1 / 55

Strategijski menadžment pomoću Uskladjene liste P rof. Dragan Djuričin

Strategijski menadžment pomoću Uskladjene liste P rof. Dragan Djuričin. SADRŽAJ. 1. Strategija 2. Strategijski menadžment (SEM) 3 . Formulisanje strategije pomoću Uskladjene liste (BSC) 4. Vrednovanje strategije pomoću VBM 5. Implementacija strategije pomoću SAP SEM.

aitana
Télécharger la présentation

Strategijski menadžment pomoću Uskladjene liste P rof. Dragan Djuričin

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. Strategijski menadžment pomoćuUskladjene liste Prof. Dragan Djuričin

  2. SADRŽAJ 1. Strategija 2. Strategijski menadžment (SEM) 3. Formulisanje strategije pomoću Uskladjene liste (BSC) 4. Vrednovanje strategije pomoću VBM 5. Implementacija strategije pomoću SAP SEM

  3. Preporučena definicija • Originalna ideja vodilja za uspostavljanje interakcije u nemirnom okruženju kako bi se ostvarile namere organizacije • Leadership umesto losership

  4. Primer: strategija Danone • Istorijsko jezgro današnjeg Danone (nekadašnji BSN) je: • Proizvodnja duvane staklene ambalaže • Novi biznisi: • Flaširanje vode (Evian) • Proizvodnja piva (Kroneberg) • Proizvodnja mleka i mlečnih proizvoda (Danone) • Investiciono bankarstvo • Proizvodnja ravnog stakla • Proizvodnja šampanjca • Današnji globalni portfolio biznisa: • Flaširanje vode C. Proizvodnja mleka i mlečnih proizvoda G. Proizvodnja keksa

  5. Da li su lideri BSM strategijski razmišljali? • Motiv uvećanja vrednosti • Sinergetski efekat • Tajming u ulazu/izlazu • Kontinuelno praćenje situacije • Liderstvo • Orijentacija na različite inovacije • Konzistetnost u strategiji • Visoke investicije na bazi jasne ideje vodilje • Elastičnost u taktici • (De)vertikalizacija biznisa • Primena iznenadjenja • Patuljak kupuje džina

  6. Strategija počinje gde marketing završava • Ne može da se poveća prodaja • Egzogena tražnja stagnira ili opada • Ne može da se poveća tržišno učešće zbog visokih troškova prelaska (switching costs) • Ne može da se razvije tražnja • Kada su balkanizovani brendovi, uzaludnno je ulaganje u identifikaciju sa proizvodom (branding i image building) • Ne može da se uvede nov proizvod • Na primer, pivo za žene • Situacija zahteva nestandardna rešenja • Na primer, dva najveća proizvodjača u konsolidovanoj grani prelaze na integraciju kako bi uništili male proizvodjače i preuzeli njihovo tržišno učešće

  7. Strategija i marketing: odnos • Ista suština: • Pronalašanje i održavanje kupca • Različit obuhvat: • Kod strategije fokus na strategiju preduzeća i strategije biznisa • Kod marketinga fokus na proizvode i brendove

  8. Strategija je “meki” elemenat • “MEKI ELEMENTI” • Elementi koji nisu determinisani ili precizno kodifikovani te predstavljaju izbor izmedju mogućih opcija • Pored strategije, tipičan primer je kultura • FAKTORI KOJI UTIČU NA “MEKE” ELEMENTE: • Pregovaračka snaga interesnih grupa (vlasnika, menadžera i finansijera, pre svega) • Procena stratega (value judgement)

  9. Neminovnost strategije • NE SAMO ZBOG “MAKRO-AROGANCIJE” OKRUŽENJA, VEĆ I ZBOG “IMPERATIVA PROMENA” • Koegzistenciju izmedju konkurenata zamenjuje rat • POZICIONIRANJE U ODNOSU NA KONKURENTE, VRŠI SE,EKSPLICITNO ILI IMPLICITNO, • Pomoću strategije • TZV. “STRATEGIJSKI PAKET” ČINE: • Strategija • “Plan B” • Strategija izlaza

