WEXI NEWSCLIPPING

Website : http://www.wexi.biz로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 196호 기업에 혁신 강제하는 '좋은 규제'… 죽어가는 산업도 살린다 “내 차 빌려쓰세요”…공유와 소유 사이의 뉴비즈 아침형 인간 VS 저녁형 인간 참모의 조건…상사에게 인정받는 브레인이 되려면? 無에서 有 창조하는 아이디어 회의 과정 흥미진진하게 묘사

기업에 혁신 강제하는 '좋은 규제'… 죽어가는 산업도 살린다 미국의 요령있는 규제…에너지 절약법 통해 자동차 산업의 광범위한 혁신 이끌어 직접 지원보다 효과적…정부의 특정산업 지원책 WTO 체제에선 어려워, 업계와 조율된 규제 절실 최근의 보도에 의하면 중국과는 달리 인도의 경제성장률과 제조업 생산이 크게 낮아지고 있다. 연초에 9~10% 정도로 기대되던 성장률은 7%에도 미치지 못하고, 제조업 생산 증가율도 5% 수준에 그쳤다. 중국과 함께 세계 경제의 새로운 쌍두마차인 인도 경제가 성장과 일자리 창출에 있어 구조적인 장벽에 부딪친 느낌이다. 인도의 제조업 비중은 16% 수준으로 중국의 절반에 불과한데, 이는 우리의 성장 경험에 비추어 볼 때 개발도상국으로서는 매우 낮은 수준이다. 왜 그럴까? 여러 가지 이유가 있겠지만 노동시장에 대한 잘못된 규제도 그 하나다. 고용·임금·해고 등 모든 단계를 엄격하게 규제하고 있고, 특히 100명 이상을 고용한 공장에서는 정부의 허가를 받아야만 해고가 가능하다. 노동 규제의 불확실성도 높다. 28개주(州)가 저마다 최저 임금을 따로 정하고, 그것도 3개월마다 바뀐다. 기업 입장에서는 중앙과 지방 정부의 노동 법규를 준수하면서 정규직 인력을 고용하는 것은 매우 성가시고 부담스럽다. 당연히 정규직 고용을 꺼리고, 양질의 일자리 창출과 제조업 성장이 저해된다. 130여 개국에 진출한 월풀(Whirlpool)도 인도에서는 인력의 대부분을 비정규직 파견근로자로 충당하고 있다. 양질의 일자리 창출은 오늘날 모든 경제의 지상 목표다. 이를 위해서는 새로운 산업을 열거나 기존 산업의 경쟁력을 높이는 것이 정석이다. 그러나 이는 다양한 여건이 함께 어우러져야 한다. 우선 새로운 기회를 포착하고 도전하는 기업가들이 있어야 하고, 우수한 인적 자본과 손쉽게 접근할 수 있는 양질의 금융 자본이 뒷받침되어야 한다. 이에 못지않게 정부의 정책도 중요하다. 특히 그동안 우리가 줄이거나 없애는 것이 능사인 것처럼 생각해 온 규제가 기술 혁신과 경영의 안정성을 높일 수 있다는 점에 주목해야 한다. 즉, 규제에는 '나쁜 규제'와 '좋은 규제'가 있고, 정책과 경영의 교집합이 커져가는 오늘날 좋은 규제를 만들어 나가는 기업과 정부의 역량이 새로운 경쟁력의 요소가 된다. 우선, 산업의 발전을 저해한 '나쁜 규제'의 예는 많다. 영국의 자동차산업에 대한 규제가 좋은 예다. 특히 자동차산업의 태동기인 1865년부터 30년 이상 시행된 '붉은 깃발법(Red Flag Act)'은 그 전형이다. 자동차 통행료는 마차 등에 비해 차별적으로 높았고, 속도 규제도 엄격했다. 최고 속도가 시속 2마일(시내)과 4마일(외곽도로)로 제한되었다.

