1 / 57

Lojistik ve Tedarik Zincir Süreçlerinde Performans Ölçümü

Lojistik ve Tedarik Zincir Süreçlerinde Performans Ölçümü. Stratejik Lojistik Yönetimi - Liderlik Program ı -.

avel
Télécharger la présentation

Lojistik ve Tedarik Zincir Süreçlerinde Performans Ölçümü

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. Lojistik ve Tedarik Zincir Süreçlerinde Performans Ölçümü Stratejik Lojistik Yönetimi - Liderlik Programı -

  2. Performans ölçümleri, süreç tasarımı, alt yapı ve sistem şartları ve organizasyon gelişimi düşünüldüğünde bir şirketin dört duvarı içinde yer alan karmaşık malzeme akışı, bilgi ve fonlar için lojistiğe stratejik bir yaklaşım gerekir. Lojistik şirket sınırlarını aşar. Firmalar, birbirine karşılıklı bağımlılık içeren tedarik zincirleriile ve yanısıra distribütörler, üreticiler, üçüncü taraf lojistik sağlayanlar, müşteriler, v.s. ile karşılıklı etkileşim içindedir. Lojistik akışların dahili ve harici koordinasyonu üstün kazanç ve işyerinde mevcut maliyet azalma olanakları bakımından kritiktir. Şirketler karmaşık lojistik sistemler olup, birbirlerine karşılıklı bağımlı tedarik zincirleriyle etkileşir

  3. Mükemmel performans sistemi diye bir şey yoktur, ancak KÖTÜ olanları vardır! Yaratma, izleme ve geliştirme performansında disiplin elden bırakılmazsa karşılığı alınır. Performans ölçümü teorisi hangi sanayi dalında olursa olsun tüm ülkelerde ve iş süreçlerinde geçerlidir. Performans sisteminiz üzerinde her zaman tenkitçi olmalı, her zaman uygunsuz oranları ortadan kaldırmaya, azaltmaya ve konsolide etmeye çalışmalısınız. Temel performans ölçümleri oluşturmak konuya bakış açınızı ortaya koyar (lojistik stratejiniz)… Bazı Başlangıç Tavsiyeleri…

  4. … işte biz lojistik işlevi ve süreçlerini bu şekilde görüyoruz… Lojistik (köprü) Tüketim Noktası (Fabrika, Dükkan, Kullanıcı, Tüketici) Sistem kaynaklarını optimize ederken hizmet için verdiğiniz sözleri yerine getirme. Kaynaklamdırma Noktası (Tedarikçi, Fabrika, Dükkan, Kullanıcı) Lojistik

  5. … ve lojistik süreçler malzeme, bilgi ve nakit akışını tutan köprünün bileşenleridir…

  6. Müşteri Hizmetleri Depolandırma & DC İşlemleri Envanter Planlama Sevkıyat & Dağıtım Kaynaklandırma Herbir lojistik süreç hizmet seviyelerini desteklemek ve kaynakları optimize etmek için muayyen bir rol oynar. Lojistik hizmet politikasını tanımla talep yakala Yanıt zaman şartlarını karşılamak için siparişleri yerel envanter ile yerine getir Talebi karşılamak için envanter seviyelerini tanımla. Yanıt zaman gerekenlerini karşılamak için O-D çizgilerini Optimize et. Envanter gerekenlerini karşılamak için optimal kaynaklandırma karışımını seç.

  7. Profillendirme Lojistik Aktiviteler İçin Tanımlayıcı Sistem Nötr Rakamlar, İstatistikler Ölçüm Sistem Tasarımı İyi ve Kötü Aksiyon Bağlantılı Rakamlar Denetleme Dahili Odaklanma Kıyaslama Dış Odaklanma Lojistik Projeleri Gerekçelendirme Lojistik performans ölçümleri temel olarak genel rolü ya da muayyen bir rolü yerine getirmedeki başarıyı tanımlayacaktır.

