WEXI NEWSCLIPPING

Website : http://www.wexi.biz로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 179호 잘못된 보고서 한 장에… 비용 팍팍 늘고, 社運까지 영향 미친다 혁신은 실패 ‘오답노트’에서 나온다 리더인 당신, 갑자기 위기에 빠졌는가? '불운에 빠진 불쌍한 리더'라도 돼라 吾日三省吾身 나는 하루에 세 번씩 나 자신을 반성한다 기업들, 인재 직접 찾고 직접 키운다 `남 따라 해야 안심`…"나는 원시인?!"

잘못된 보고서 한장에… 비용 팍팍 늘고, 社運까지 영향 미친다 기업 임원 10명 중 8명 "보고서 오류로 잘못 판단한 적 있다" 오류 줄이려면 작성자와 수시로 대화자료 정확한지 살펴야 사실·의견 정확히 구분 다양한 이해관계자 생각 함께 기재하도록 해야 A통신회사 CEO B씨는 몇 년 전 신제품을 출시하면서 곤혹을 치렀다. 통신업계 특성상 각종 규제가 많아 신제품 출시를 준비할 때는 정부 기관과 의견 조율이 필수다. 해당 부처 담당자와 미팅을 끝낸 후 A사 신규 사업 담당자는 B씨에게 이렇게 보고서를 올렸다. '정부 담당자가 우리의 신제품 출시를 긍정적으로 생각하고 있다'. B씨는 이 보고서에 근거해 신제품의 사업 성공을 확신하고 막대한 투자금을 쏟아붓기로 했다. 그런데 나중에 만난 정부 기관 담당자가 A사 신제품에 대해 부정적 입장을 보이는 게 아닌가. 알고 보니 이전 미팅 때 정부 쪽 담당자가 한 말은 "그 건에 대해 한번 생각해 보겠습니다"는 것이었고, 이는 완곡한 거절의 의미였다. 보고서 작성자가 사실(fact)을 그대로 담지 않고, 본인 해석에 따라 보고서를 만든 것이다. IT컨설팅 회사 CEO인 C씨는 2000년대 초 인터넷전화 서비스 사업을 준비할 때 받은 보고서를 생각하면 아직도 아찔하다. C씨는 부하 직원이 만든 시장조사 보고서를 읽고 신규 사업의 성공을 확신했다. 보고서는 '인터넷 이용자가 급속도로 늘어날 것'이라며 장밋빛 시장 전망을 담고 있었다. 그러나 서비스 개시 후 시장 반응은 싸늘했다. 당시만 해도 인터넷 인프라가 부족했을 뿐 아니라 인터넷 전화의 개념조차 생소했다. 소비자들이 이 서비스를 이용할 리 없었다. 작성자의 바람이나 의견이 보고서의 방향과 논조를 결정했기 때문에 생긴 일이었다. ◆임원 78% "보고서 오류로 잘못 판단한 적 있다" 잘못된 보고서는 그릇된 판단과 결정을 낳는다. 임진왜란(1592년) 직전 일본 정세를 파악하기 위해 조선통신사를 급파한 선조(宣祖)가 통신사 일행으로부터 받은 보고서에는 '도요토미 히데요시(豊臣秀吉)는 조선을 침략할 위인이 못 된다'는 내용이 담겨 있었다. 이 내용을 그대로 믿은 선조는 일본의 침략에 아무런 대비를 하지 않았고, 조선은 임진왜란을 치르며 큰 상처를 입었다. 기업 입장에서 보면 잘못된 보고서는 불필요한 비용을 발생시키거나, 심지어 사업 성공 여부와 사운(社運)에까지 영향을 주는 변수가 될 수 있다. 문제는 위와 같은 일을 겪는 리더가 적지 않다는 점이다. 최근 세계경영연구원(IGM)이 기업의 오너·전문경영인·임원 100명을 대상으로 실시한 설문 조사에서 '부하 직원의 잘못된 보고서 때문에 의사 결정 시 그릇된 판단을 한 경험이 있느냐'는 질문에 4명이 '많다', 78명이 '조금 있다'고 답했다. 10명 중 8명이 보고서의 오류 때문에 곤혹을 치른 것이다. 리더는 올라온 보고서의 정보에 의지하는 경우가 많은데, 상황이 이러하니 보고서에 대한 만족도가 낮을 수밖에 없다.