게다가 자동차를 운행할 경우 조수가 60야드 앞에서 낮에는 붉은 깃발을, 밤에는 랜턴을 들고 앞장서야 했다. 산업혁명의 종주국인 영국에서 신생 자동차산업이 꽃을 피우는 데 이러한 규제가 걸림돌이 된 것은 당연하다. 영국의 나쁜 규제는 자동차산업의 전성기에도 발견된다. 우선 자동차 구매에 대해 가격에 따라 최고 67%에 이르는 높은 소비세가 부과되었다. 1950년대의 지역 균형발전 정책도 경쟁력의 저하를 가져온 규제였다. 이 정책으로 자동차회사들이 스코틀랜드 등 실업률이 높은 지역으로 이전했고, 부품 및 원자재 공급회사들의 집산지로부터 멀어지게 돼 생산성이 크게 낮아졌다. 당시 영국의 자동차 회사들은 미국과 유럽의 주요 경쟁사에 비해 노동생산성이 3분의 1 수준에 그쳤다. 꼭 그런 이유 때문만은 아니겠지만, 오늘날 롤스 로이스와 미니는 독일의 BMW가, 벤틀리는 독일의 폭스바겐이, 재규어는 인도의 타타 모터스(Tata Motors)가 소유하는 등 영국 소유의 메이저 자동차 회사를 찾아보기 어렵다. 한편, 산업을 회생시킨 '좋은 규제'도 있다. 그 대표적인 예가 1970년대 미국의 자동차 산업과 관련한 일련의 규제들이다. 국토가 광활한 미국은 자동차가 가져온 시간 단축과 공간 축소의 최대 수혜자였고, 포드·제너럴 모터스(GM)·크라이슬러 등이 세계적인 자동차회사로 성장했다. 그러나 이들은 1950년대 이후 암묵적인 담합 속에 안주하면서 기술 혁신을 멀리하고, 스타일링(styling)과 대형화를 통한 이윤극대화에만 몰두했다. 유럽에 비해 디스크 브레이크, 연료분사 엔진 등 신기술의 도입이 10여년 이상 늦었고, 최초로 스타일링 부서를 둔 GM의 모토는 한때 "3년마다 스타일링 바꾸기"였다. 그 결과 품질과 성능을 내세운 독일· 일본 자동차와의 경쟁에서 산업 자체가 휘청거릴 정도로 크게 밀리게 되었다. 이 당시 미국 차는 소비자 운동의 대부인 랄프 네이더(Nader)의 책 제목처럼 '어떤 속도에서도 안전하지 않다(Unsafe at Any Speed)'로 대변된다. 당시 일반적인 크기의 차종인 캐딜락 엘도라도가 시속 80마일로 달리다 급정거를 하면 축구장 길이만큼을 훨씬 지나 정차한다는 일화는 유명하다. 소비자의 불만은 높았고, 무수한 결함과 부실한 안전장치, 지나친 크기 및 무게와 과도한 배기량 등이 그 핵심이었다. 무게가 2t에 달하고 엔진기술이 취약한 미국 자동차들의 연비가 경쟁 차종의 절반 수준에 그친 것은 당연하다. 1958년 어느 날 뉴욕타임스는 미국 자동차를 "바보들(자동차회사들)이 도둑들(딜러들)을 통해 팔기 위해 만든, 크기가 뻥튀겨지고 가격이 부풀려진 괴물"이라고 표현했을 정도다. 가라앉던 미국의 자동차산업이 되살아난 데에는 산업정책이라면 경기를 한다고 알려진 미국 정부의 '요령 있는(subtle)' 규제가 있었다. 미국 정부가 겉으로는 소비자 및 환경 보호와 에너지 절약을 명분으로 내세운 일련의 규제를 통해 사실상 자동차산업의 기술 혁신을 강요한 것이다. 이른바 '강요된 혁신(forced innovation)'이다. 자동차 안전법(1966)으로 안전에 관한 기술혁신을 강요했고, 에너지 절약법(1975)에서는 회사별로 '평균 연료 효율(CAFE· Corporate Average Fuel Economy)'을 설정해 경량화를 위한 소재와 디자인 혁신, 연비 향상을 위한 엔진 및 동력계통 기술 혁신 등 광범위한 혁신을 이끌었다. 하버드 경영대학의 마이클 포터(Porter) 교수가 지적했듯이 좋은 규제가 혁신을 가져온 대표적인 예다.

오늘날 WTO 체제에서는 특정 산업에 대한 지원 등 적극적인 경쟁력 강화정책은 어렵다. 이제는 영리하고 요령 있는 규제의 활용을 깊이 생각해 봐야 한다. 특히 정부에 의한 일방적인 규제보다는 정부와 민간의 파트너십을 통한 협력적 규제가 필요하다. 기업도 규제의 예측 가능성과 유연성, 그리고 혁신의 가능성 때문에 이런 방식의 규제에 협조적인 것으로 나타났다. 최근 오바마 정부가 80년대 이후의 규제 완화 조류에 밀려 표류하던 CAFE를 자동차 업계와 함께 야심 차게 재설정한 것은 강요된 혁신에서 한층 진화된 '조율된 혁신(harmonized innovation)'의 전형이다. 이제는 기업과 정부가 함께 빚어낸 합리적인 규제 협력이 혁신과 경쟁력의 관건이 되고 있는 것이다. 수출 산업의 지속적인 경쟁력 향상과 내수 산업의 육성이 절실한 우리에게는 이런 노력이 더욱 필요하다. <출처 : 조선일보>