  8. Lojistik aktivitelerinizi daha iyi anlama Yaratıcı düşünmeyi teşvik Çabuk onarılabilecekleri belirler Mastır Sipariş Satış Verileri Kalem Verileri Lojistik Profil Platformu Müşteri Profili Müşteri-Kalem Satış Profili Kalem Profili Lojistik aktivite profillendirmesi, aktiviteleri öngörme ve kaynak gereksinimlerini tespit için, geçmiş işlem verilerinin analizidir. • Veri Kaynakları • İlişki Kurma • Verilmesi Gereken Kararları Belirleme Envanter Profili İşlemler Profili Sipariş Profili Lojistik Aktivite Profili Sipariş Başı Sipariş Detayı (Çizgiler)

  9. Toplam Müşteri/Kalem ABC Kategoriye Faturalama Envanter Strateji 6/18/93 “Enstantane" karşısında Strateji 80% 60% Yüzde Toplam (Envanter veya Satışlar) 40% 20% 0% A DFUs B DFUs C DFUs 6/18/93 Envanter “Enstantane" Kategori İtibariyle Satış Yüzdesi Yönetim Stratejisi Bazı profiller aşağıdakine benzer. Müşteri kısımlama ve ürün kısımlama bunun örneklerini teşkil eder. Profiller üzerine verilen bazı kararlar şunlar olabilir… • Müşteri Yanıt Ölçümleri • Müşteri Sınıflandırması • SKU Sınıflandırma • Müşteri-SKU Sınıflandırma • Müşteri Hizmet Politika Tasarımı • Envanter Yönetimi Performans Ölçümleri • Envanter Yönetimi İçin SKU Kategorileri • Lojistik Kısımlar İtibariyle Envanter Cirosu ve Karşılama Oranı Hedefleri • SKU Kategorisi ile Tahmin Modelleri • Lojistik kısımlar vasıtası ile Envanter Azaltma Fırsatları

  10. Kalem Numarası Kalem Numarası Çift Frekansı 189-2-4 189-2-1 58 493-2-1 493-2-8 45 007-3-3 007-3-2 36 119-2-1 119-2-7 30 999-1-8 999-1-6 22 207-4-2 207-4-4 15 662-1-9 662-1-1 12 339-7-4 879-2-8 9 112-3-8 112-3-4 6 Kalem-Sipariş Korelasyon Profili sayesinde DC yerleştirme kuralları meydana getirilir. Bu analizden önce yerleştirme, katalog ürün aranjmanı üzerine dayandırılmaktaydı… • Burada yer alan posta ile sipariş şeklinde çalışan perakendecinin kalem-sipariş korelasyonudur. • 2 kalemin birlikte sipariş edilmesi olanağı üstünde çalışır. • İlk 3-rakam kodu kalem sınıfını gösterir. • İkinci 1-rakam kodu büyüklüğü gösterir. • Üçüncü 1-rakam kodu rengi gösterir. • Korelasyonu görebiliyor musunuz? • Siz olsanız depoda daha farklı ne yapardınız?

  11. DC operasyonları profillendirme için fırsatlarla doludur. Her profilin muayyen bir konu ya da karara bağlanmasını sağlayarak “analizi paralize etmekten” kaçınmalısınız. • Depo Performans Ölçümleri • Depo İçin SKU Kategorileri Mastır Planlama • Yerleştirme • Saklama Mod Seçimi • Sipariş Alma Politikası • Depo Yerleşimi Sipariş Edilen Palet Yüzdesi

  12. Profilleri performans ölçümünden farklı kılan proses etkililiğini “muhakeme etmeyen” ancak sadece tanımlayan özellik taşımasıdır! Konum itibariyle navlun profili

  13. Lojistik Performans Sistemi Şunlara Bakar: Ölçüm Tipleri (Porter) Maliyet Üretkenlik Yanıt Süresi Kalite Perspektifler (Kaplan) Hissedarlar Çalışanlar Müşteriler Tedarikçiler Toplum İçyapıyı Ölçer Kontrol Kapsam Sıklık Detay Seviyesi İç Tutarlılık Toplanma (ve Ayrışma) Hizalama Lojistik Performans Sistemi (LPS) dikkate alınması gereken bir takım özellikler içerir…