  10. Od vojne do poslovne strategije • VOJNA STRATEGIJA (Helmut Von Moltke) • “Evolucija početno uvedene ideje za kontinuelno menjajuće uslove” • To nije skup komandi već ideja vodilja za autonomno donošenje odluka • POSLOVNA STRATEGIJA • Ideja vodilja za donošenje odluka u kontinuelno menjajućim uslovima kako bi se ostvarila jedinstvena pozicije (ili prednost) u odnosu na kupce, konkurente i vlasnike • Skup kompleksnih interakcija • Formulacija praćena implementacijom • Formulisanje i primena podsećaju na partiju šaha • SUŠTINA POSLOVNE STRATEGIJE: • Obezbedjenje “trajne konkurentske prednosti” • Pretvaranje privremenog monopola na bazi inovacije u trajni monopol na bazi strategije • Održiv rast (rast koji stvara vrednost) • Otvaranje prostora za dugoročno investiranje kod koga je prinos na ulaganja iznad cene kapitala

  11. Primeri za strategiju kao ideju vodilju • SOUTHWEST EARLINES: • IDEJA: Niske cene avionskih karata • EFEKAT: Dugo godina jedini profitabilni avio prevoznik u SAD • DELL COMPUTERS: • IDEJA: Tailor made proizvodnja komjutera • EFEKAT: Maksimiziranje izbora za kupce i kvaliteta proizvoda uz minimiziranje zaliha • McDONALD’S: • IDEJA: Ista cena proizvoda u svim prodajnim objektima na svetskom tržištu na bazi franšize posla • EFEKAT: Svetski lider u proizvodnji brze hrane • WAL-MART: • IDEJA: One stop shoping • EFEKAT: Bankrotstvo K-Mart kao glavnog konkurenta posle cenovnog rata

  12. Evolucija doktrine • INTERNI KONTEKST • A. Chandler (1955) • “Strategy and Structure” • Strategija utiče na strukturu i vice versa • GRANSKI KONTEKST • K. Andraws,1960 • Grana je okvir za ispoljavanje strategije • PROŠIRENI GRANSKI I INTERNI KONTEKST • M. Porter (1980) • “Competitive Strategy” • Koncepti: “5 konkurentskih snaga” i “lanca vrednosti”

  13. Evolucija doktrine (nastavak 1) • UNAPREDJEN INTERNI KONTEKST: REINŽENJERING POSLOVNIH PROCESA • M. Hammer i J. Champy, (1993) • “Reenginering for Results: A Manifesto for Business Revolution” • Restrukturiranje i smanjenje veličine • Radikalno povećanje performansi: • Troškovi, kvalitet, usluge i brzina • KONTEKST EVOLUTIVNE KOMPETETNOSTI • G. Hamel i C. Prahalad, (1994) • “Competing for the Future” • Koncepti “strategijske arhitekture”, “resursnog leveridža”, “ključne kompetetnosti” • Investicije u evolutivnu kompetetnost su samo hipoteza o željenim rezultatima

  14. Evolucija doktrine (nastavak 2) • KONTEKST VREDNOSTI ZA POTROŠAČA (1995) • M. Treacy i F. Wiersema • “The Discipline of the Market Leaders” • Strateški fokus je vrednost za kupca • Tri bitne stvari: 1. procesna izvrsnost, 2. proizvodno liderstvo i 3. intimnost sa kupcima • KONTEKST VREDNOSTI ZA AKCIONARE (2000) • R. Kaplan i D. Norton • “Strategy-Focused Organization” • Vrednost za akcionare ne isključuje vrednost za kupce • Osnovni alati: BSC i strategijske mape • Operativni sistem za strategijski menadžment

  15. Nivo strategije • STRATEGIJA PREDUZEĆA: • “Strategija preduzeća je ono zbog čega celina preduzeća postaje više od zbira delova”, M. Porter • U fokusu je korišćenje resursa koje dovodi do sinergije • STRATEGIJA DELOVA: • Biznisa (SPJ) • U fokusu je tzv. “konkurentska prednost” • STRATEGIJA POSLOVNIH FUNKCIJA • Optimalno korišćenje strategijeskih resursa