“내 차 빌려쓰세요”…공유와 소유 사이의 뉴비즈 내 자동차를 남들에게 빌려주고 돈을 받는다면 어떨까? 더 나아가 우리 집에서 남들을 재우고 돈을 받으면 어떨까? 일단 ‘내 소중한 것’을 남들에게 빌려준다는 점에서 꺼림칙하고 거부감이 드는 사람이 많을 것이다. 그런데 이런 거부감을 넘어 사람들의 열광적인 지지를 받는 사업을 운영하는 회사들이 나타나 화제다. 터무니 없는 소리로 들릴 수도 있겠지만 미국의 릴레이라이즈(Relayrides)와 에어비앤비(Airbnb)라는 회사가 그 주인공들이다. 릴레이라이즈(Relayrides)는 자동차를 대여해주는 렌터카 회사다. 정상적인 렌터카 회사라면 당연히 에이비스(Avis), 허츠(Herz)처럼 회사가 자동차를 소유해서 시간당 일정 요금을 받으면서 고객에게 차를 빌려줘야 한다. 하지만 릴레이라이즈는 자동차를 한 대도 보유하고 있지 않다. 대신 이 회사는 개인들이 소유한 자동차를 서로 이용할 수 있도록 연결해주는 서비스를 제공한다. 즉, 개인 소유의 자동차를 다른 사람들과 공유할 수 있도록 한 것이다. 릴레이라이즈는 비싼 돈을 주고 산 자동차가 주차장에서 덩그러니 서 있는 것은 낭비라고 생각하며 이를 해결할 수 있는 방법을 고민했다. 해답은 간단했다. 내가 안 쓰는 시간에는 남들한테 빌려주는 것이다. 릴레이라이즈의 회원이 되면 주변 다른 회원들의 차를 빌려 쓸 수 있다. 릴레이라이즈 홈페이지에서 내가 있는 위치와 가까운 곳에 있는 공유 가능한 자동차의 위치와 렌트비를 확인할 수 있고 예약만 하면 바로 자동차를 이용할 수 있다. 자동차 렌트 과정이 간단할 뿐만 아니라 요금도 1시간에 6000∼2만 원(5∼15달러) 수준으로 기존 렌터카 회사에 비해 저렴한 편이다. 차를 빌려주는 사람은 처음에 등록비를 내야 하지만 노는 차를 이용해 짭짤한 부수입을 얻을 수 있다. 릴레이라이즈에 의하면 한 달에 약 70만 원(620달러) 이상을 버는 사람도 있다고 한다. 처음에 이러한 아이디어로 시작한 릴레이라이즈가 세상에 나왔을 때 많은 사람들이 회의적이었다. “나의 애마를 어떻게 남들한테 빌려줘” “부인, 돈, 자동차는 누구에게도 빌려주는 게 아니야”와 같은 반응이 대부분이었다. 하지만 뚜껑을 열어보니 이와 정반대의 결과가 나왔다. 미국의 많은 사람들이 릴레이라이즈 회원으로 가입했고 주변 사람들의 자동차를 빌려 타기 시작했다. 2011년에는 미국의 대표적인 자동차 회사인 GM과 구글로부터 전략적인 투자를 받기도 했다. 릴레이라이즈의 ‘Borrow My Car(내 차를 빌려드립니다)’ 광고. 에어비앤비 홈페이지에서 공유된 집을 검색해서 이용할 수 있다.