  14. Depo Yerinde Çalışan Başına Detaylı Rapor Tarih: 27/01/94 Vardiya 2 Çalışan Kimlik No: 563 Tedarikçi Kimlik: Bob Alan: D2 Çalışan Adı: Roman, Peter İşDokümanBaşlama Perf. Std. Dir.End.SatışSatışAdet KoduNumarasıSaati B Yüz.Dak.Dak.Dak.GeçitPaletKalemAdetAğırlıkKüpAdediDak. /Saat START 9731 15:30 0 0 11 0 0 0 0 0 0 0 0 0 DRY 5779 15:41 98% 82 84 0 4 2 141 197 4108 118 197 84 141 MEET 1772 17:05 0 0 18 0 0 0 0 0 0 0 0 0 DRY 5842 17:23 B 95% 62 65 0 3 0 110 155 2489 106 150 65 154 DRY 6166 18:43 L 90% 64 71 0 3 2 102 169 3300 117 169 71 140 DRY 6637 20:24 107% 63 59 0 2 2 88 141 2749 114 148 59 141 BATT 7804 21:23 0 0 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 DRY 6671 21:36 B 20% 23 117 0 2 1 39 52 628 43 52 117 27 STOP 3829 23:48 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 **TOPLAM** 74% 294 396 42 14 9 480 714 13274 498 716 396 108 Önümüzdeki iki çizelgeye bir göz atın… her ikisi de depo yerindeki üretkenliği ölçer. Aynı amaç, farklı içyapı, kapsam, detay ve sıklık

  15. Burada yer alan, depo yeri işgücü bireysel ölçümlerinden elde edilen daha geniş kapsamlı bir ölçümden ibarettir. Beher Ay İçin Toplam Vaka (Binler) Saatler Vakalar Toplam İş Saati 7.0 6.0 5.0 4.0 3.0 2.0

  16. Kontrol hangi iyi LPS içinde olursa olsun, prensibi teşkil eder. Hiç kimse kontrol edemediği şeylerle ölçülmemelidir. Kontrol seviyeleri büyük ölçüde kendi lojistik organizasyon tasarımınıza bağlıdır. + Kapsam Kontrol Toplanma Hizalama Hissedarlar Yönetim Kurulu Başkan & CEO VP Pazarlama VP Üretim VP Lojistik VP Yönetim Planlama Grubu Müşteri Hizmetleri Tedarik Yönetimi Dağıtım Sipariş Girişi Envanter Planlama Taşımacılık Management Planning Supervisor Operator Üretim Planlama Depolama Yönetim Planlama Gözetmen Operatör Çağrı Merkezi + Satınalma DC1 Operatör Frekans Detay Tutarlık Alıcı Forklift Operatörü

  17. Kontrol hangi iyi LPS içinde olursa olsun, prensibi teşkil eder. Hiç kimse kontrol edemediği şeylerle ölçülmemelidir. Kontrol seviyeleri büyük ölçüde kendi lojistik organizasyon tasarımınıza bağlıdır. + Kapsam Kontrol Toplanma Hizalama Hissedarlar Yönetim Kurulu Başkan & CEO VP Pazarlama VP Üretim VP Lojistik VP Yönetim Planlama Grubu Müşteri Hizmetleri Tedarik Yönetimi Dağıtım Sipariş Girişi Envanter Planlama Taşımacılık Management Planning Supervisor Operator Üretim Planlama Depolama Yönetim Planlama Gözetmen Operatör Çağrı Merkezi + Satınalma DC1 Operatör Sıklık Detay Tutarlık Alıcı Forklift Operatörü

  18. Lojistik Kaynaklar İçin Maliyet + Lojistik Özvarlıklarını Tutmak İçin Maliyet İnsanlar & Özvarlıklar Lojistik Harcamalar Görüş Belirtenler Kaynaklar, Aktivite (Çıktı), Süreç Lojistik finansal ölçümler en sık kullanılan ve en sezgisel tip KPI’lardır. Ancak bununla beraber muhasebe uygulamaları zaman zaman lojistik maliyetin doğru hesaplanmasını kısıtlayabilir. Lojistik Karar Objektifi = Max (Şirketsel EVA) Lojistik Karar = Min (Çalıştırma Masrafı + Sermaye Masrafı + Kayıp Satışlar)

  19. Sipariş Alma %55 Sevkıyat %20 Teslim Alma %10 Depolama %15 Bu finansal ölçüm süreç ile DC üzerine uygulanmakta olup, toplam depolama maliyeti ile ilişkin bir şekilde temsil edilir. Nispi Ünite İle Toplam Finansal Ölçüm Tipleri (%)

  20. Üretkenlik kaynak seviyesinde ölçülür, tüketimi için beklenen çıktıyı tanımlar. Çıktı Nedir? Çıktı r Ür = Tüketim r Kaynak Nedir?