설문 조사에서 부하 직원의 보고서에 '만족하지 않는다'는 리더가 24명이었다. 55명은 '그저 그렇다'고 응답했다. ◆미리미리 대화하라 부하 직원의 보고서가 지닌 가장 큰 문제점으로는 리더들의 절반 이상(55명)이 '내용에 대한 정보 및 근거가 적다'는 점을 들었다. 좋은 보고서의 기준 1·2위로는 '사실에 근거해 작성된 보고서'(29명), '간단명료한 보고서'(24명)를 꼽았다. 리더들은 '장황하지 않으면서도 필요한 정보와 정확한 사실 근거를 담은 보고서'를 원하고 있지만, 그런 보고서는 좀처럼 찾아보기 힘들다는 것이다. 보고서 작성 지시만 내려놓고 신경 쓰지 않는 리더는 만족스러운 보고서를 받아보기 힘들다. 담당자에게 무조건 맡겨만 둘 게 아니라 시간이 허락할 때마다 보고서에 대한 대화를 수시로 나누면 도움이 된다. 공식 회의가 아니더라도 티타임이나 식사 시간을 활용해도 좋다. 선험자로서 부하 직원이 생각지 못한 측면을 짚어주거나, 새로운 정보와 자료 출처를 알려줄 수도 있을 것이다. 보고서에 담긴 그럴듯한 말에 현혹되지 않고 결론이나 주장을 뒷받침하는 근거 자료가 정확하고 믿을만한지 꼼꼼하게 점검하는 일도 중요하다. 많은 기업 임원이 "남의 과제를 베끼거나 인터넷 정보를 아무 의심 없이 짜깁기하던 대학생 시절 버릇을 못 버린 직장인이 의외로 많다"고 입을 모은다. 사전 조사가 미흡하거나 마감 시일에 쫓길 때, 보고서 작성자는 스스로 확신할 수 없으면서도 손쉽게 구할 수 있는 자료나 수치를 끌어다 쓰고 싶은 유혹에 빠진다. 따라서 인터넷에 떠도는 자료처럼 공신력 없는 정보를 보고서에 담은 건 아닌지, 인용한 언론 기사가 편향된 내용은 아닌지 살펴볼 필요가 있다. 출처가 의심스럽거나 인터넷 자료에만 의존한 정보가 많을 경우 반드시 두 곳 이상의 출처를 통해 직접 확인해 보거나 크로스 체크(cross check) 하도록 지시해야 한다. 가장 바람직한 방법은 사전에 연구소·협회·정부 기관 등 공신력 있는 여러 기관의 자료를 참고하도록 지침을 마련하는 것이다. ◆사실과 의견을 구분하라 사람은 모두 자기 생각과 의견을 갖기 때문에 보고서에 작성자 의견이 녹아 들어가는 경우가 종종 있다. 작성자가 보고서 주제와 관련해 긍정적이면 긍정적인 데이터를 더 많이 정리하고, 비관적인 사람이면 비관적인 데이터를 위주로 보고하는 경향을 보인다.

이렇게 되면 리더가 '사실'과 '의견'을 구분하기 힘들다. 그럴싸하게 표현된 작성자 의견대로 의사 결정을 내리다 낭패를 보게 된다. 따라서 리더는 사실은 사실대로 자기 의견은 의견대로 나눠 쓰도록 부하 직원에게 지시하고, 보고서를 검토할 때 스스로 사실과 의견을 구분해 이해하도록 의식적으로 노력해야 한다. 편향된 보고서를 피하기 위해 보고서에 작성자의 의견 외에 다양한 이해관계자의 의견을 함께 기재하도록 하는 것도 좋다. 가령 회사의 운명을 좌우할 수 있는 신규 사업 진출 관련 보고서의 경우, 한 부서의 의견뿐 아니라 다른 부서 관계자나 믿을 만한 외부 전문가 등 다양한 견해가 들어가도록 하는 식이다. 특히 의견이 충돌하는 이해관계자들이 있는 사안의 경우 양쪽 주장을 충분히 담도록 해 의사 결정자가 이를 충분히 고려할 수 있도록 해야 한다. ◆잘못된 보고서는 리더의 책임 '보고서를 잘 쓰게 만드는 것은 결국 리더의 책임이다'. 배달되는 보고서가 매번 마음에 들지 않거나 반복해서 오류가 발견된다면 무엇보다 이 말에 귀를 기울일 필요가 있다. IGM 설문 조사 결과 보고서 작성에 대한 교육 프로그램과 공식 매뉴얼 모두 없는 기업이 30곳에 달했다. 교육만 하고 있거나(41곳) 매뉴얼만 갖추고 있는 기업(22곳)이 상당수였고, 두 가지 모두 갖춘 기업은 7곳에 불과했다. 보고서는 프레젠테이션(presentation)과 더불어 사내 커뮤니케이션의 양대 산맥이다. 스피치와 프레젠테이션 등 말에 대한 교육은 거의 모든 회사에서 진행하지만 보고서 작성 교육을 실시하는 기업은 그리 많지 않다. '보고서 작성에도 교육과 학습이 필요하다'는 걸 명심하라. 그것이 리더 자신은 물론 회사를 살리는 길이다. <출처 :조선일보>