자동차가 아닌 집을 남들에게 빌려줄 수 있게 한다. 집을 소유하고 있는 사람 중에서 남는 방이 있는 사람, 혹은 출장이나 다른 이유로 당분간 집을 비우게 된 사람은 에어비앤비에 주목할 필요가 있다. 에어비앤비에 회원으로 가입하면 집을 공유할 수도 있고 다른 회원들의 집을 잠시 이용할 수도 있다. 에어비앤비를 통해 공유된 집을 이용하고 싶어하는 사람들은 주로 여행자들이다. 이들은 호텔보다 훨씬 저렴한 가격으로 숙박을 해결할 수 있을 뿐만 아니라 현지 사람의 실제 거주지에서 체류해보는 색다른 경험을 만끽할 수도 있다. 집을 공유하는 사람은 마치 호텔처럼 집을 운용하며 수입을 올릴 수 있다. 그런데 과연 누가 자기 집까지 공유하려 할까? 이러한 생각이 드는 게 당연하다. 하지만 이러한 의문을 비웃기라도 하듯이 에어비앤비의 홈페이지에는 전 세계 각지에서 자신의 집을 소개하며 이를 공유하겠다는 글로 넘쳐난다. 공유하려는 집에는 일반적인 집에서부터 요트, 고성, 나무 위에 집은 집, 이글루까지 종류도 가지각색이다. 이미 190개 국에 1만 9000여 개 도시에서 56만 개 이상의 집이 매일 예약 가능한 곳으로 올라온다. 그리고 이 수는 계속 늘어나고 있다. 내년에는 힐튼호텔보다도 예약 가능한 ‘객실’이 많아질 것으로 전망되고 있다. 위의 사례들과 같이 자신이 소유하고 있는 자산을 남들과 공유함으로써 새로운 가치를 창출하는 것을 ‘공유 경제(EOC·Economy of Communion)’, 혹은 ‘협력적 소비(Collaborative Consumption)’ 모델이라고 부른다. <위제너레이션(원제, What mine is yours)>의 저자 레이첼 보츠먼은 위와 같은 사례들이 이제 겨우 서막이라고 말하며 공유를 통한 소비가 향후 미래의 새로운 소비 형태가 될 것이라고 주장했다. 이렇게 주장하는 까닭은 무엇일까? 미래의 새로운 소비 형태, 협력적 소비 과거에는 물리적 한계 및 높은 거래비용, 타인에 대한 신뢰성 문제 등으로 릴레이라이즈나 에어비앤비와 같은 개인 간 거래가 제한적일 수밖에 없었다(누가 내 집에서 머물고 싶어하는지 어떻게 알겠는가). 하지만 지금은 정보 네트워크의 발전 덕분에 이러한 거래비용이 획기적으로 낮아졌다. 내 주위에서 누가 차를 빌려주고 싶어하는지, 누가 내 집에서 잠시 머물고 싶어하는지 약간의 노력만 기울이면 누구나 손쉽게 원하는 사람과 연결될 수 있다. 그리고 스마트폰에 기인한 모바일 네트워크의 발달은 이러한 거래비용을 더욱 획기적으로 낮출 것으로 예상된다. 점점 공유와 소유의 경계가 희미해지는 것이다. 때마침 불어온 세계적인 경기 침체는 사람들의 소비 심리를 위축시키며 실질적인 경비 절감 노력을 야기했다. 많은 사람들이 자동차를 사기보다는 필요한 때에 빌려 써서 지출을 줄이는 방법에 대해 호의적으로 생각하기 시작한 것이다. 자신의 자산을 남들과 공유함으로써 제2의 소득을 버는 것에 사람들이 높은 관심을 가지기 시작했고 그들은 실제로 거래에 나섰다. 그리고 점점 높아지는 환경 보호에 대한 관심도 많은 사람들이 동참하는 계기가 됐다. 그동안 불필요한 소유로 인해 몇 번 사용하지도 않고 버려지는 수많은 물건이 쓰레기로 쌓여왔다. 협력적 소비는 공유를 통한 제품의 재분배(redistribution)를 가능케 해 제품의 실질 수명을 연장시켜 준다. 가령 미국의 ‘스와프닷컴(Swap.com)’이라는 회사는 각종 서적, 비디오 및 CD 등을 사람들끼리 공유할 수 있게 했다. 한 번 사용하고 낡은 서랍장 안에 방치될 수 있을 법한 수많은 물품들이 다시 빛을 볼 수 있게 된 것이다.

