Individuum und Organisation Teil 4

Überblick • Menschliche Verhalten, Bedürfnisse und Erwartungen im Kontext der Arbeit (in Organisation) • Reifungsprozesse in Organisationen • Motivierende und demotivierende Arbeitsorganisation • Organisationsgestaltungsmöglichkeiten und Motivation • neuere Organisationsgestaltungsmodelle • integrativer Human Ressourcen Ansatz • Kritik an den motivationsorientierten Ansätzen in der Organisationsforschung und -praxis (c) 2000 by manfred fuchs

„Der einzelne Beamte kann sich dem Apparat, in den er eingespannt ist, nicht entwinden. (...) Er ist - der überwiegenden Mehrzahl nach - nur ein einzelnes, mit spezialisierten Aufgaben betrautes Glied in einem nur von der höchsten Spitze her, nicht aber (normalerweise) von seiner Seite, zur Bewegung oder zum Stillstand zu veranlassenden, rastlos weiter laufenden Mechanismus, der ihm eine im wesentlichen gebundene Marschroute vorschreibt“ (Weber, 1976:727 zit. B. Schreyögg, 1998:217) (c) 2000 by manfred fuchs

Voraussetzungen - Prämissen – Kritik der herkömmlichen Organisationspraxis • Hierarchische Ordnung wird akzeptiert und bildet die Basis für das Handeln der Individuen in Organisationen • Die Frage: Wie Individuen in die Organisation integriert werden - und wie sie sich tatsächlich Verhalten - wird ausgeblendet. • Bildet der Arbeitsvertrag die Grundlage für die Integration von Individuen in die Organisation? • Erst seit „kurzem“ wird die Ressource Mensch als kritische Ressource im Unternehmen gesehen und Motivation, Kreativität, Vertrauen und Kooperationsbereitschaft zu Schlüsselbegriffen stilisiert (c) 2000 by manfred fuchs

Welche Erwartungen und Wünsche verbinden wir mit Arbeit Skizzieren sie hier ihre eigenen Vorstellungen • ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... (c) 2000 by manfred fuchs

Abraham Maslow ... No textbook tells us.... • Das Indivuduum als integriertes, organisiertes Ganzes • Hunger als Paradigma • Mittel und Ziele (means and ends) • Wunsch und Kultur (desire and culture) • Multiple Motivationen (multiple motivations) • Liste von Triebkräften (a list of drives and a relationship of motives) • Classification of fundamental drives (Klassifizaktion von Triebkräften) • Motivation and animal data (instincts have disappeared) • Umwelt (environment) • Integration (when the thred is overwhelming) • Nonmotivated behaviour • Possibility of attainment • Influence of reality • Knowledge of healthy motivation (c) 2000 by manfred fuchs

Existiert eine Hierarchische Ordnung von Bedürfnissen? • Essen, Trinken, Kleidung, Wohnen • Schutz vor unvorhersehbaren EreignissenNiemand wünscht sich morgen Krank zu sein? • Gemeinschaftlichkeit, sozialer Kontakt • Anerkennung, Selbstachtung und Selbstvertrauen • Grad an Unabhängigkeit und Selbständigkeit • Defizite als Prinzip - Motivationskraft • Progression als Prinzip (hierarchischer Aufbau) Welche Rolle spielen Bedürfnisse für die Arbeitsorganisation (c) 2000 by manfred fuchs

Abneigung gegen Arbeit führt zu verstärkter Kontrolle Widerwille ist nicht einmal mit Geld zu brechen, sondern nur durch Strafandrohung Menschen sind bequem und suchen einfache Routinetätigkeiten Scheu vor Verantwortung Organisatorische Handlungstheorien oder pathologische Denk- und Handlungsmuster in Organisationen X (c) 2000 by manfred fuchs

Anstrengung und Arbeit ist und bereitet LUST Sinnvolle Ziele werden bereitwillig erledigt und konsequent verfolgt mithilfe von Selbstdisziplin Organisatorische Verpflichtung ist abhängig von der Übereinstimmung persönlicher Präferenzen Menschen sind talentiert und lösen Probleme Menschen suchen Verantwortung y Organisatorische Handlungstheorien oder pathologische Denk- und Handlungsmuster in Organisationen (c) 2000 by manfred fuchs

Zirkularität bei X Prämissen (bad guy) bestätigt Theorie X Steigende Passivität und Desinteresse Annahmen + + + Aufbau + zunehmendeFrustration in der Arbeit Traditionelle Organisations-form Management (c) 2000 by manfred fuchs Mitarbeiter

Zirkularität bei Y Prämissen (good guy) bestätigt Theorie Y Aktivität Engagement + + + bietet Bedürfniss- orientierte Organisation Raum zur Entfaltung + Management Mitarbeiter (c) 2000 by manfred fuchs

