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Los objetivos de las organizaciones (Un agente / un objetivo) . Teora econmica clsica:Slo existe un agente en el sistema de poderLas organizaciones tienen slo un objetivoEl objetivo es la bsqueda de los beneficiosEste objetivo debe ser maximizado. Un agente / mltiples objetivos . Papan
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1. Estructura de las Organizaciones Maestra en Gestin en Sistemas y Servicios de salud.
2. Los objetivos de las organizaciones (Un agente / un objetivo) Teora econmica clsica:
Slo existe un agente en el sistema de poder
Las organizaciones tienen slo un objetivo
El objetivo es la bsqueda de los beneficios
Este objetivo debe ser maximizado
3. Un agente / mltiples objetivos Papandreou
Existen mltiples objetivos
Se mantiene el supuesto de una autoridad
El agente coordinador es quien coordina la jerarqua de los objetivos
Se mantiene el supuesto de maximizacin
4. Mltiples agentes / mltiples objetivos Cyert y March
Los individuos negocian entre ellos la jerarqua de los objetivos
Se resuelven los objetivos en forma secuencial
Varios agentes de la organizacin tienen poder relativo
El proceso de negociacin es contnuo
5. Mltiples agentes / ausencia de objetivos Georgiou
Las organizaciones no necesariamente son instrumentos de los propietarios
Los objetivos son mltiples y slo explicitados como resultados de los procesos de negociacin
La organizacin es en parte un espacio poltico de negociacin entre los agentes con poder relativo y objetivos e intereses diferentes
6. Temas fundamentales
Cmo soluciona la organizacin el problema de la multiplicidad de objetivos o de la existencia de presiones contrapuestas ?
Son los objetivos variables independientes ? es la organizacin el instrumento de algn grupo o un mbito de actividad de tipo poltico en la que los agentes presionan para conseguir poder ?
Se puede decir que la organizacin tenga objetivos o tan slo los tienen los participantes ?
Cmo se traducen todos los objetivos personales, valores, intenciones y expectativas de los agentes en decisiones y acciones de la organizacin?
7. La identificacin de los agentes (La coalicin externa)
Los propietarios
Los asociados (clientes proveedores)
Asociaciones de empleados y asociaciones de profesionales
Pblicos (lderes de opinin pblica, grupos con intereses especiales y/o instituciones locales, instancias locales de gobiernos)
Directores o consejos de administracin.
8. La identificacin de los agentes (La coalicin interna)
Director ejecutivo
operarios
Responsables intermedios
Analistas de la tecnoestructura
personal de asistencia
9. Tipos de coalicin externa Dominante
Gran dependencia por parte de la organizacin a su entorno
Concentracin del poder del entorno en pocas manos
10. Tipos de coalicin externa Dividida
Los agentes externos son mltiples y fragmentados
Los objetivos de los agentes externos son diferentes
11. Tipos de coalicin externa
Pasiva
Los agentes externos no estn organizados
La coalicin externa es altamente politizada
12. Los sistemas de influencia y los agentes internos
1. Los directivos ejecutivos no slo tienden a tener objetivos distintos de los de la organizacin, sino que siendo el jugador ms importante en el juego de poder de la organizacin, y teniendo a su disposicin el sistema de autoridad as como la posibilidad de usar los sistemas de ideologa y poltica y sus propios conocimientos especiales, tambin tiene la oportunidad de dirigir la organizacin hasta estos objetivos.
13. Los sistemas de influencia y los agentes internos Las necesidades de los directores intermedios se reflejan en dos fuerzas distintas:
la identificacin con el director ejecutivo y sus objetivos de supervivencia y crecimiento, y
el intento de satisfacer su propio impulso de obtener autonoma y conseguir resultados mediante la ampliacin de la unidad propia y la balcanizacin de toda la estructura de la organizacin.
14. Los sistemas de influencia y los agentes internos
Los operadores: no calificados. El sistema de influencia que utilizan es el poltico, pudiendo adquirir mucho poder cuando actan conjuntamente. Una de sus necesidades es la conservacin de las relaciones sociales establecidas.
15. Los sistemas de influencia y los agentes internos Los operadores profesionales. Su sistema de influencia ms importante es el de habilidad y es ms dbil es el de ideologa. Sus objetivos ms importantes son la proteccin y la autonoma del grupo, despus la mejora de su prestigio y los recursos a su disposicin, despus la excelencia profesional, y finalmente, cuando las relaciones entre cliente y profesional son personales y estrechas, el apoyo de la organizacin.
16. Los sistemas de influencia y los agentes internos Los analistas de la tecnoestructura tienen como objetivo la excelencia profesional, el cambio constante de la organizacin (pero moderado y regulado) siempre tendiendo a la burocratizacin, privilegiando la eficiencia econmica como criterio de evaluacin.