혁신은 실패 ‘오답노트’에서 나온다 김성회 박사의 리더십 이야기 최근 모 대기업의 연구원이 이직을 하며 최고경영자에게 보낸 ‘쓴소리’ 이메일이 세간의 화제가 된 바 있다. 그는 조직문화의 문제점으로 토론문화 부재와 함께 실패를 용인하지 않는 것에 대해 지적했다. 그 내용은 “이노베이션을 하기보다 이노베이션을 하겠다고 ‘주장’만 하는 것이 문제점”이란 직언이었다. 이노베이션은 위험 감수(risk-taking)가 가능한 문화 속에서 가능한 것인데도 이 같은 연구 환경이 갖춰지지 않았다는 것이다. 실패에 대한 기피는 이 기업에만 해당되는 이야기는 아니다. 많은 기업들이 ‘이념적’으론 실패를 용인 내지 장려한다고 주장하지만 현실은 그렇지 못하다. 구체적으로 “실패를 어떻게 장려하고 있느냐”고 물으면 대부분의 경영자들이 “한국적 정서에선 힘들다. 성공을 격려하는 자리를 만드는 게 더 효과적”이라고 대답하곤 한다. 실패의 공유가 만든 3M ‘포스트잇’ 성공 실패를 데이터베이스화하는 것만으로도 회사의 큰 자산이 될 수 있다. 같은 실수가 반복되는 이유는 각각의 실수가 분자화 되어 축적되지 않기 때문이다. 실수를 데이터베이스화하라. 3M의 포스트잇이 실수의 산물이란 것은 잘 알려진 사실이다. 하지만 실수가 발명으로 이어지기 위해선 실패 세미나를 통한 전사적 공유 시스템이 작용했다. 포스트잇 개발 주역은 연구원을 넘어 실패공유시스템을 활성화한 3M이다. 포스트잇 실패 역전담의 주인공은 스펜서 실버와 아서 프라이 2명이다. 두 사람은 공동연구원이 아니라 회사의 다른 부서에 소속되어 있었으며 연구 기간도 겹치지 않았다. 먼저 스펜서 실버가 포스트잇 접착제를 발명했다. 사실 그 접착제는 처음의 의도와는 다른 실패작이었지만 그는 실패에서 이용가치를 발견해 영감이 떠올라 사내에 널리 알렸다. 그는 연구가 성공했느냐 실패했느냐 보다는 상품화가 가능한가 하는 시점에서 그 접착제를 바라보았다. 다른 한 연구원 아서 프라이는 주말이면 성가대원으로 활동했는데 악보를 넘기다가 책갈피가 떨어진 경험을 하고 포스트잇의 원안을 생각해냈다. 만약 스펜서 실버가 실패한 사례를 사내에 널리 공개하지 않았다면 포스트잇은 탄생하지 못했을 것이다. 실패를 데이터베이스화해 사내에서 공유케 하면 같은 실수를 반복하지 않을 뿐 아니라 이처럼 시너지 효과로 제3의 아이디어를 창출할 수 있다. 당장 시도해보라. 어렵지 않다. 실패 세미나까지는 아니더라도 사내 홈페이지에 실패 데이터베이스 카테고리를 만들고, 거기에 각 부서별로 실패 사례를 올려놓게 하는 것이다. 이 같은 실패 수용은 직원들의 긍정적 마인드에도 효과가 있다.