  16. Nivo strategije HIJERARHIJSKINIVO PreduzećeY Preduzeće Z Alijansa Q NIVO ALIJANSE:Međukompanijskasaradnja MetalacHolding II FAZA Zavisno preduzeće A Zavisno preduzeće C Zavisno preduzeće D MetalacHolding NIVO HOLDINGA:Sinergija Zavisno preduzeće B Proizvodnja Ulaznalogistika Priprema Zavisnopreduzeće B NIVO ZAVISNOG PREDUZEĆA:Konkurentska prednost Izlaznalogistika Skladištenje Marketing &Prodaja I FAZA Menadžment proizvoda Menadžmentkanala Brendiranje NIVO POSLOVNE FUNKCIJE:Efikasnosti Marketing & Prodaja Marketingkomunikacija Menadžment kupaca PROJEKATSTRATEGIJE

  17. Vrste strategije preduzeća • STRATEGIJA STABILNOSTI: • Razvojna pauza na nivou portfolia biznisa • Ukoliko postoji, inkrementalni rast poslovnog jezgra • Promena fokusa sa investicija na novčani tok • STRATEGIJA RASTA: • Ekspanzija • Diversifikacija • Organski rast • Eksterni rast • STRATEGIJA PROMENA: • Kombinovanje prestrukturiranja i rasta • Istovremeno investiranje, dezinvestiranje i seljenje • Posebno značajni projekti strategijskog prilagodjavanja

  18. Vrste strategija biznisa • STRATEGIJA SMANJENJA TROŠKOVA • Korišćenje komparativnih prednosti • Proizvodnja homogenog proizvoda • Ekonomija obima i efekti krive iskustva • STRATEGIJA DIFERENCIRANJA • Razvoj i primena inovacija • STRATEGIJA FOKUSIRANJA • Fokus na aktivnosti sa najboljim balansom troškova i dodate vrednosti

  19. Proces strategijskog menadžmenta Faza 1: Formulisanje Faze 2 i 3: Vrednovanje i izbor Atraktivnost grane Stopa rasta Profitna stopa Ulaganja Projektovani novčani tok Strategijske alternative Slobodan Novčani tok Strategija poslovne jedinice Diskontna stopa Konkurentska pozicija Kompanijska očekivanja

  20. Elementi strategije MISIJA Zašto postojimo? SISTEM VREDNOSTI U šta verujemo? VIZIJA Šta želimo? KONCEPT STRATEGIJE STRATEGIJA Dinamički plan Strategijski fokus Konkurentska prednost Sinergetski efekat igre USKLAĐENA LISTA Formulisanje strategije Implementacija strategije

  21. Formulisanje strategije • STRATEGIJSKA ANALIZA • Eksterna analiza • Atraktivnost grane • Relativna pozicija preduzeća • Konkurentski pokreti • Interna analiza • Analiza konfiguracije aktivnost • Analiza pojedinačnih aktivnosti • Poredjenje sa konkurentima • KAKO BI SE IDENTIFIKOVALI IZVORI KONKURENTSKE PREDNOSTI • VREDNOVANJE STRATEGIJE • Testiranje da li konkuretska prednost dovodi do zadovoljavajućeg nivoa vrednosti • KAKO BI SE NAPRAVIO IZBOR IZMEDJU ALTERNATIVNIH STRATEGIJA • IZBOR GENERIČKE STRATEGIJE • KAKO BI SE IZABRALA KONFIGURACIJA POKRETAČA VREDNOSTI

  22. Strategijska analiza EKSTERNA ANALIZA INTERNA ANALIZA 5 konkurentskih snaga Lanac vrednosti POREDJENJE SA KONKURENTIMA Strategijske opcije

  23. Od “grane” do “5 konkuretskih snaga” • DEFINICIJA GRANE (ILI BIZNISA): • Skup proizvodjača homogenog proizvoda • Područje primene karakteristične tehnologije • Relativno stabilan broj konkurenata koji se bore za tržišno učešće • GRANA JE OSNOVA ZA ODREDJIVANJE STRATEGIJSKOG OBUHVATA • Aktivnosti • Konfiguracija aktivnosti • M. Porter JE PROŠIRIO OBUHVAT SA “GRANE” NA “5 KONKURETSKIH SNAGA”: • Rivalitet medju postojećim konkurentima (grana) • Rizik pojave novih konkurenata • Rizik pojave supstituta • Snaga kupaca • Snaga dobavljača

  24. Analizakonkurencije Naša strategija Strategija glavnog konkurenta Naša korigovana strategija Strategija lidera itd.

  25. “5 konkurentskih snaga” 2. Potencijalni konkurenti 1. Postojeći konkurenti 4. Dobavljači 5. Kupci 3. Supstituti

