou 7 tipos de desperd�cios Superprodu��o � Ex. Estoque Tempo de Espera � Ex. M�quina e M�o-de-obra Transporte � Ex. 10 Km quadro de bicicletas Processo � Ex .dobras de chapa-Pallets Estoque � Quanto maior , pior. Movimenta��o � Ex. pessoal Produtos Defeituosos � Ver as causas

111. JIT � Envolvimento de Todos Resolu��o de problemas por equipe Enriquecimento de cargos (manuten��o/Set-up) Rota��o de cargos e multi-habilidades Alto gr�u de responsabilidade Engajamento Ownership (propriedade) do trabalho

112. JIT � Aprimoramento Cont�nuoKaizen Ideal � �atender � demanda no momento exato com qualidade perfeita e sem desperd�cio�. Crer neste ideal, far� a diferen�a em ser transit�rio ou cont�nuo.

113. JIT � Como um conjunto de t�cnicas para a Gest�o da produ��o Pr�ticas B�sicas de Trabalho Disciplina = Padr�es de trabalho seguidos por todos; Flexibilidade = Expandir as responsabilidades ao limite da qualifica��o das pessoas; Igualdade = em todos os n�veis;

114. JIT � Como um conjunto de t�cnicas para a Gest�o da produ��o Pr�ticas B�sicas de Trabalho Autonomia = Delega��o de responsabilidades Autoridade para parar a linha Programa��o de materiais Coleta de dados , monitoramento do desempenho Resolu��o de problemas

115. JIT � Como um conjunto de t�cnicas para a Gest�o da produ��o Pr�ticas B�sicas de Trabalho Desenvolvimento de pessoal Qualidade de vida no trabalho Envolvimento no processo de decis�o Seguran�a de emprego Divers�o Instala��es da �rea de trabalho Criatividade = Motiva��o

116. JIT � Como um conjunto de t�cnicas para a Gest�o da produ��o Projeto para a Manufatura 70 a 80 % dos custos de produ��o Aprimoramento do projeto podem reduzir dramaticamente o custo do produto. Mudan�as no n� de componentes Melhor uso de materiais Melhores m�todos

117. JIT � Como um conjunto de t�cnicas para a Gest�o da produ��o M�quinas Simples e Pequenas V�rias m�quinas pequenas, ao inv�s de uma m�quina grande. Equipamento feito em casa ou modificado � mais barato; Engenharia dispon�vel dentro da empresa; Facilita a flexibiliza��o do arranjo f�sico Baixo investimento.

118. JIT � Como um conjunto de t�cnicas para a Gest�o da produ��o Arranjo F�sico e Fluxo Situar os postos de trabalho pr�ximos uns dos outros; Todo conjunto de postos que fazem determinado componente estejam vis�veis, tornando o fluxo transparente para todas as partes da linha; Usar linhas em forma de U Adotar arranjo f�sico celular

119. Layout � Processo em Linha

120. Linhas em U Usar linhas em forma de U, de forma que os funcion�rios possam se movimentar entre postos de trabalho para balancear a capacidade Isto d� maior flexibilidade

121. C�lulas de Produ��o - �U�

122. Linha em Serpentina

123. JIT � Como um conjunto de t�cnicas para a Gest�o da produ��o Manuten��o Produtiva Total (TPM) Os donos de processos s�o incentivados a assumir a responsabilidade por suas m�quinas e a executar atividades rotineiras de manuten��o e reparo simples.

124. Lead Time Lead time, ou tempo de atravessamento ou fluxo, � uma medida do tempo gasto pelo sistema produtivo para transformar mat�rias-primas em produtos acabados.

125. Lead Time Ele est� relacionado � flexibilidade do sistema produtivo em responder � uma solicita��o do cliente: quanto menor o tempo de convers�o de mat�rias-primas em produtos acabados, menores ser�o os custos do sistema produtivo no atendimento das necessidades dos clientes; nos sistemas convencionais os lead times s�o altos e a flexibilidade � baixa (forma��o de estoques).

