Styring og Ledelse af Samarbejdsdrevet Innovation i Netværk og Partnerskaber

1. Styring og Ledelse af Samarbejdsdrevet Innovation i Netværk og Partnerskaber Jacob Torfing, RUC og CLIPS Børne- og kulturchefforeningens årsmøde 16. November, 2012

2. Fra bureaukrati til marked • Efter 2. verdenskrig blev bureaukratiet den foretrukne styringsform i velfærdsstaten • Fra 50’erne og frem blev den offentlige sektor udvidet og demokratiseret • I slutningen af 70’erne blev der slået alarm: • Velfærdsstaten er overbebyrdet og samfundet er ustyrligt • I 80’erne kom NPM med svaret: • Den offentlige sektor skal kopiere eller lære det private marked • NPM’s tre grundelementer: • Konkurrence gennem privatisering og udlicitering • Ledelsesteknologier fra den private sektor • Borgerne som kunder i den offentlige virksomhed

3. NPM har tabt pusten • NPM har givet mere fokus på ledelse, målstyring og evaluering, og større lydhørhed over for borgerne • Men de gode ting er blevet til hverdag og udgør ikke længere et pejlemærke • Står tilbage med uindfriede forventninger: • Færre regler, mere autonomi, billigere og bedre service gennem udlicitering, mere innovation mv. • Samt nogle utilsigtede negative konsekvenser: • Marginalisering af politikerne • Stramt, skævvridende og ressourcekrævende tælleregime • Fortrængning af medarbejdernes motivation og faglighed • Borgere der reduceres til krævende kunder • Frustrationenbreder sig og folk spørger: ’Hvad kommer der efter NPM?’

4. Mod en ny styringstænkning?

5. NPM problemer: Politikerne er isoleret i toppen, og udøver svagt politisk lederskab Strategiske topledelse mangler politisk opbakning Administrative ledere har problemer med policy implementering og føler sig afkoblede Medarbejdernes indre motivation og faglighed fortrænges pga. mistillid og kontrol Borgerne er krævende og ansvarsløse NPG løsninger: Politikerne skal i dialog med omverdenen og lede frem for at styre Involvere politikere i team-baseret politikudvikling Større inddragelse af implementeringsniveauet og private interessenter i policy design Sikre at måling opleves understøttende frem for kontrollerende og udvikle ny fagprofessionalisme Udvikling af nyt aktivt medborgerskab Kommunale problemer og løsninger

6. Nyt fokus på netværksstyring • De offentlige myndigheder står i dag overfor et voksende styringsdilemma: - Styringsambitionerne vokser: den offentlige styring skal være vidensbaseret, fremsynet, fleksibel, træfsikker, effektiv, sammenhængende, og responsiv - Samfundet stadigt sværere at styre: det bliver mere og mere komplekst, fragmenteret og dynamisk • Løsningen er, at de offentlige myndigheder lærer at mobilisere, inddrage og koordinere forskellige foreningers, virksomheders og borgeres viden, energi og ressourcer • Det skal ske gennem netværksstyring, der knytter relevante og berørte aktører sammen ud fra deres gensidige afhængighed

7. Netværksstyring som styringsform

8. Hvornår netværksstyring? • Hierarkisk regel-styring er velegnet til myndighedsudøvelse • Markedsstyring er velegnet til levering af standardiserede varer og tjenesteydelser • Styringsnetværk er velegnede til løsning af ’wicked problems’: • Unikke og vedvarende • Uklar problemdefinition • Modstridende krav • Behov for mere viden • Mange interessenter • Stort konfliktpotentiale Eks. ’Skabe inkluderende miljøer for børn og unge’

9. Gevinster ved netværksstyring • Mere præcis problem- og behovsafdækning • Forøget ressourceindsats i den offentlige styring • Større specialisering og kompetenceopbygning gennem samarbejde med andre aktører • Hurtigere og mere fleksibel tilpasning af offentlig styring til nye forhold • Større rækkevidde og træfsikkerhed i forhold til målgrupper • Større programansvarlighed og mindre implementerings- modstand

10. Problemer ved netværksstyring • Det kan være svært at mobilisere og aktivere de relevante og berørte aktører • Netværksstyring er baseret på skrøbelige sociale og politiske processer, der let forstyrres • Der er en evig fare for handlingslammende konflikter og uklare kompromisser

11. Metastyring af styringsnetværk • Fordelene kan maksimeres og problemerne minimeres gennem en bevidst styring af styringsnetværk (’metastyring’) • Metastyring udøves af politikere og embedsmænd, eller andre der opfylder Hoods NATO-kriterier: Nodality, Authority, Treasure og Organisation • Udfordringen er at metastyre de lokale styringsnetværk i respekt for deres evne til selvregulering Metastyring

12. Metastyring af styringsmiks • Metastyring handler ikke kun om optimere bestemte interaktive styringsformer • Metastyring handler også om at etablere et passende styringsmiks, evaluere det og justere det efter behov Hierarki Metastyring Marked Netværk