  26. Atraktivnost grane NOVI UČESNICI Pretnja ulaska GRANSKI KONKURENTI Pregovaračka snaga dobavljača Pregovaračka snaga kupaca DOBAVLJAČI KUPCI Pretnja supstitutima SUPSTITUTI

  27. Atraktivnost grane utiče na vrednost • Konkuretske snage ne utiču samo na atraktivnost grane, već i na vrednost preduzeća preko: • Cena, količina, troškova, ivesticija i rizika • Prethodni faktori predstavljaju osnovne komponente tzv. “pokretača vrednosti”: • Cene i prodate količine utiču na “rast prodaje” • Troškovi u odnosu na cene i prodate količine utiču na “profitnu stopu” • Ivesticije utiču na “ulaganja u obrtna sredstva” i “kapitalne investicje” • Rizik grane i finansijski rizik utiču na “rizik” • Grana je neatraktivna za ulaganje u fazi zrelosti • Sužen prostor diferenciranja • Visoke investicije da bi se opstalo

  28. Relativna pozicija preduzeća • Relativna pozicija se odnosi na faktore na koje pojedinačni konkurent ima minimalan uticaj: • Konkurenti mogu da primene različite strategijske opcije u domenu kvaliteta proizvoda, tehnologije, vertikalne integracije, troškova, usluga, identifikacije/brenda i kanala prodaje • Razlike u konkuretskoj poziciji i indikatorima performansi su posledica primenjenih strategija • Izbor strategije pojedinačnog konkurenta utiče na pad/rast atraktivnosti grane • Suština: • Izbor tržišnih segmenata (grana nije homogena) • Izbor strateških grupa

  29. Relativna pozicija preduzeća utiče na vrednost • Rast tržišta: • Trend prodaje u smislu: • Eksponencijalan rast • Umerene (“puzeće”) stope rasta • Stagnacija • Opadanje • Tržišno učešće • Lider: • U ekspanziji • U stagnaciji • U opadanju • Sledbenik • U ekspanziji • U stagnaciji • U opadanju • Upravljanje odnosima sa kupcima • Balkanizacija brendova “okamenjuje” tržišno učešće

  30. Konkuretski pokreti • NA KONKURETSKE POKRETE PRESUDNO UTIČU: • FAZA U ŽIVOTNOM CIKUSU GRANE: • Pomeranje fokusa sa troškova na diferenciranje i fokusiranje • Na primer, strategija IBM u biznisu PC • STRATEGIJE GLAVNIH KONKURENATA: • Strategija reciklusa • Strategija kontinuelnog inoviranja kroz ŽCP • U SPEKTRU REŠENJA EKSTREMI SU: • Cenovni rat i integracija najvećih konkurenata

  31. Konkuretski pokreti utiču na vrednost • Preko troškova prilagodjavanja: • Diskrecioni troškovi (IR, marketing i sl.) • Cenovni rat • Rast posleprodajnih usluga • Preko investicija: • Interni rast • Eksterni rast

  32. Slabosti koncepta “5 konkuretskih snaga” • STATIČKA STRUKTURA GRANE • Pretpostavka o uticaju relativno statične strukture grane na: • stepen koncentracije • prosečnu profitabilnost • preovladjujuću strategiju konkurenata Deluje naivno u uslovima intenzivnog ulaska/izlaska • IGNORISANJE DIVERSIFIKACIJE • Teškoće u odredjivanju uticaja strukture grane na preduzeća sa većim brojem biznisa • IGNORISANJE KOMPLEMENTARNIH PROIZVODA • Pored kompeticije, postoji i kooperacija (teorija “transakcionih troškova”)

  33. Interna analiza (lanac vrednosti) • Lanac vrednosti (Value Chain): • Primarne aktivnosti: • Aktivnosti koje se karakteriše sekvencijalan poredak • Dodaju vrednost • Povezane sa tzv. “pokretačima vrednosti” • Aktivnosti podrške (ili infrastrukturne aktivnosti): • Aktivnosti koje se obavljaju paralelno • Povećavaju troškove • Povezane sa tzv. “pokretačima troškova” • Sistem vrednosti (Value System): • Lanac vrednosti preduzeća u pitanju integrisan sa lancima vrednosti dobavljača i kupaca • Sistem vrednosti širi obuhvat strategije (ili strategijski fokus)