SWAP.com에서는 미국 전역의 사람들과 다양한 물건을 교환할 수 있다. 공유와 소유의 경계를 잇는 비즈니스 모델 공유와 소유를 잇는 협력적 소비와 관련된 비즈니스 모델은 다음과 같이 분류할 수 있다. 첫째는 ‘개인 자산의 공유’ 형태다. 위의 에어비앤비나 릴레이라이즈가 여기에 해당한다. 중개인은 개인 간 거래에 적극적인 개입을 하지 않고 개인들이 연결될 수 있도록 도와주는 플랫폼만 제공한다. 즉, 자동차와 집이라는 개인 자산을 남들과 공유할 수 있는 플랫폼을 제공하며 받는 수수료에 기반한 수익을 내고 있다. 하지만 협력적 소비가 더욱 확산될 경우 집과 자동차만이 아니라 개인이 소유한 모든 자산이 공유의 대상이 될 수 있다. 두 번째는 중개인이 적극적인 매입, 판매활동을 하는 ‘2차 시장(secondhand market)’의 형태다. 과거의 중고 시장과 유사한 형태이지만 대상 제품의 폭이 크게 확장됐다. 미국 GNN의 공동 창업자인 리사 갠스키는 이러한 비즈니스를 ‘메시(mesh)’라고 불렀는데 예술작품을 대여(Art Rent & Lease)하거나 책을 교환(BookMooch)하는 곳은 물론 예전 애인으로부터 받은 보석을 교환하는 중개사이트(Ex-Boyfriend Jewelry)에 이르기까지 다양한 중개인들이 등장하며 시장 규모가 커지고 있다. 이처럼 향후 협력적 소비 모델에 기초한 비즈니스는 속속 등장할 것으로 보인다. 하지만 내 것을 남들과 공유하는 소비 행태에 대해 장밋빛 미래만 있는 것은 아니다. 이러한 비즈니스가 널리 확산되기 위해서는 해결해야 할 난제들이 있다. 우선 사람들의 가치관 즉, 물질 만능주의에 대한 변화가 이뤄져야 한다. 아직도 많은 나라에서는 남들 것을 같이 쓰거나 빌려 쓰는 것에 대해 부끄럽게 생각하는 경우가 많다. 또 설령 내게 필요하지 않더라도 남들에게 과시하기 위해 소유하는 물건들이 적지 않다. 물질 만능주의에 대한 경각심과 공유에 대한 국민들의 긍정적인 인식이 뒷받침되지 않으면 ‘내 것을 남들과 공유하고 남들이 쓰던 것을 같이 쓰자’는 주장은 받아들여지기 힘들다. 또 하나 해결해야 할 과제는 ‘신뢰’의 문제다. 공유에 기반한 비즈니스는 서로 모르는 사람들에 대한 신뢰를 기본으로 거래를 하는 경우가 많다. 에어비앤비를 통해 숙박을 하고자 하는 사람은 내가 묵는 숙소의 주인이 괴팍한 사람은 아닌지 불안해 할 수 있다. 반대로 집 주인은 이상한 손님이 와서 우리 집을 훼손하진 않을까 걱정할 수밖에 없다. 현재는 사용 후기나 페이스북과 같은 소셜네트워크를 활용해 이러한 문제를 어느 정도 해결해주고 있지만 장기적으로 신뢰(trust)가 신용화(credit)되지 않을 경우 이러한 불안은 결국 공유 경제의 걸림돌이 될 수밖에 없다. <소유의 종말(Age of access)>의 저자인 제레미 리프킨과 와이어드(wired)의 창립자인 케빈 캘리는 “소유(ownership)는 접속(access)으로 바뀔 것”이라고 말했다.

때마침 불어온 세계적인 경제 위기는 사람의 소비 심리를 위축시키며 공유 비즈니스의 확산에 훈풍을 불어주고 있다. 이른바 ‘과소유의 시대’를 살고 있는 지금, 소비 문화에 대한 사람들의 인식과 주변 환경에 변화가 생기면서 새로운 소비 문화가 등장하고 있다. 공유를 통한 소비. 과연 지난 수십 년간 유지해 온 소비 문화가 대체될 것인지, 아니면 그저 한순간의 유행에 그칠 것인지 그 아찔한 경계선에 놓인 비즈니스에 주목해야 할 때다. <출처 : 동아비즈니스리뷰>

아침형 인간 VS 저녁형 인간 1. 어떤 사람이 해당할까? 2. 명실공히 한 진실!

3. 성공 포인트! 4. 미래를 위한 시간 활용법 5. 사상의학에서 본다면?