  21. Üretkenlik ölçümlerini tespitte ilk aşama her bir süreç ve aktivite içinde yer alan lojistik kaynakları tanımlamaktır… Makineler Ekipman Envanter İnsan Kaynakları Filo Sistemler Tesisler

  22. Gerçektelojistik, girdileri (kaynaklar) alan ve bir takım aktivitelerden sonra (prosesler) çıktıları yaratan bir sistemdir… Şirket Lojistik sistemi Lojistik Kaynaklar Lojistik Çıktı Lojistik çıktı ne olmalı, söyleyebilir misiniz?

  23. WHS Envanter Dönüş Projeksiyonları 5.5 5.4 5.1 5.1 5.0 4.8 4.7 4.7 4.5 4.4 4.4 4.2 Dönüşler 4.2 4.2 4.2 4.2 4.2 4.0 4.0 DURUM I. WHS Dönüşü Artar 3.9 DURUM II. Dönüşte Gelişme Yok 3.5 3.7 3.4 3.6 DURUM III. Dönüşler yılda %4 azalır. 3.0 2002 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 Çıktılar artıp performans aynı kalınca ek kaynak tüketimini tahmin için üretkenlik ölçüleri kullanışlı olabilir. Disney World envanter dönüş azalması esaslı ve eşit saklama yoğunluklu ek depolama alanı için ihtiyacın vuku bulacağını tahmin etmekteydi.

  24. Bir döngü süresi ölçümü bir aktivite için, başlangıçtan sonuna kadar, geçen toplam süreyi yakalar. Tıpkı mental bir kronometreye sahip müşteri ve tedarikçilerin olması gibidir… Lojistikte zaman ölçüleri bir muayyen sürecin yerine getirilme hızını bildirir. t5 t0 t3 t4 t2 t1

  25. 48 Sipariş Giriş zamanı 2 Sipariş İşleme Süresi 2 24 Satınalma Sipariş/Üretim Devre Süresi 24 Depo Sipariş Döngü Süresi Yolda Geçen Zaman Teslim Alma Süresi 72 Müşteri sipariş döngü süresi müşteri ile birinci temas noktasında başlayıp sipariş sevk edilip teslim alınana kadar devam eder. Elapsed Time in Hours Geçen Zaman Saat İle

  26. Malzeme Boşaltma Gözden Geçirme Temizlik Program Dışı Duruş %1 %3 %2 %2 %0 Kirliliği Giderme Düzeltme %1 %2 Geliştirme Malzeme Yükleme Yük Boşaltma %2 Temizlik Kirliliği Giderme Bakım %3 Malzeme Yükleme Test Kafilesi Test Kafilesi %6 Kalibrasyon Üretim Kalibrasyon %2 Bakım Düzeltmeler Program Dışı Duruş Gözden Geçirme Üretim %76 Toplam Üretim Döngü Süresi… Bu çizelge bir Coca-Cola Şişeleme kuruluşundan gelmektedir Geliştirme

  27. Vagon Devre Zamanı (Gün) Emtiar Stok Besleme Ara Polimer Toplam Vagon Turu Hazırlama Süresi Yükleme Süresi Devreleme Süresi Yolda Geçen Zaman Yolculukta Gecikme Süresi Boşaltma Süresi Tutma Süresi Geri Dönüş Süresi 2.1 5 7.1 0.1 0.1 0.2 2.1 22 24.1 9 6.3 9 24.3 N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A 7.3 21 28.3 8.2 10 18.2 Alt Toplam 9 26.1 67.1 102.2 Bakım* Tutukluk 1 1 2 0.6 0.6 1.2 Toplam Vagon Devresi Zaman (Gün) Amoco Vagon Devre Zaman Analizi. Gerçek taşıt kullanımını tahmin için kullanılmaktadır… 9 27.7 68.7 105.4

  28. %55 %60 %50 %40 %30 %20 %15 %10 %20 %10 %0 Seyahat Araştırma Çıkarma Diğer DC yanıt zaman ölçümleri ile doludur. Doktan-Stoka Zaman, Sipariş Alma Zamanı,- Depo Sipariş Döngü Zamanları, v.s.