13. Hvordan metastyres styringsnetværk? • Metaguvernøren har fire instrumenter i værkstøjskassen: • Netværksdesign: hvem skal være med, hvad er formålet og hvordan netværket arbejde og serviceres? • Mål og rammestyring: hvilke politiske, økonomiske og diskursive rammer skal gøres gældende? 3. Processtyring: hvem skal aktiveres, hvilke input er der brug for, hvad skal sammen-kædes og adskilles, og hvordan kan eventuelle konflikter løses? 4. Netværksdeltagelse: hvordan kan dagsordenen, løsningsmulighederne og beslutningspræmisserne påvirkes?

14. Metastyringens normative fundament • Der er altid et normativt gode, som vi søger at fremme, når vi metastyrer styringsnetværk • Styringsnetværk kan bidrage til: • Mere effektiv styring • Mere demokratisk styring • Mere innovativ styring (politik, service og organisation)

15. Innovationshelte • Krydspres og komplekse problemer har givet et stigende fokus på offentlig innovation • Innovation er det intelligente alternativ til grønthøstermetoden og politisk prioriterede besparelser • I forsøget på at skabe øget innovation har man ledt efter innovationshelte: • Politikere • Offentlige ledere • Private udbydere • Medarbejdere • Brugere

16. Samarbejdsdrevet innovation • Forskningen viser imidlertid, at alle dele af innovationsprocessen kan styrkes gennem samarbejde (Eks. DUR-projektet) • Samarbejdsdrevet innovation sikrer: • Metoder til samarbejdsdrevet innovation: • Rum uden for med tæt på driften, ledernetværk, partnerskaber, og crowd-sourcing • … at det er evnen til at bidrage til innovation og ikke institutionelle og organisatoriske grænser, der bestemmer, hvem der skaber innovation

17. Samarbejdsdrevet innovationsom proces • Få aktører med relevante ’innovation assets’ til at interagere, så de kan udveksle og dele ideer og ressourcer • Sikre at interaktionen fører til samarbejdefrem for konflikt • Sikre at samarbejdet skaber innovation frem for bevarelse af status quo Aktører Interaktion Samarbejde Innovation

18. Barrierer for samarbejdsdrevet innovation Aktører Interaktion Samarbejde Innovation Barrierer: ingen tradition, dårlig erfaring og demotiverende usikkerhed Barrierer: fristet til enegang, mangel på tillid, mentale siloer og interessekonflikter Barrierer: tunnelsyn, risiko- aversion og usikker implementering

19. Behov for innovationsledelse… Innovations- ledelse Convener Facilitator Katalysator Aktører Interaktion Samarbejde Innovation Barrierer Barrierer Barrierer

20. Håndholdt innovationsledelse • Convener: • Skabe momentum, sætte holdet, fordele roller, klargøre processen, sikre politisk opbakning og råderum, afstemme forventningerne, … • Facilitator: • Understøtte processen, skabe gensidig tillid, udvikle fælles forståelsesrammer, løse konflikter, selektiv aktivering, fjerne forhindringer for samarbejde, … • Katalysator: • Konstruere trusler, anlægge nye vinkler, bringe ny viden eller nye aktører i spil, ændre mødeformen, anspore transformativ læring, håndtere risici, …

21. Behov for en kulturrevolution • Håndholdte innovationsledelse skal suppleres med innovationsledelse på afstand: • Aktivt brug af HR funktionen • Sikre mangfoldighed og brobyggere • Tilskynde tværfaglighed • Rekruttere, udvikle og fastholde kreative talenter • Skabe organisationskultur • Begrænse nulfejlskulturen, lære at fejle • Begrænse regeltyranniet og tælleregimet • Undgå et alt for fast og entydigt værdigrundlag • Skabe flade og fleksible organisationer • Bore huller i siloerne og åbne organisationen op

22. Hvilken type innovationsleder er du? • Vejviseren: Har sine egne ideer, sætter dagsordenen, skaber rammerne og fastholder fokus i processen • Indpiskeren: ikke egen dagsorden, italesætter innovationsbehov, bringer folk sammen, skaber tilskyndelser og belønner resultater • Formidleren: forsøger ikke at styre processen, sammenkobler parterne, fungerer som oversætter og medierer konflikter • Kulturskaberen: foretrække hands-off ledelse, skaber rum og rutiner for innovation og værdsætter eksperimentering og entreprenørskab

23. Hvilke kompetencer skal i spil? • Canadisk survey af succesfulde offentlige lederes kompetencer: • HOT: god kommunikator (50%), visionær (46%), og konsensusbygger (46%) • NOT: opmærksom på detaljer (3%), stærk teknisk viden (2%) og magtfuld (2%)

24. Læs bogen: Spil spillet: Hvis du vil vide mere…