6. 효율을 높이는 수면습관 7. 생활 습관을 지지하는 추천음식 <출처 : 삼성화재 웹진>

참모의 조건…상사에게 인정받는 브레인이 되려면? 직장생활도 어찌 보면 연애와 같다. ‘말 안 해도 알겠지’하는 마음만 갖고 있다 보면 어디선가 상황은 악화되고 사단이 나고야 만다. 궁합도 있다. ‘어’ 하면 ‘아’ 하고 알아서 착착 통하는 상하관계란 얼마나 짜릿한가. 상사라면 누구나 이런 관계를 원한다. 구성원이라면 누구나 상사에게 ‘없어서는 안 되는 존재’로 인정받고 싶어 한다. 그러나 현실은 동상이몽(同床異夢)일 때가 많다. 내 마음이 네 마음 같지 않은 것이다. 작은 조직이든 큰 조직이든 존재하는 상하관계 속에 든든한 역할을 차지한다는 것은 곧 ‘좋은 참모’라는 의미. 조직의 핵심역량이자 리더십 발휘의 든든한 배경이 되는 참모의 조건을 알아보자. 상대가 원하는 것을 파악하라 목이 마른 사람에게 사탕을 주면 오히려 욕을 먹는다. 배가 아픈 사람의 등을 문질러 주면 아무 소용이 없다. 조직이든 연애든 상대에게 인정을 받고 존재감을 부각시키고 싶다면 무엇보다도 상대가 원하는 것을 파악하는 것이 중요하다. 매출이 약하다면 매출에 도움이 되는 것을, 네트워크가 약하다면 네트워크를 강화할 수 있는 아이디어나 시도에 부지런해야 한다. 너무도 당연한 이야기 같지만 대부분의 상사들이 부하직원을 마음에 들어하지 않는 이유 중 가장 첫 번째가 ‘눈치가 없어서’다. 그리고 ‘아무 도움이 안 돼서’도 있다. 눈치가 있고 없고는 성격도 성격이지만 상사가 원하는 것이 무엇인지를 캐치하느냐의 여부다. 게으른 상사라면 시한이 정해진 업무를 미리미리 알아서 챙겨놓는 직원이 당연히 예뻐보일 것이다. 속도전을 중시하는 상사라면 자신의 스피드에 맞춰 따라오는, 혹은 앞서가 기다리고 있는 사람이 돋보일 것이다. 의전을 중시하고 권위적인 상사라면 당연히 예의바른 태도를 높이 살 것이다. 사실 조직이 어떻게 돌아가고 있는지에 대해 정확히 인지하기만 해도 상사가 원하는 바를 금세 알 수 있다. 탄력적으로 사고하라 어떤 지시나 상황에 대해 부정적으로 반응하는 사람은 결코 윗사람에게 인정받기 어렵다. 대개의 경우, 어떤 문제가 발생하면 일단 그 문제를 해결한다는 전제 하에 논의와 고민이 시작돼야 한다. 물리적인 어려움 때문에 결국은 실패하거나 무산되더라도 그 결정은 과정에서 혹은 결정권을 가진 사람이 해야 하는 것. “안되는데요”, “어렵습니다”, “힘들 것 같은데요”라는 의견이 궁금한 상사는 없다. “어려울 것 같긴 한데 시간을 좀더 주시면 해보겠습니다”라든가 “그렇게 했을 때 어쩌면 이런 문제가 발생할 수도 있습니다. 그에 대한 대안은…”이라고 답하라. 그리고 사고 자체가 그렇게 되어야 한다.