  29. Sipariş Girişi Sipariş İşleme İletişim Statüsü Ürün Bulunabilirliği DC’de Siparişi Yerine Getirme Miktar Ürün Sipariş Teslimi Lokasyon Hasardan Arı Fatura & Teslim Alma Mükemmel Sipariş!!! “Üretimde” mükemmel siparişler lojistik sisteminin gerçek amacıdır. LPS içinde yer alan kalite ölçümleri bu amacın yerini tespite yarar. “POP” ise lojistikte TQM’eyakın bir uyarlamadır. Mükemmel sipariş yaratmak için ne yapmalı?

  30. Doğru giriş yapıldı mı Yeterli envanter mevcut mu Doğru ürünlerden doğru miktarda var mı Hasardan ari mi Zamanında varıyor mu Doğru yere ulaşıyor mu Elektronik olarak iletildi mi Fatura/teslim alma hataları yok mu MÜKEMMEL: % 97 % 80 % 95 %96 % 72 % 94 % 89 % 93 %48 Mükemmel siparişi sevketme olasılığı 8 adet bireysel vaka olasılığının çarpımından ibarettir. Tüm lojistik işlevler bu KPI’da gösterilmiştir!

  31. Komple Sipariş (Ayrıcalıklı Ölçüm 1 ya da 0, Sürekli olmayan Ölçüm, Dolu Kasa Gibi) Zamanında Sevkıyat (1 saat +/- aralık (FDI) ya da 30 dak. +/- aralık (GMA)) Hasardan Ari Sevkıyat Doğru Fatura (Fatura Edilemeyen Kalemlerin Doğru Faturası=0) Grocery Manufacturers of America Ve Food Distributors International (FDI)’da Gıda Lojistiğine İlişkin Mükemmel Sipariş

  32. Doluluk Oranı (ölçü birimi ile) Toplam Doluluk (İkili) Birim Doluluğu (Yüzde) Kasa Doluluğu Sipariş Doluluğu Doluluk Oranı (konum ile) Global Lokal Doluluk Oranı (zaman periyodu ile) İlk x-saatte Nihai Lojistikte anahtar bir kalite ölçümü doluluk oranıdır, yine de bu özel ölçüm değişik birkaç yolla hesaplanabilmektedir.

  33. Lojistik Performans Sistemi Müşteri Hizmetleri Envanter Planlama Tedarik Taşımacılık Depolama Lojistik Giriş Hatası % Statü Hatası % Fatura Hatası % Doluluk Oranı % Tahmin Doğruluğu % Mükemmel % P/O Zamanında % Hasardan Arı / Mükemmel Dokümantasyon % Sevkıyat Doğruluğu % Envanter Doğruluğu % Mükemmel Sipariş Yüzdesi Sipariş Giriş Zamanı, Sipariş İşleme Zamanı Envanter Günü Satınalma Sipariş CT Tedarikçi Teslim Süresi Yolda Geçen Zaman Yükleme/Boşaltma Zamanı Depo Sipariş Döngü Zamanı Lojistik Döngü Zamanı Nakitten-Nakde Devre Zamanı Saat Başı Müşteri Siparişi Envanter Cirosu Saatte Satınalma Siparişleri Filo Kullanım Kişi-Saat Başı Sevkıyat Adam-Saat Başı Ünite, Saklama Yoğunluk Mükemmel Siparişler Lojistik Başı FTE, ROLA Müşteri Hizmet Maliyetleri Envanter Taşıma Maliyeti Satış Kaybı Maliyeti Satınalma Maliyetleri Taşımacılık Maliyetleri Depolama Maliyetleri Toplam Lojistik Maliyet Lojistik Katma Değer LPS şayet süreç ve ölçüm tipleri etrafında tasarımlanmış bulunsaydı, aşağıdakine benzer bir hal alabilirdi…