17. El sistema de ideologa (de la organizacin). Vincula a los agentes con la organizacin, integrando los objetivos individuales y el de la organizacin.
Las races de la ideologa se establecen en el momento en que un grupo de fundaron la organizacin, definiendo el sentido de misin.
La ideologa se desarrolla a travs de las tradiciones organizativas
18. El sistema de ideologa (de la organizacin).
La ideologa se refuerza mediante la identificacin de los nuevos miembros con la organizacin y su sistema de creencias
La identificacin natural
La identificacin en el proceso de seleccin: reclutamiento y promocin
La identificacin por evocacin: socializacin y adoctrinamiento
La identificacin calculada
19. El sistema de ideologa (de la organizacin).
Cuando el sistema de ideologa es fuerte, los sistemas de autoridad, habilidad y poltica tienden a ser dbiles.
20. El sistema de habilidad
El concepto de funcin crtica: la organizacin debe depender de algn cuerpo de conocimiento o de algn grupo de tcnicas que este individuo domina.
21. El sistema de autoridad 1) El diseo de la superestructura
Est diseada racionalmente para cumplir el propsito de la organizacin
2) El sistema de remuneraciones
Representa el principal sistema de incentivos de la organizacin
22. El sistema de autoridad 3) El sistema de control personal
rdenes directas
Fijacin de premisas para que se tomen decisiones
La revisin de las decisiones
La asignacin de recursos
23. El sistema de autoridad 4) El sistema de control burocrtico
Estandarizar : el proceso de trabajo a travs de normas y reglamentos
El rendimiento del trabajo realizado con sistemas de planificacin
Las habilidades y conocimientos requeridos
24. El sistema de habilidad El poder surgido de la habilidad: factores determinantes
Sustituibilidad
Intensidad del flujo de trabajo
Inmediatez del flujo de trabajo
Incertidumbre
Creacin de rutinas
25. El sistema de poltica Implica tres cuestiones
1. Un comportamiento fuera de los sistemas legtimos de influencia y a menudo contrapuestos a stos.
2. Diseado para beneficiar a un determinado grupo de agentes
3. Un comportamiento divisorio o conflictivo
26. El sistema de poltica Se refiere al comportamiento de un agente o grupo de agentes, como objetivos muy delimitados, normalmente decisivo. No sometido ni a la autoridad formal ni a la ideologa aceptada, no a la habilidad demostrada.
27. La organizacin instrumental 1. Un agente externo dominante.Frecuentemente el propietario.
2. El director ejecutivo y los analistas son actores secundarios. La coalicin interna est altamente burocratizada.
28. El sistema cerrado
1. La coalicin externa es pasiva
2. La coalicin interna est dominada por el director ejecutivo y los intermedios. Aunque una porcin importante de poder informal fluye a los analistas. Est altamente burocratizada y autnomas.
29. La autocracia
1. La coalicin externa es pasiva.
2. El director ejecutivo es centro de poder de toda la organizacin. Con capacidad de control personal sobre la coalicin interna y excluyendo cualquier otro tipo de sistema de influencia.
30. La organizacin misionaria
1. La ideologa centrada en la misin domina toda la actividad de la organizacin, tomando el lugar de los sistemas de autoridad, habilidad y poltica.
2. Todos los agentes se identifican con el objetivo de preservar, extender y perfeccionar la misin de la organizacin.
3. El sistema de coordinacin se basa sobre normas (y valores ) estandarizadas
31. La meritocracia
1. Los actores hegemnicos son los expertos del ncleo operativo
2. Dominan la coalicin interna en base a sus habilidades y conocimientos
3. La autoridad y los sistemas burocrticos son dbiles
4. La ideologa de la organizacin es dbil frente al poder externo de la ideologa de las profesiones.
5. Los objetivos formales de la organizacin se desplazan por los objetivos y medios propios de los profesionales
32. La meritocracia Una de las diferencias esenciales de esta tipologa en relacin a las otras es que mientras que en las anteriores, los sistemas de influencia sirven como mecanismo de concentracin de poder, en stas, el sistema de influencia (las habilidades) sirve para fragmentarlo o extenderlo, ya que el poder se distribuye en funcin de las habilidades (crticas).
33. La meritocracia Resultados:
1. El poder interno de la organizacin est mucho ms diluido entre los agentes internos,
2. Debilitamiento de los sistemas de autoridad y de ideologa,
3. Generacin de condiciones para el ejercicio del sistema poltico.
4. Mayores presiones externas
34. La meritocracia La condicin esencial de una estructura de tipo meritocracia es que la organizacin debe confiar la delegacin de las funciones crticas a profesionales.