탄력적으로 사고하지 못하는 사람은 대체로 부정적인 태도를 보이게 된다. 또 탄력적이라는 것은 유연성과 동의어다. 변화를 받아들이고 요구에 순응하며 그 다음의 대책과 방도를 찾는 것이 중요하다. 문제를 제기하지 말고 문제를 해결하라 문제가 뭔지 모르면서 상사가 무작정 일을 추진하려고 하는 것 같은가? 그러나 그는 이미 당신보다 문제와 한계를 더 많이 일찍 알고 있을 것이다. 상사가 원하는 것은 ‘그럼에도 불구하고’ 할 수 있는 방법이 있는지 알고 싶은 것이다. 상황이 좋지 않으면 그 상황을 개선해 나갈 지점을 찾으려 노력을 해야 하는데 자꾸만 부정적인 조건만 강조하는 사람들은 윗사람은 물론 아랫사람들에게도 인정받기 힘들다. 스스로를 모니터링 하라. 자기 자신은 중요하게 생각하지만 자신이 해야 할 일은 그다지 중요하지 않게 여기는 사람들은 다른 사람의 업무에 대해서는 쉽게 평가하지만 정작 자신은 업무를 추진하고 실행해나가지 못한다. 또 부정적인 문제를 자주 제기하는 사람들은 대체로 다른 사람의 말을 잘 듣지 않는 경향이 있다. 좋은 참모란 다른 사람의 의견을 경청하고 소화해 윗사람에게 더 나은 대안을 마련할 수 있도록 도와야 한다. 또 실제로 문제를 해결할 능력도 지녀야 한다. “제가 처리하겠습니다.”라는 말처럼 듬직하고 든든한 말이 또 어디 있겠는가? 보고 사항 대신 차선책을 준비하라 보고 사항을 지니고 있어서는 안된다. 문제가 생겼을 때는 보통 두 가지로 나뉜다. 문제에 대한 해결 방안이 나올 때까지 감추거나 덮는 것, 또는 해결을 못하고 멍하니 대책이 내려오기만을 기다리는 것. 전자는 ‘대안을 마련해서’라는 이유도 있을 수 있다. 그러나 아무리 능력이 없는 상사라 하더라도 자신이 모르는 문제가 불거지고 있는 것은 참을 수 없다. 문제가 생겼다고 치자. 일단 문제가 생긴 것을 보고하고 대책을 강구해 보도록 하겠다고 말하라. 그리고 빠르게 대안을 준비해서 보고하고 상의하라. 큰 일이든 작은 일이든 보고를 미루고 그냥 갖고 있는 사람들이 있는데, 대체로 습관에 가깝다. 상사의 성향에 따라 가시적인 직장생활은 차이가 있겠지만, 보고 사항은 바로바로 보고하는 것이 맞다. 빠른 보고와 빠른 대책, 간단한 공식이다. 리더는 깃발을 앞세워 무리를 이끌고 앞으로 나아가게 하는 역할을 하는 자다. 참모는 리더가 옳은 방향으로 향하도록 깃대를 바로잡고 바람의 방향을 가늠하는 역할이다. 지금 현재 하고 있는 일에 대한 대비책과 대안을 갖고 있고 필요한 시기에 제시할 수 있는 참모가 훌륭한 참모다. 설령 위험한 상황일 수도 있다. 경고를 해도 리더가 참모의 의견을 묵살할 수도 있다. 그러나 상황이 닥치면 선택하지 않을 수 없다. 우선순위를 상사가 정하게 하라 이미 진행되고 있는 일이 있고, 새로운 일이 발생했다. 물론 참모의 기준에서 우선순위의 가닥은 잡혀야 한다. 하지만 결정은 상사의 몫이다. “이러저러한 일이 발생했는데 우선 이것을 해결하고 그 다음에 이걸 하면 될까요?”라고 말하라. 즉, 상사에게 브리핑하고 해결의 솔루션을 알려주라는 얘기다. ‘똑똑한 사람=좋은 참모’라는 등식이 잘 성립되지 않는 까닭은 상사가 해야 할 일이나 판단할 기회를 가로채기 때문이다. 상사는 결코 전지전능하지 않다. 참모란 상사의 부족한 결함을 채워 완전체로 만들어줄 수 있는 존재여야 한다.

상황이 복잡하고 다급할수록 옵션을 자세하고 다양하게 만드는 것도 좋다. 과정은 최대한 간단하고 효율적으로 만들라. 선택이 구체적일수록 자신의 판단과 능력이 우월하다고 느껴지고 그런 상황을 만들어주는 대상이 고맙게 여겨지기 때문이다. 상대적 평가에 집착하지 마라 혼잣말로 웅얼웅얼하면서 화냈다 구시렁거렸다 투덜댔다 하는 동료가 어떻게 보이는가? 감정적인 사람에게는 다란 사람들이 쉽게 다가가지 못한다. 당연히 정보량도 적다. 상사에게 종합하여 보고할 데이터가 없는 것이다. 대신 몸은 빠르게 움직이는 것이 좋다. 업무적으로는 신속하고 빠르게 움직이도록 하라. 머릿속에 떠오른 생각을 업무적으로 구조화시켜 실천에 옮기는 것은 최대한 빠르고 신속해야 한다. 또 자신의 노력에 대해서 곧바로 보상이 이어질 것이라고 기다한다든가, 빠른 보상이 이뤄지지 않는다고 불평하는 것은 어리석다. 보상에 대해서는 한발자국 뒤로 물러서서 기다려라. 조직은 학교가 아니기 때문에 한번 잘했다고 한 번의 상장이 주어지지는 않는다. 반응은 반보 빨라야 하지만 보상은 한걸음 늦게 오는 법이다. <출처 : 매일경제>