Einfluß auf die Arbeitseinstellung(Herzberg) Leistung Motivatoren Anerkennung Arbeit selbst Verantwortung Unternehmenspolitik Hygienefaktoren Überwachung Beziehung zum Vorgesetzten (c) 2000 by manfred fuchs Arbeitsbedingungen Beziehung zu Kollegen 50 40 30 20 10 10 20 30 40

Reifestreben und Prinzipien formaler Organisationen • Sind Organisationen der Ort wo Reifungsprozesse von Menschen erlaubt sind • Welche Konsequenzen haben reife Mitarbeiterinnen für Organisationen • Wie verträgt sich die hochgradige AT in Organisationen mit dem RS von MitarbeiterInnen • Wie verträgt sich die Befehlskette mit dem RS von MA • Wie verträgt sich die Einheit der Leitung mit dem RS von MA • Wie verträgt sich die limitierte Kontrollspanne mit dem RS von MA (c) 2000 by manfred fuchs

Passivität Abhängigkeit von anderen Geringe Zahl von Verhaltensmustern Zufällige-oberflächliche Interessen Kurzfristige Orientierung Unterordnung Fehlende Bewusstsein eigener Persönlichkeit Wachsende Aktivität Relative Unabhängigkeit Fähigkeit zu vielfältigen Verhaltensweisen Tiefe, beständige Interessen Langfristige Perspektiven Gleich- oder übergeordnete Stellung Bewusstsein und Kontrolle der eigenen Persönlichkeit Reifekonzept von Argyris (1957, 1964) Humanressourcen Taylor AS reif (c) 2000 by manfred fuchs unreif New economy Old economy Knowledge worker Fordist worker

Reifedimensionen • Aktivität • rezeptiven, passiven kognitiven Zustand hin zu eigener Initiative und selbstgesteuerter Aktivität • Unabhängigkeit • Loslösung von Unmündigkeit und Bevormundung • Verhaltensmuster • adaptiven und einfachen hin zu differenzierten • Zeitperspektive • aktuelle Ereignisse bestimmen das Handeln; Vergangenheit und Zukunft werden reflektiert • Rang • Unterordnung, Emanzipation • Selbst-Bewußtsein • steigendes Bewußtsein des Selbst, Kontrolle über eigene Handlungen (c) 2000 by manfred fuchs

Reifestreben und formale Organisationen Identität • Hochgradige Arbeitsteilung • Vorbereitung, Kontrolle und Überwachung ist von den Ausführenden getrennt (Kopf- und Handarbeit); • funktionale Differenzierung leistet keine soziale Integration • Befehlskette • fragmentierte Einzelprozesse werden über Befehl/Gehorsam integrierbar ; der Vollzug wird gemeldet, reibungslose Umsetzung der Anordnungen - Akzeptanz - (c) 2000 by manfred fuchs

Reifestreben und formale Organisation Kontrapunkt zum Reifeprinzip • Einheit der Leitung • Nicht nur Ziele, sondern auch die Wege (Art und Weise) wie die von oben angeordneten Ziele zu erreichen sind, werden vorgeschrieben, Zielstrebigkeit und Entfaltung der eigenen Persönlichkeit wird behindert • Limitierte Kontrollspanne • der Vorgesetzte überwacht bei einer begrenzten Zahl von Untergeordneten die Ausführung (Soll-Ist-Zustand) (c) 2000 by manfred fuchs Fremdbestimmung und Unterordnung

Bürokratisch hierarchische Organisation • Reaktive passive Haltung wird gefördert • Abhängigkeit und Unselbständigkeit wird betont • monotone Verhaltensmuster konditioniert • Festhalten an von außen vorgegebenen Interessen • Reflektion der Situation wird gehemmt (Perspektive) • reibungslose Unterordnung ist Ziel • minimale Kontrolle über die eigene Arbeit (c) 2000 by manfred fuchs

Ergebnis der Organisationspathologien in hierarchischen nicht-partizipativen HRM • Frustration, Apathie, Aggression • Kreativität, Menschlichkeit liegt brach, • Hohe Transaktionskosten (Konfliktmanagement) • Fehler vermeiden (Reaktion statt Aktion) • unwirtschaftlichste Organisationsform und verschwenderischte Form der HR Politik • Reaktionsweise (c) 2000 by manfred fuchs

Reaktionsweisen Exit Voice • Verlassen der Organisation • Innerlicher Rückzug (hohe Fehlzeiten ....) • passiver Widerstand (silent protest) • Aufbau von Feindseligkeit und Abwehr Probleme treten umso stärker auf, • je strikter die Verhaltensmuster in bürokratischen Organisationen, • je fragmentierter und standardisierter der Arbeitsprozeß, • je niedriger die Tätigkeit in der Hierarchie, • je reifer die Individuen (c) 2000 by manfred fuchs Loyality