126. JIT � Como um conjunto de t�cnicas para a Gest�o da produ��o Redu��o de Set-up � o tempo desperdi�ado na troca do processo de produ��o de um lote at� a produ��o da primeira pe�a boa do pr�ximo lote. Set-up Interno = Enquanto a m�quina est� parada Set-up Externo = Quando a m�quina est� operando

127. JIT � Como um conjunto de t�cnicas para a Gest�o da produ��o Envolvimento Total das Pessoas Assumir total responsabilidade sob todos os aspectos de seu trabalho, prev�: Sele��o de novos funcion�rios Negocia��o c/ fornecedores Auto-avalia��o de desempenho Utiliza��o do or�amento de melhorias Planejamento do trabalho atrav�s de reuni�es/dia Negocia��o com clientes (problemas e necessidades)

128. JIT � Como um conjunto de t�cnicas para a Gest�o da produ��o Visibilidade Medidas de desempenho no local de trabalho Luzes coloridas indicando paradas Gr�ficos de controle de qualidade Sistemas de controle visual como Kanbans Arranjo f�sico sem divis�rias Exposi��o de produtos de concorrentes, exemplos de produtos bons e defeituosos

129. JIT � Como um conjunto de t�cnicas para a Gest�o da produ��o Fornecimento JIT Componentes chegando ao processo de montagem justamente no momento necess�rio. N�o � for�ar o fornecedor como algumas empresas fizeram.

130. JIT - Como um m�todo de Planejamento e Controle Programa��o Puxada Os materiais s�o movidos somente quando a pr�xima etapa os solicita O consumidor (interno) atua como uma �gatilho� do movimento N�o se forma estoque em processo

131. Programa��o Puxada

132. JIT - Como um m�todo de Planejamento e Controle Controle Kanban � a palavra japonesa para cart�o ou sinal; � um cart�o utilizado por um est�gio cliente, para avisar seu est�gio fornecedor que mais material deve ser enviado.

133. JIT - Como um m�todo de Planejamento e Controle Controle Kanban O recebimento de um Kanban dispara o transporte, a produ��o ou o fornecimento de uma unidade.

134. JIT - Como um m�todo de Planejamento e Controle Kanban de Transporte � usado para avisar o est�gio anterior que o material pode ser retirado do estoque e transferido para uma destina��o espec�fica.

135. kanban de transporte, retirada ou movimenta��o, funciona como uma requisi��o de materiais, autorizando o fluxo de itens entre o centro de trabalho produtor e o centro consumidor dos itens.

136. JIT - Como um m�todo de Planejamento e Controle Kanban de Produ��o � um sinal para um processo produtivo de que ele pode come�ar a produzir um item para que seja colocado em estoque

137. kanban em processo, � empregado para autorizar a fabrica��o ou montagem de determinado lote de itens, tendo sua �rea de atua��o restrita ao centro de trabalho que executa a atividade produtiva nos itens.

138. JIT - Como um m�todo de Planejamento e Controle Kanban do Fornecedor S�o usados para avisar ao fornecedor que � necess�rio enviar material ou componentes para um est�gio da produ��o.

139. Autoriza o fornecedor externo da empresa a fazer uma entrega de um lote de itens, especificado no cart�o, diretamente ao seu usu�rio interno, desde que o mesmo tenha consumido o lote de itens correspondente ao cart�o.

140. JIT - Como um m�todo de Planejamento e Controle Programa��o Nivelada � o nivelamento do planejamento da produ��o de modo que o n� de itens �mix�e o volume sejam constantes ao longo do tempo Heijunka = Nivelamento do planejamento da produ��o A Programa��o Nivelada equaliza o mix de produtos a cada dia.

141. Programa��o Nivelada Vantagens Menor volume de estoque em processo Maior regularidade e ritmo de produ��o da unidade PCP em cada est�gio mais f�cil Controle vis�vel e transparente p/ todos (rel�gio)

142. JIT & MRP Caracter�sticas do MRP O estoque � empurrado O controle � efetuado pelo atingimento do Programa-Mestre. Requer organiza��o complexa, centralizada e computadorizada. � Dist�ncia do cliente. Ambiente de produ��o e Lead Times fixos Ambientes complexos.

143. JIT & MRP Caracter�sticas do JIT Processo de manufatura Puxado Sistema de controle simples, visual e transparente Decis�es de PCP descentralizadas � s/ computador Assume e incentiva a flexibilidade dos recursos e Lead Times reduzidos. A filosofia � mais ampla � mudan�a de atitude. Dificuldade com ambientes complexos Reativo

144. Bibliografia:Dynamic Administration(M.P. Follett)Creative Experience (M.P. Follett)Creative Management (Norman R.F. Maier)

145. FIM