포스코의 정준양 회장은 “실패에 대해 세밀하게 기록하고 관리하는 것이 중요하다”란 인식하에 성공씨앗 발굴제도를 운영하고 있다. 실패 사례를 상호 공유해 재발을 방지하고 창의적이고 도전적으로 업무를 수행하는 문화다. 성공씨앗 발굴제도는 실패에 대한 거부감을 없애고자 ‘성공씨앗’이라는 용어로 우회적으로 표현한 것이다. 성과를 올리기 위해서라도 잘못을 범할 수 있는 기회를 허하라. 잘못의 당당한 공유와 허용은 직원을 당당하게 만든다. 실패를 데이터화하면 그간 없었던, 아니 없었던 걸로 여겨지던 ‘숨겨진 실패 사례’가 넘쳐 창의적 아이디어가 만발할 것이다. 미국의 한 구리공장에서 있었던 일이다. 고객이 주문한 구리 코일용접이 품질 기준에 한참 미흡했다. 공장 총책임자는 구리 용접이 어렵다는 사실을 미리 설명해주지 않은 자신의 잘못을 스스로 인정하고, 그 작업 폐기물을 처분해 300달러를 회수해 파티를 열었다. 자신의 실수를 기념한다면, 모든 직원들이 그 경험을 통해 얻은 교훈을 기억하리란 생각에서였다. 실패파티의 효력은 컸다. 리더의 진정성을 진심으로 받아들였고, 직원들은 부서 내에서 자체적으로 독립적인 결정을 하는 횟수가 훨씬 늘었다고 한다. 혼다의 기술혁신 일군 실패의 권장 일본의 자동차 기업 혼다는 실패를 권장하는 것으로 유명하다. 여기엔 ‘꿈의 힘’을 기업가 정신으로 한 창업주 혼다 소이치로의 기업가 정신이 자리 잡고 있다. “실수를 저지르지 않는 사람은 그저 위에서 시키는 대로 일하는 사람이다. 그런 사람은 혼다에 필요하지 않다”는 내용의 창업주 철학은 그의 사후에도 혼다정신으로 살아 숨 쉬고 있다. 대표적인 제도가 ‘올해의 실패왕’제도다. 매년 연구자 가운데 가장 큰 실패를 한 직원에게 100만엔(약 780만원)을 지급한다. 실패의 시상, 장려는 실패를 자산화 하는데 결정적 역할을 한다. 실수를 하면 당사자가 더 많은 자책과 반성을 하고 의기소침하게 마련이다. 질책을 하기보다 격려를 해주라. 실수를 해 손해본 만큼의 수업료를 내고 배웠다는 것으로 격려해주라. 실패가 호환마마보다 두려운 것이 아니라 즐겨 도전해야 할 대상이란 긍정적 인식을 갖게 제도적으로 지원하라. 실패는 모이고 활용하면 자산이다. 실패를 축하하고 격려함으로써 혁신의 도구로 삼으라. 직원 정기회의 때 아예 실패사례를 발표하게 하라. 실패를 기념하고 되새기는 것은 패배자를 위로하기 위해서가 아니다. 성공을 위한 오리엔테이션이자 고수익 투자다. 실패를 기념하고 장려하고 공유할수록 조직은 강해진다. <출처 : 아시아경제>

리더인 당신, 갑자기 위기에 빠졌는가? '불운에 빠진 불쌍한 리더'라도 돼라 불운에 빠진 나쁜 리더 "나는 모르는 일이었다" 자기는 쏙 빠지면서 아랫사람에 화살 돌려 불운에 빠진 착한 리더 "죄송합니다 제가 책임지겠습니다" 사태 해결 주도해나가 불운에 빠진 불쌍한 리더 상황을 풀려는 노력으로 "그 사람 참 안됐어" 주변인에 동정심 일으켜 리더의 어깨에 조직의 운명이 걸려있을 때가 있다. 바로 위기 상황이다. 리더의 소통능력이 가장 요구되는 그 순간, 어떻게 소통해야 조직과 리더가 함께 살 수 있을까? 정답부터 말하면 '불운에 빠진 나쁜 사람(Bad Guy in Misfortune)'으로 낙인 찍히는 일을 피해야 한다. '불운에 빠진 착한 사람(Good Guy in Misfortune)'이 돼야 한다. 불가능한가? 그렇다면 최소한 '불운에 빠진 불쌍한 사람(Poor Guy in Misfortune)'이라도 되어야 한다. 무슨 뜻일까? ①불운에 빠진 '나쁜' 리더 농협 전산망이 해킹 때문에 마비 상태에 빠졌다. 사태 초기 "1~2일이면 해결할 수 있다"는 약속은 허언(虛言)이 됐다. 최고경영자(CEO)는 사고 발생 이틀 뒤 기자회견을 열었다. 해명이 시작됐다. "나는 비상근이라 일을 모르고 책임도 없다." 부하 직원들에 대한 공개 질책이 이어졌다. "(사내 IT 담당자들은) 속이지 말고 (기자들 앞에서) 확실하게 말하라!" 그러나 여론은 악화됐다. 책임을 회피하려는 '나쁜 리더', '자중지란(自中之亂)에 휩싸인 형편없는 금융 회사'라는 인식이 확산됐기 때문이다. '회장의 아들'이 술집에서 맞고 들어왔다. 격분한 회장은 직접 '응징'에 나섰다. 여기까지는 어쩔 수 없었다고 치자. 문제는 그 다음부터다. 보복 폭행이 기사화되고 가담 여부를 묻는 질문에 "아니다"는 말만 되풀이했다. 결국 회장의 폭행 사실이 밝혀지고 국민의 분노는 극에 달했다. 만약 회장이 처음부터 "자식을 아끼는 부모의 마음 때문이었다"고 솔직하게 밝혔다면 어땠을까? 사람 때리고 거짓말까지 하는 '나쁜 재벌' 이미지는 벗어날 수 있지 않았을까? 결국 회장은 구속되고 실형 선고까지 받게 된다.