  34. Lojistik performans gap analizi lojistik kilit performans indikatörlerini benchmark indikatörleri ile mukayese etmeye yarar. Aralıklar(gap), güçlü ve zayıf noktaları değerlendirmek suretiyle tamamlayıcı lojistik benchmark ortakları belirlemek; ve bir dünya sınıfı lojistik için maliyet-fayda gerekçelemesini geliştirmek için kullanılır. LCSR (17%/10%) 5 VU (65%/95%) LWFP (2.4/1) 4 3 2 POCT (24/72) IT (2/8) 1 Şirket X 0 Dünya-Sınıfı VAS (5/5) SD (8/6) POP (45%/75%) COCT (42/24) IA (90%/97%) LPS bir kere yerine oturunca şirket, süreci kendisi ya da diğer şirketler ile denetleyebilir. Denetimde tutarsızlıkları tespit için iyi metotlardan bir tanesi de Gap Analizi yapmaktır.

  35. Lojistik Performans Sistemi Kaynak Verileri Kaynak Tüketimi Süreç Maliyetleri Lojistik Performans Şirket Parametreleri Çalışma Gücü Yanıt Sistemi Lojistik Maliyesi Lojistik Çıktı Envanter Planlama Lojistik Üretkenliği Çalışma Gücü Maliyet Ücret Nispetleri Tedarik Kalite Lojistik Özvarlıklar Taşımacılık Yanıt Zamanları Yer Ekipman Filo Depolama Gap Analizi Özvarlık Maliyeti Finansal Onay * Taşıma Nispeti Üçüncü Taraf Harcamalar LPS Mimarisi (Excel Hesap Tablosu)…

  36. Süreç vs. Performans Benchmarkı Dahili vs. Harici Benchmark Kamu vs. Özel vs. Rekabetsel Benchmarkı Benchmark için Temel Konular Ortak Seçimi KPI Seçimi Kıyaslanabilirlik Benchmark Lojistik Performans Ölçümleri

  37. 1 Trillion$+ Billions 15.7% $1000 12.3 $900 11.4 USA 10.4 10.3 $800 10.1 10.1 9.9 10.1 $700 $600 $500 Japan $400 $300 Germany $200 France UK $100 1980 1985 1990 1995 1996 1997 1998 1999 2000 $0 Bazı kamu, performans Benchmarkı : ABD’de Global Lojistik Maliyeti & Lojistik Maliyet GDP %’si Olarak. Robert Delaney, Cass Information Systems, Inc

  38. 0.00 -2.00 -7.53 -10.98 -10.29 -10.58 -9.29 -11.52 -4.00 -6.00 -8.00 -10.00 -12.00 Parça Eksikliği Müşteri Değişiklikleri Artan/Yok Olan Sorunlar Üretim Sorunları Geliştirme Konuları Kalite Problemleri WALL STREET & TEDARİK ZİNCİRİ DUYUUMLARI % 8.62oranında Stok Düşüşü = hissedar değerinde 120 milyon $ düşüş 1989 – 1998 yılları arası 861 şirket incelemeye alınmış: Georgia Institute of Technology, http://gtresearchnews.gatech.edu/newsrelease/CHAINR.html

  39. %65 artış!!! 16 14 12 10 12.1 14.5 10.3 8 6 11.3 14.4 8.4 4 2 6.2 8.1 10.2 0 1995 1998 2000 52 Toptancı 189 Üretici 40 Perakendeci ABD’de DC Envanter Dönüşleri için Veri Kaynağı WERC (Depolama Eğitim ve Araştırma Konseyi) WERC, 2001

  40. Ortalama 2000 Taşımacılık $.068 $.035 $.033 $.058 $.020 $.021 Envanter Taşıma Maliyetleri Depolama $.048 $.024 $.020 Yönetim/Sipariş İşleme $.015 $.016 $.012 Lojistik maliyetini oluşturan bileşenler zaman içinde gelişti. Herb Davis veri tabanı 1970 yılından beri Toplam Lojistik Maliyeti kaydetmektedir. Bu, kamu için iyi bir performans benchmark kaynağı olabilir. Üretilen Maliyet Bileşenleri 1975 2000 TOPLAMLAR $.189 $.095 $.086 Herbert W. Davis, 2001