  34. Lanac vrednosti Administrativni poslovi Upravljanje ljudskim resursima Marža profita Istraživanje i razvoj AKTIVNOSTI PODRŠKE Iinformatika Ulazna logistika Proizvodnja Izlazna logistika Marketing Posle-prodajne usluge Marža profita PRIMARNE AKTIVNOSTI

  35. Šta je aktivnost? • Homogen skup pojedinačnih poslova koji korespondiraju sa ključnim faktorima uspeha • Aktivnosti troše resurse i vreme što utiče i na odluke koje se odnose na njih: • potrebni resursi • tajming • Aktivnosti se obavljaju u okviru biznisa sa ciljem da dovedu do njihove trajne konkurentske prednosti

  36. Identifikovanje aktivnosti SPJ Aktivnosti Niša/proizvod/kupac

  37. Sistem vrednosti PC Konstru- isanje Asemblaža Operativni sistem Kompo- nente Prodaja Servis

  38. Sistem vrednosti industrije satova Proizvodnja delova Asemblaža Veleprodaja Maloprodaja Krajnja cena Dodata vrednost 27 3 20 50 100 Švajcarska industrija satova

  39. Operativni i finansijski pokretači vrednosti Operativni pokretači vrednosti Finansijski pokretači vrednosti Determinante vrednosti Veličina tržišta Tržišno učešće Retenciona stopa PRIHODI Maloprodajne cene Nivo plata Cena sirovina PROFITNA STOPA NOVČANI TOK Efektivna poreska struktura POREZI VREDNOST POSLOVNE JEDINICE NOVČANI TOK IZ POSLOVANJA Koeficijent obrta Kupci Dobavljači OBRTNA SREDSTVA POTREBNE INVESTICIJE U PROIZVODNJU Starost sredstava Zamena Proširenje Održavanje KAPITALNE INVESTICIJE TROŠAK KAPITALA DISKONTNA STOPA Cena sopstv. kapitala Cena duga Finansijski leveridž

  40. Dividende Vrednost Ciljevi i kapitalni dobitak za vlasnike Finansijski Diskontna Krediti pokretači Novčani tok stopa vrednosti Stopa rasta prodaje Operativni Troškovi finansiranja Obrtna sredstva Profitna stopa pokretači Trajanjerasta Struktura kapitala Kapitalna ulaganja Stopa poreza na profit vrednosti Strategije Proizvodnja Investicije Finansiranje Finansijski i operativni pokretači vrednosti

  41. Pokretači troškova • Definicija pokretača troškova (cost drivers) • Faktori koji utiču na odlive gotovine • Vrste: • Računovodstvo i finansije • Administrativni poslovi • Informatika • Ljudski resursi

  42. Kritični faktori uspeha (KFU) • Šta su KFU? • Ograničeni broj područja koja utiču na akcionarsku vrednost preko pokretača vrednosti i pokretača troškova • Na primer, u automobilskoj industriji KFU su: image, kontrola troškova, energetski standardi i kanali prodaje • Zone fokusiranja menadžerskog napora • Šta nisu KFU? • Standardni indikatori performansi • Istorijski i/ili agregirani računovodstveni podaci • Izvori KFU: • Grana • Na primer, u supermarketima to su: proizvodni mix, nivo zaliha, nivo cena, promocija i “meke” konkuretske mete (apoteka, bankomat, pumpa i sl.) • Preovladjujuća strategija u grani • Na primer, malo preduzeće štiti svoju nišu dok u grani sa dominacijom jednog konkurenta razumevanje strategije lidera je bitno • Okruženje • Populacioni, makro-ekonomski i regulativni trendovi • Privremeni faktori • Na primer, nivo zaliha nije KFU sem kada su zalihe visoke • Hijerahijski nivo • Na primer, direktor proizvodnje prati kvalitet i zalihe

  43. Kritični faktori uspeha (nastavak) • Specifični aspekti strategije koji omogućavaju ostvarenje konkurentskeprednosti na bazi: • ključne kompetentnosti u odredjenim aktivnostima • specifične konfiguracije aktivnosti • Razlika izmedju KFU i PV (na primeru supermarketa) • KFU: • Superirorna usluga na bazi stalne obuke i razvoja nove kulture • PV: • Broj kupaca koju su prešli od glavnih konkurenata