②불운에 빠진 '착한' 리더 현대캐피탈 전산망이 해킹을 당했다. 고객 정보가 줄줄이 새 나갔다. 노르웨이 출장 중이던 CEO는 급히 귀국해 기자들 앞에 섰다. "고객들께 죄송하고 수치스럽다. 책임질 일이 있으면 책임지겠다." 이후 회사는 해킹 전담 창구를 개설하고, 전화와 이메일을 통해 고객들에게 피해 사실을 알렸다. CEO의 사과와 회사의 신속한 초동 조치가 알려지면서 여론은 점차 호전됐다. 적어도 자신들의 잘못에 대해 책임지려는 '착한 리더', '착한 금융사'라는 인식이 퍼져 나갔다. 멀쩡하던 다리가 하루아침에 무너졌다. 수십 명의 사상자를 낸 성수대교 붕괴사고(1994년)다. 시공사인 동아건설은 사상 초유의 위기를 맞는다. 사고 발생 후 동아건설 회장은 대국민 사과 메시지를 깔끔하게 정돈된 사무실에서 전하지 않았다. 그는 사고 현장을 직접 방문했다. 끊어진 다리를 바라보며 비통함과 사과의 마음을 전했다. 이 장면을 본 국민들의 마음 한편에선 회장에 대한 분노가 연민으로 바뀌어 갔다. 사람을 죽여 놓고 잘못은 모두 실무자에게 떠넘기는 '나쁜 재벌'의 이미지에서 벗어날 수 있었다. 결국 동아건설 회장은 구속과 실형 선고를 면하게 된다. ③불운에 빠진 '불쌍한' 리더 2009년 12월 전세계 골프 팬들은 충격에 빠졌다. '골프 황제' 타이거 우즈의 스캔들이 전세계 미디어를 뒤덮었다. 그와 불륜에 빠졌던 여성 수는 자고 나면 늘어나 있었다. 많은 이가 "죄질이 너무 나쁘다. 우즈는 끝났다"고 예상했다. 하지만 지금 우즈는 도덕적 비난을 잠재우고 복귀해 선수 생활을 이어가고 있다. 미국 일간지 뉴욕포스트에 실린 사진 한 장이 그를 살렸다. 사진에는 섹스 중독 치료센터에 입소한 초췌한 모습의 우즈가 등장한다. 사진을 본 사람들이 모두 한마디씩 내뱉었다. "안됐네(What a poor guy)! 병 때문에 그런 거였구나…." 위기에 빠진 우즈는 대중의 동정을 받고 다시 골프채를 휘두를 수 있게 됐다.