Lösungsansätze bei Reorganisation • Mehr Selbstverantwortlichkeit • größere Vielfalt in der Arbeitsorganisation • mehr Kontrolle über das eigene Arbeitsfeld Neue Strukturmodelle (Makroorganisation) Kontingent Worker Knowledge-able Worker Neue Formen der Arbeitsorganisation (Mikro-Ebene) Flexible Worker (c) 2000 by manfred fuchs

Critical psychological states Outcomes Core job characteristics Experienced meaningfulness of the work Skill varietyTastk identityTask significance High internal work motivation High growth satisfaction High generaljob satisfaction High work effectiveness Experienced responsibility for work outcomes Autonomy Knowledge of results of work activities Feedback from job • Moderators- context satisfaction • knowledge and skill • - growth need and strength (c) 2000 by manfred fuchs Hackman/Oldman, 1980

Handlungsspielraum eines APHackman und Oldman (1980) • Aufgabenvielfalt • Ganzheitscharakter der Aufgabe • Bedeutung der Aufgabe • Auntonomie des Handelns • Wieviel weiß der Ausführende über seine Aufgabe (c) 2000 by manfred fuchs

Teilautonome Arbeitsgruppen • Wenn eine starke gegenseitige Abhängigkeit besteht • durch Verlagerung von Entscheidungskompetenz erhöht sich die Flexibilität • Anreicherung der Arbeitsaufgaben steigert die Motivation • und erhöht die Aktivität und Bereitschaft zu Verbesserungsprozessen ZIEL: Integration von Individueller Arbeitsleistung Organisation (c) 2000 by manfred fuchs

Gruppenorientierte Organisationsprozesse • Taiido Ohno (Toyoto) • Womack, Jones und Ross 1992 • Qualitätssicherung • kontinuierliche Verbesserung • Ausgleich von Leistungsschwankungen • geringe Maschinenverschleiß etc.. (c) 2000 by manfred fuchs

Rensis Lickert (1967) • Integrative Humanressourcenstrategien und Organisationserfolge • Führungsverhalten Erfolg • Gruppenprozesse Erfolg • Kommunikation, Einfluß Erfolg + - (c) 2000 by manfred fuchs Interdependente Zusammenhänge

Führungsverhalten, Produktivität • Personenzentrierter Führungskontext (i.G. aufgabenorientierter Managementprozesse) • wenig produktiven Arbeitsgruppen wird systematisch und eng kontrolliert, in produktiven weniger Kontrollmaßnahmen • Führungsebenen reagieren auf Fehler von Gruppen in produktiven Organisation mit Verständnis, in gering produktiven mit Sanktionen und negativer Kritik • „freie“ Arbeitsgruppen sind am produktivsten • allgemein formulierte Ziele und Anweisungen korrelieren mit produktiven Arbeitsprozessen (c) 2000 by manfred fuchs

Gruppenprozesse und Organisationserfolg • Kohäsive Gruppen sind produktiver • entstehen durch unterstützende Maßnahmen durch die Führungsebene • Mitglieder von kohäsiven Gruppen zeigen wenig Ängste und Unsicherheiten, gering kohäsive Gruppenmitglieder sind unsicher • Mitglieder in erfolgreichen Gruppen unterstützen sich gegenseitig häufiger als wenig erfolgreiche Gruppen (c) 2000 by manfred fuchs

Kommunikation, Einfluß und Organisationserfolg • Mißtrauensbasierte Organisationen produzieren Angst und Unsicherheit, lähmen und verzerren Kommunikationsprozesse • Kohäsive Gruppen entwickeln bessere Kommunikationsbeziehungen, reproduzieren und tauschen Informationen „unverfälscht“ aus • Funktionierende Kommunikationsstrukturen korrelieren positiv mit Gruppenerfolg • Erfolgreiche Gruppen zeigen symmetrische Beziehungen (Einfluß), wenig erfolgreiche vergleichsweise asymmetrische Beziehungenstrukturen (c) 2000 by manfred fuchs

Hire und Fire Kultur Individualentscheidungen Individualverantwortung Häufige Beurteilung Schnelle Karrieren Formelle Kontrolle Spezielle Karrieren Segmentierter Personaleinsatz Dauerhafte Beschäftigung Konsensorientierte Entscheidungen Seltene Beurteilung Langsame Karriere Implizite Kontrolle Funktionsübergreifende Karrieren Holistischer Personaleinsatz William Ouchi (c) 2000 by manfred fuchs

William OuchiTheory Z • Lebenslange Beschäftigung • Konsens und Individualentscheidungen • Seltene Beurteilung und langsame Karriere • Implizite und Explizite Kontrolle • Mäßig spezialisierte Karrierepfade • Holistischer Personalentwicklungssansatz (c) 2000 by manfred fuchs