  44. Konkurentska prednost • Pitanje 1: kada postoji konkurentska prednost? • Odgovor 1: Kada se pronadje biznis koji ima mogućnost za dugoročno ulaganje sa prinosom koji je iznad cene kapitala • Pitanje 2: koliko je “trajanje konkuretske prednosti”? • Odgovor 2:zavisi od tipa proizvoda/usluga: • A. Proizvodi/usluge sporog ciklusa • Imitacije blokiraju geografski faktor, patenti, brand, odnosi sa kupcima, baza podataka i sl. • B. Proizvodi/usluge umerenog ciklusa • Umerena erozija konkurentske pozicije • Standardizovana proizvodnja velikog obima • C. Proizvodi/usluge brzog ciklusa • Elastična organizacija sa projektnim timovima

  45. Konkuretska prednost i vrednost vreduzeća • PRODUKTIVNOST JE “VEŠALICA” NA KOJOJ SE NALAZE: • KONKURETSKA PREDNOST • VREDNOST PREDUZEĆA • PRODUKTIVNOST JE OSNOVA KONKURETSKE PREDNOSTI: • Produktivnost je vrednost proizvedenog proizvoda po jedinici rada ili kapitala • Bizniseće ima konkuretsku prednost kada dugoročna vrednost prevazilazi ukupne troškove (uključujući troškove kapitala) • Konkuretska prednost se manifestuje nudjenjem superiorne vrednosti za kupca po istoj ceni ili nudjenjem iste vrednosti za nižu cenu • PRODUKTIVNOST IZAZIVA REAKCIJU FINANSIJSKOG TRŽIŠTA • Cene akcija su odgovor finansijskog tržišta na dugoročnu projekciju produktivnosti

  46. Šta odredjuje vrednost preduzeća? • Vrednost preduzeća odredjuje sadašnja vrednost budućih novčanih tokova. Posledično, tri faktora utiču na vrednost: • Sadašnji novčani tok • Projekcija dugoročnog novčanog toka • Diskontna stopa (stopa rizika) • Cena akcija govori o tome kako tržište procenjuje buduće performanse preduzeća • Koji je nivo i trajanje novčanog toka koji odgovara današnjim cenama akcija? • Naime, današnju cenu akcija odredjuje dugoročna projekcija novčanog toka • U odredjivanju cene akcija tržište implicitno odredjuje “trajanje perioda rasta vrednosti” • 15-25 godina • Na kraju perioda rasta vrednosti stvorena vrednost je jednaka ceni kapitala

  47. Vrednovanje strategije: konvencionalan pristup • SUŠTINA: • Dugoročne projekcije osnovnih finansijskih izveštaja • DVA OSNOVNA NIVOA: • Nivo biznisa (SPJ): • Proizvod/tržište • Glavni faktori: atraktivnost grane, relativna pozicija i pokreti konkurenata • Nivo preduzeća: • Upravljanje portfoliom biznisa • Glavni faktori: alokacija resursa i prestrukturiranje • KONVENCIONALAN PRISTUP NIJE U STANJU DA ODGOVORI NA SLEDEĆA PITANJA: • Da li dugoročni planovi stvaraju vrednost za akcionare? Ako stvaraju, koliko? • Koji biznisi (ne)stvaraju vrednost? • Kako alternativni planovi utiču na vrednost?

  48. Vrednovanje strategije: konvencionalan pristup (nastavak) • PROCES U DVE FAZE: • Faza 1: Definisanje pretpostavki projekcije • Napuštanje istorijskih trendova u projekciji • Projektovanje efekata strategije • Faza 2: Ocena dobijenih projekcija • Poredjenje projekcija sa sadašnjim performansama

  49. Vrednovanje strategije: nov pristup • Strategija treba da stvori tzv. “superioran prinos” (ili prinos koji prevazilazi cenu kapitala) • Superioran prinos je posledica uspešnog upravljanja tzv. “konkurentskim dinamikama” koje čine: • pokretači vrednosti • pokretači troškova • kritični faktori uspeha • Pokretači vrednosti: • faktori koji doprinose prilivima gotovine • Pokretači troškova: • faktori koji doprinose odlivima gortovine • Kritični faktori uspeha: • Zone fokusiranja menadžerskog napora

  50. Uskladjena lista

More Related