◆위기 극복의 열쇠는 '거짓 없는 소통' 농협과 현대캐피탈을 비교해 보자. 어느 회사의 죄가 더 무거울까? 농협 사건은 사이버 테러 때문으로 결론났다. 반면 현대캐피탈은 "사고 예방 대책 마련에 소홀했기 때문"이라는 게 금감원의 공식 발표다. 사고 원인으로만 따진다면 농협이 현대캐피탈보다 잘못했다고 말하기 어렵다. 한화그룹과 동아건설은 어떤가. 부정(父情) 때문에 불거진 폭력이 더 나쁜가, 아니면 32명의 목숨을 앗아간 사고에 대한 책임이 더 무거운가? 판단은 개인마다 다르겠지만 어느 한쪽의 죄질이 더 나쁘다고 단언하긴 쉽지 않다. 당신은 리더인가? 당신 또는 당신의 회사가 위기에 빠졌는가? 그렇다면 '불운에 빠진 착한 리더'가 되도록 노력하라. 어렵다면 적어도 '불운에 빠진 불쌍한 리더'라도 돼야 한다. 방법은 간단하다. 우선 거짓말하지 마라. 그리고 사건이 터지면 최대한 빨리(24시간 내) 입장을 밝혀라. 이때 리더가 직접 나서야 한다. 내부를 통제하고 회사의 솔직한 입장을 단일화하라. 위기는 누구에게나 발생할 수 있다. 위기 전으로 시간을 되돌릴 순 없다. 중요한 건 위기 극복을 위해 어떻게 소통하느냐다. 마지막 질문. 그렇다면 위기 상황에서 '착한 척', '불쌍한 척'만 잘하면 될까? 물론 아니다. '진정성'없는 소통은 소통이 아니다. 단지 '떠드는 것'이다. <출처 : 조선일보>

吾日三省吾身 나는 하루에 세 번씩 나 자신을 반성한다 성실성·신뢰성·실천력은 리더가 가져야 할 중요한 덕목 (공자의 제자인) 증자가 말했다. "나는 매일 나 자신을 세 번씩 반성한다. 남을 위해 일을 도모함에 있어 최선을 다했는가? 벗과 교우하는 데 있어 신뢰를 잃은 짓은 하지 않았는가? 스승에게 배운 바를 실천하는 데 게으르지는 않았는가?" 증자는 공자가 아끼던 제자 중 한 사람이었다. 그는 평소 공자로부터 노둔(魯鈍)하다는 평을 받았던 사람이었지만, 훗날 후계자로 인정받아 공자아카데미를 물려받을 만큼 성실하고 인간관계에서도 뛰어난 제자였다. 시대는 다르지만 지금도 여전히 성실성, 신뢰성 그리고 실천력은 리더가 가져야 할 중요한 덕목으로 꼽힌다. 내가 속한 조직 내에서 맡은 일에 최선을 다하는 성실함 즉 충(忠)이 없다면 그 조직의 발전은 기대하기 어렵고 또 그 사람의 장래도 보나마나다. 책임감을 갖고 성실하게 일하는 사람이 많을수록 조직도 발전한다. 주변 사람들과 인간관계를 유지하는 데 있어 믿음을 지키는 것도 중요하다. 신뢰를 받지 못하는 지도자는 조직의 구성원으로부터 지지를 받기 어렵고, 따라서 설 자리를 잃게 될 것이다. 또 논어의 시작이 바로 學習(학습) 즉 배우고 익히는 것이라는 사실은 참 의미가 크다. 배웠으면 이를 익히고 곧 실천에 옮기는 것이야말로 개인과 조직 발전의 원동력이 될 것이다. 하루에 세 번씩 스스로를 뒤돌아보는 지도자란 흔한 일은 아니겠지만, 제가 무슨 잘못을 하고 있는지도 모르면서 하루하루를 살아가는 지도자는 마치 무조건 '꿈은 이루어진다'고 외치는 몽상가(夢想家)에 불과하다. <출처 : 조선일보>