無에서 有 창조하는 아이디어 회의 과정 흥미진진하게 묘사 우리 회의나 할까 김민철 지음｜사이언스북스 "필요 없는 회의 시간만 줄여 업무에 집중할 수 있다면 더 성과가 날 텐데." "결국 팀장 마음대로 할 거면서 회의는 왜 하는 거야." 조직에서 흔히 나오는 회의에 대한 푸념이다. 하지만 오늘도 모든 조직에서 회의는 계속된다. 균형 잡힌 의사 결정을 위한 민주적 과정으로서 회의의 중요성은 두말할 필요가 없다. 귀중한 업무 시간을 할애해, 모두가 모여 문제를 해결하기 위해 에너지를 집중하는 시간이기도 하다. 만약 회의 무용론이 조직에 창궐하고 있다면, 그 조직은 '제대로 된 회의'를 경험하지 못한 조직이다. 적신호가 켜진 셈이다. 여기 무에서 유를 창조하는, 회의를 가장 중요한 생산 단위로 삼은 한 조직이 있다. 유혈이 낭자한 광고 비즈니스의 세계에서 최고의 플레이어로 활약하고 있는 TBWA KOREA다. '진심이 짓는다' '생활의 중심:현대생활 백서' '엑스캔버스하다' 등 성공적인 광고 캠페인의 주인공이다. 이 책 '우리 회의나 할까?'는 TBWA 개발팀의 회의록을 풀어, 광고주와 소비자 마음을 움직이는 기막힌 아이디어들이 어떻게 탄생했는지를 보여주는 책이다. 책은 매우 흥미진진하다. 머리와 머리가 부딪쳐 '화학 작용'을 일으키고, 조그마한 아이디어의 씨앗이 '진화'해 나가는 과정은 잘 짜인 영화 한 편을 보는 느낌이다. 이 회의실에서는 자기 아이디어를 받아들이도록 설득하려고 수많은 논리와 감성과 입심이 동원된다. 총칼을 안 들었을 뿐 전쟁터와 다름없다. 생각과 생각이 부딪치고, 통하고, 엇갈리는 과정에서 새로운 아이디어가 잉태된다. 까다로운 독자라면 잘 포장된 성공 스토리에 불과하다고 말할 수도 있겠다. 하지만 회의록을 풀어 스토리로 재구성한 이 이야기들의 행간을 읽을 수 있는 독자라면, 무난한 스토리텔링 속에 숨은 막막함과 좌절, 한숨을 함께 느낄 수 있을 것이다. 그리고 이들의 무엇이 흔히 직장인들이 말하는 쓸데없는 낭비며 업무 시간의 무덤과 같은 회의 시간을 최고의 생산 단위로 만들어 주었는지도 알 수 있을 것이다. TBWA에는 회의실이 실험실이고 공장이다. 그리고 그 속에는 회의가 무엇인가를 만들어줄 것이라고 확신하는 사람들이 모여 있다. 머리와 머리가 합쳐지면 '화학작용'이 일어난다. 가능성 있는 아이디어의 씨앗은 회의 과정에서 '진화'해 나간다. 그것을 믿지 않는다면 회의는 무용하다. TBWA 멤버들이 특별히 창의적인 사람들일 수도 있다. 그러나 이들의 가장 큰 무기는 '회의'를 통해 무엇인가를 만들어봤다는 성공의 경험이다. 그래서 그렇게 회의에 열정적일 수 있고, 한곳을 바라볼 수도 있겠다 싶다. 수많은 혁신 방법론과 창의성에 대한 프로그램을 교육하는 것보다 중요한 것은 제대로 된 회의를 경험하게 하는 것이다. 창의성을 핵심 가치로 여기는 회사라면 관심을 둬야 할 일이다. 조직이 창의적인 인재를 키워내는 방법으로서, 회의실만큼 훌륭한 교육장은 없다. 이 책에는 많은 기업이 회의 모델로 삼고 있는 아이디오(IDEO·미국 디자인 컨설팅 회사)의 이노베이션 방법론과 같은 체계적인 회의 방법론을 제시하지는 않는다.

대신 아주 원시적이지만 가장 중요한 회의의 필살기가 서론에 정리돼 있다. 이름을 붙이자면 '회의를 대하는 TBWA인의 7가지 예의'인데 참고할 만하다. ①지각은 없다. 10시 3분은 10시가 아니다. ②아이디어 없이 회의실에 들어오는 것은 무죄, 맑은 머리 없이 회의실에 들어오는 것은 유죄. ③누군가 아이디어를 이야기할 땐 마음을 활짝 열 것. 인턴의 아이디어에도 가능성의 씨앗은 숨어 있다. ④말을 많이 할 것. 비판과 논쟁과 토론만이 회의를 회의답게 만든다. 회의실 안의 모두는 평등하다. 아무도 비판에서 자유로울 수 없다. 심지어 팀장의 아이디어에 대해서도 무자비해야만 한다. ⑤누가 말했느냐가 중요한 것이 아니라, 무엇을 말했느냐가 중요한 것이다. ⑥아무리 긴 회의도 한 시간을 넘기지 않는다. ⑦회의실에 들어올 땐 텅 빈 머리일지라도 회의실에서 나갈 땐 각자 할 일을 명확히 알아야만 한다. <출처 : 조선일보>

WEXI NEWSCLIPPING