Theory Z Prämissen • Beschäftigung - Langfristigkeit, geringe Fluktuation, • Leistungsbeurteilung an größeren Zeiträumen orientiert, damit Lernprozesse indiziert werden können • Entwicklung eines ausgeprägten Korps-Geistes; Corporate Identity (Clan-Orientierung) Einschränkung der Governance Markt - Hierarchie - Clan bei hoher Unsicherheit (c) 2000 by manfred fuchs

Neuere Konzepte • Strapazieren Empowerment • Kompetenzen, Selbstgestaltung, Autonomie,Verantwortung, Dezentralisation, Delegation, Eigeninitiative • Selbstorganisation/flache Hierarchie • Selbstorganisation statt Hierarchisierung, bereichsübergreifende Abstimmung (Koordination), spontane Abstimmung und horizontale Teambildung • Vernetzte Projektgruppen • Projektarbeit dominiert, Entscheidungen treffen die im Team fachlich kompetenten Mitglieder • Loose Koppelung • Bildung von Gruppen zur Zusammenarbeit nach aktuellen Anforderungen (=idealisiert als Zusammenschluß relativ autonomer Subzellen (c) 2000 by manfred fuchs

Basisphilosophie Vertrauen Organisationsstruktur ist flach Motivation Arbeitsgestaltung anreichern Projektgruppen temporär, funktional, hierarchieübergreifend Arbeitsplätze Ergonomie Führungsstil vertrauensorientiert Grundwerte Anreizsysteme Entlohnung orientiert sich an Kompetenz, Gewinnbeteilung etc. Personalpolitik Flexibilität, Teilzeit, Gleitzeit Karriere Entwicklung und Fortbildung Personalauswahl sehr überlegt Weiterbildung orientiert sich Interessen Organisationsethik Innen- und Außenverhältnis Integrative Humanressourcenpolitik (c) 2000 by manfred fuchs

Organisationspathologien • Model I (Chris Argyris) • institutionalisierte Selbstzensur, defensive Kommunikationsstruktur, pathologische Wahrnehmung und Kommunikation über die wahrgenommene Realität, „people do not tell you the truth“ • Die Mehrheit der Firmen entwickelt derartige Kommunikations- und Organisationsstrukturen • Organisationsmitglieder artikulieren nur jene Einsichten, die die Organisationskultur positiv sanktioniertSubalternität und Unterordnung • Ergebnis ist ein unbrauchbares internes und externes Wissen über ....... (c) 2000 by manfred fuchs

There are two types of organizations • Model II (Chris Argyris) • Entwickelt funktionstüchtige Kommunikationskontexte • favorisieren Kommunikationskultur und „werden gehört“ [get heard] • nur wenigen Firmen gelingt es funktionierende Organisationskulturen (Model II) aufzubauen • Diese Firmen sind in der Lage die Umweltrealität bestandskritischer wahrzunehmen und lösen Organisationsprobleme dann, wenn sie entstehen • Organisationskulturen vom Typ II sind lernfähig (c) 2000 by manfred fuchs

Lernprozesse • Organisierung der Geschäftsprozesse (Kernkompetenzen und Kerntätigkeiten) • Die Art und Weise wie Unternehmen innovieren, strategisch fokussieren und sich an Veränderungen an- und einpassen. • Unternehmen / Organisationen scheitern, wenn sie es nicht schaffen eine Kultur zu entwickeln, die Lernen ermöglicht. • „The heart of the learning gap“ (Argyris) (c) 2000 by manfred fuchs

The heart of the learning gappathology • „Let‘s be as honest about this one as we can be“ • however the real culture of the organization makes certain statements dangerous - people know that • the result- people often say one thing while believing another • call it the russian pathology - the Soviet Union fell, largely because the organizational culture forced it to deal almost exclusively with invalid knowledge (c) 2000 by manfred fuchs

„ Market environments provide a definition of success of business firms, and that definition is closely related to their ability to survive and grow.“ Nelson / Winter, 1982 (c) 2000 by manfred fuchs

Entscheidungsprozesse • Entscheidungsprozesse als Ergebnis einer „intendierten“ Organisationsgestaltung? • Universalistische Prinzipien • Theorie (Praxis) der rationalen Entscheidung (c) 2000 by manfred fuchs

Entscheidungen in Organisationen sind vielfach Ergebnis nicht geplanter und kontrollierter Entwicklungen. Sie sind nicht „ausschließlich“ das Ergebnis intendierter Organisationsgestaltung. • E sind ein Ergebnis informeller und formeller inter- und intraorganisationeller Regelsysteme (besser: sozialer Beziehungen) (c) 2000 by manfred fuchs

Individuum und Organisation Teil 4