기업들, 인재 직접 찾고 직접 키운다 외부업체에 안 맡긴다 - GE, 리쿠르팅 조직 만들어… 현대차, 단독으로 채용박람회 될 성싶은 나무 일찍 발굴 - 삼성SDS, 10代 인재 확보 GE(제너럴 일렉트릭)코리아는 올 초 'GE 리쿠르팅 COE(Center of Excellence)'라는 새 조직을 만들었다. GE의 채용 역량집중센터로 불리는 곳이다. 주기능은 헤드헌팅으로, 사내 전문가로 팀을 꾸려 직접 인재를 확보하려는 조직이다. 외부에 맡기는 다른 외국계 기업들과 달리 이 회사는 자체 인재에 대한 갈증을 자체 해결 중이다. GE 코리아의 인사담당 정태희 전무는 "좋은 인재를 먼저 확보하고, 유지하느냐에 사업 승패가 결정된다"며 "외부 헤드헌터가 기업을 제대로 이해하고 알리는 건 한계가 있기 때문에 우리는 스스로 원하는 인재를 보다 빨리 확보하려고 자체 조직을 가동 중"이라고 말했다. 최근 기업들의 '인재 사냥' 유형이 바뀌고 있다. 예전처럼 단순히 문을 열어놓고 인재들이 제발로 걸어 들어오기를 기다리거나 외부 전문업체에 인재 확보를 맡기는 소극적인 방식에서 벗어나 적극적으로 전략을 세워 '인재 사냥'에 나서고 있다. 일부에서는 10대 때부터 입도선매식으로 인재를 조기 확보하는 프로그램을 가동하고 있다. 이멜트 회장이 자기 업무시간의 최소 30%를 인재 발굴과 개발에 쓰는 GE 등 글로벌 기업뿐 아니라 국내 기업들도 '인재 확보와 육성'의 중요성을 점점 더 무겁게 받아들이는 추세다. 제일기획은 8일 이화여대 삼성홀에서 입사설명회를 개최한다. 이 회사는 미국에서 각 분야 명사들이 18분씩 릴레이 강연을 펼치는 지식 콘퍼런스 '테드'(TED) 형식으로 진행할 계획이다. 김낙회 사장과 최인아 부사장 등 최고경영진이 직접 연사로 등장, 원하는 인재상을 밝히고 찾겠다는 의도다. 이 설명회는 페이스북을 통해 생중계되고, 이후에는 유튜브에 올려져 전 세계에서 볼 수도 있다. 현대자동차는 16~17일 이틀 동안 서울 대치동 복합문화예술공간 '크링'에서 하반기 채용박람회를 단독으로 연다. 여러 기업들이 참여하는 여느 채용박람회와 달리 단독으로 채용박람회를 진행, 현대차만의 차별화된 인재를 뽑겠다는 전략이다. 특히 박람회에서 자신만의 개성을 표현하는 '5분 자기 PR'에 합격한 사람은 현대차 하반기 신입사원 채용시 서류전형이 면제된다. 현대차는 "서류 심사만으로 볼 수 없는 다양한 역량과 경험을 갖춘 인재를 뽑기 위해 도입했다"고 말했다. 일부 기업은 '될 성싶은 나무'를 일찍 발굴해 키우는 프로젝트를 진행 중이다. 삼성SDS는 지난달 8일 창의적 인재를 조기 발굴하는 '에스젠(sGen)클럽' 1기 발대식을 가졌다. 이는 기존 인턴이나 공채 방식과 달리 사업 기획과 소프트웨어 개발,

모바일 등 다양한 분야의 인재를 발굴해 프로젝트를 함께 진행하며, 궁극적으로 채용으로까지 연결하는 프로그램이다. 삼성SDS는 프로그램의 지원 가능 연령을 대폭 낮춰 만 15세의 고등학생 1명, 16세 4명 등 전체 51명 중 10대를 16명이나 선발했다. 재능, 끼, 열정을 갖고 있는 인재를 일찌감치 확보하려는 전략인 셈이다. 김성수 서울대 경영대 교수는 "최근 성공하는 기업들을 살펴보면 변화, 혁신 등 다양한 성공 요인이 있지만 사실 그 모든 것들은 '사람'에서 시작된다"며 "사람의 가치가 점점 중요해지고 이에 따라 기업의 '인재 사냥'도 점점 가열되고 있다"고 말했다. <출처 : 조선일보>

"똑똑한 애들이 저런 책만 사니까…. 이게 미국의 현실이지. 요즘엔 나노기술에 대한 내 비전이 과연 수십년 안에 등장할 수 있을지 살짝 불안하기도 해." ▶나노(nano) 10억 분의 1을 뜻함. 고대 그리스에서 난쟁이를 뜻하는 나노스(nanos)에서 유래. 1나노미터(nm)=10억 분의 1미터=수소원자 10개를 늘어놓은 길이=박테리아 크기의 1000분의 1=머리카락의 1만 분의 1=사람 손톱이 1초 동안 자라는 길이 나노기술 1~100나노미터 길이 범위 내의 원자·분자 수준에서의 연구와 기술개발(미국국가나노기술개발전략·NII) ①나노 크기의 물질로 이뤄진 미세한 크기의 재료·기계를 만드는 기술 ②나노 크기 영역에서 나타나는 새로운 물리 현상을 응용해 기존 장비의 성능을 크게 향상시키려는 기술 ③눈으로 볼 수 없는 미세한 영역의 자연현상을 측정·예측하는 기술(서울대 서갑양 교수 ‘나노기술의 이해’·서울대출판문화원) <출처 : 조선일보>

`남 따라 해야 안심`…"나는 원시인?!" "우리는 원시의 뇌를 가지고서 초현대적인 세상에서 살아가고자 애쓰고 있는 셈이다 … 원시적인 우리의 두뇌 때문에 우리가 21세기의 거대한 기업이나 시민사회에서 올바로 대처하는 데 어려움을 겪는다" (마크 판 뷔흐트, 『빅맨』저자) 이성보다 감정이 우선인 나, 남을 따라 해야 안도감을 느끼는 나, 눈 앞의 이익에 급급한 나. 나는 정말 인격적으로 혹은 성격상 근원적으로 문제가 있는 것일까? 이런 질문에 다소 위로를 느낄 수 있는 연구 결과가 나왔다. 많은 전략적 의사결정이 객관적인 분석과 합리적인 판단이 충분치 못해 실패로 귀착되곤 하는데 이는 인간의 마음 속에 존재하는 '원시인 심리'가 작용하기 때문이라는 주장이다. 삼성경제연구소는 8일 `합리적 판단의 암초, 원시인 심리`라는 보고서에서, 인간은 200만 년 전에 지구상에 등장한 이래 99% 이상을 수렵채취시대에 살았고, 그러한 생존환경에 적합하도록 뇌의 작동방식을 진화시켰다고 주장했다. 이렇게 만들어진 원시인 심리가 21세기인 현대에도 영향을 미치고 있다는 것. 보고서는 대표적인 원시인 심리로 '감정이 우선이고 이성은 나중'이라는 점을 지적했다. “대상에 대해 감정 체계가 먼저 반응을 하고 이성 체계는 이를 사후적으로 검증하는 역할을 한다”면서 “이러한 심리가 형성된 것은 위험이 도처에 깔린 원시시대에 살아남기 위해서는 감정적 반응에 기반한 즉각적인 행동이 필요했기 때문”이라는 것이다. 때문에 오늘날의 경영자들도 현실에서 자기에게 유리한 정보만을 받아들이는 '확증편향'을 보이는 경우가 많다는 지적이다. 두 번째로 지적된 원시인 심리는 '지금 내 눈앞에 있는 것이 중요하다'는 것이다. 현재 상태를 기준으로 어떻게든 그것을 유지하려 하며, 미래의 큰 이득보다 당장의 작은 이득에 더 큰 가치를 부여한다. 이것은 장래에 무슨 일이 생길지 모르는 불안한 상황에서 당장 먹을 거리를 확보하고, 이를 지키는 것이 중요했던 원시시대의 생존 방식이 반영된 것이다. 이런 성향은 오늘날의 경영 현실에서 매몰비용에의 집착과 근시안적인 태도를 낳는다. '남을 따라 하는 것이 안전하다'고 느끼는 심리도 원시시대의 유물(?)이라고 보고서는 분석한다. 자신의 생각과 다르더라도 다수의 선택을 무의식적으로 따라가게 되는데, 이는 원시시대에 무리 속에서 남들로부터 배척당하지 않고 위험에 최대한 노출되지 않기 위해서 생겨난 심리 기제라는 설명이다. 보고서는 “그런데 이러한 성향이 오늘날에도 나타나서 '남들이 하니까 나도 한다'는 식의 의사결정이 이루어지곤 한다”고 부연했다. 보고서는 “원시인 심리에 지배당하지 않기 위해서는 조직적이고 의식적인 노력을 해야 한다”면서 “우선 의사결정 과정에서 타성을 타파하고 각종 안전장치를 구축하며 반대의견 개진을 제도화하는 것이 필요하다”고 지적했다. 또 원시인 심리를 강화시키는 두려움과 불안 요인을 제거하고 조직원에게 심리적 안정감을 주는 것이 중요하다면서 심리적인 유산만이 아니라 효력을 상실한 조직적인 유산, 즉 오늘날의 상황과 맞지 않는 신조, 가치, 규범 등이 있는지 점검하고 이를 제거해나가는 노력도 병행해야 한다“고 말했다. <출처 : 이데일리>

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