  41. DOKTAN STOKA 4 ila 48 SAAT ENVANTER DOĞRULUĞU 95.5 ila 99.98 SİPARİŞ DÖNGÜ SÜRESİ 2 ila 24 SAAT SİPARİŞ / SAAT .1 ila 6 KASA / SAAT .7 ila 117 ADET / SAAT 1.2 ila 1435 ÇİZGİLER / SAAT 2.5 ila 13.2 VAKA BAŞI HATA .15 ila 1 HATA / SİPARİŞ .05 ila 3.5 ÇİZGİ BAŞI HATA .03 ila 1.2 Satış mağazalarıYayımlamaNalburiyeTelekomünikasyon & KullanımTıbbi Elektronik Üretim Servis ParçalarıSağlık, Güzellik & Kozmetik Yiyecek & İçecek Posta İle SiparişKamu Deposu GEORGIA TECH METRICS

  42. Envanter planlama ve finansal emplikasyonlar üzerinde yönetimin artan ilgisi Cari performansı benzeri şirket ve operasyonları baz alarak değerlendirme kararı AMAT Envanter Dönüş = 1.8 AMAT Hat Dolum Oranı = %92 AMAT’dalojistik yüksek teknoloji ürünü elektronik aygıtlar sektöründe servis parçaları için destek organizasyonu olmaya hak kazandı. Bazı sonuçlar… AMAT benchmark egzersizine dair hikaye: kamudan özele, standarttan normal olana…

  43. 31.5 30 26.5 21.5 16.5 Envanter Turları 11.5 5.8 5.5 6.5 5.3 5.1 5 4.8 4.6 4.6 4.3 4.3 4 3.7 1.8 1.5 Bilgisayar Bilgisayar Elektronik Uçak Parçaları Uygulanan Malzeme Parçalar Elektronik Parçalar AT Elektronik Japon oto Parçaları Motorlu Taşıt Parçaları Yarı İletkenler Japon Elektronik Telekomünikasyon Özel Makineler Uçak Motoru & Sanayi Kategori AMAT kamu benchmark çabaları. İşlemlerimizde kullandığımız kaynaklar; Cast Logistics, Herb Davis, ve IOMA Raporu.

  44. 98.0% 97.0% 96.0% 96.0% 94.0% 94.0% Doluluk Oranı 92.0% 92.0% 92.0% 90.0% 90.0% 88.0% 86.0% ABD Sanayi Ürünleri ABD Motorlu Taşıt parçaları Herb Davis Veri Tabanı Ortalama Uygulanan Malzeme Japon Elektronik Japon Oto Parçaları Sanayi Kategori AMAT kamu benchmark çabası. Bu durumda sanayiye göre hat doluluk oranına bakarken, şirketlerin bu KPI’ı hesaplama yöntemine dikkat ediyoruz.

  45. İyi, ancak yeteri kadar değil. Berbat görünüyoruz, çünkü diğer tüm şirketlerden daha karmaşık bir yapıya sahip olduğumuzdan çok daha belirgin kıyaslama noktalarına ihtiyacımız var…

  46. 1.Ürün adedi ve parça numaraları 2.SKU uygulaması ve haksız fiili ortadan kaldırma nispeti 3.SKU için yedekleme ve değiştirilebilirlik 4.Yanıt süresi için gerekenler 5.Tedarikçi ve müşteri sayısı 6.Zamanlamalı, doğru tüketim verileri için bulunabilirlik 7.Lojistik ağ için coğrafi dağılım 8.Demode olma riski 9.Talep değişkenliği 10. Envanter yönetim riski Farklıyız… (tabi)Biz daha karmaşığız… (tabi)Bakalım neymiş sizi daha karmaşık hale getiren

  47. Toyota Service Baker Hughes Technologies Service Parts John Deere Kodak SPC Mitsubishi Caterpillar Caterpillar Coca-Cola Ameritech BellSouth Logistics Materials Applied Lucent Control Lanier Xerox Parts Ford DLA IBM Ürün ve SKU Sayı ve Kapsamları 3 4 3 3 3 3 5 2 4 4 4 4 3 5 4 1 5 5 3 5 3 4 4 4 5 3 4 4 4 5 4 5 4 1 5 5 Yeni SKU Tanıtım/Ortadan Kaldırma Oranı 3 5 3 4 4 4 3 4 3 3 3 5 5 3 3 1 5 5 SKU Kalıcılık/Birbiri ile Değiştirme 3 5 3 3 3 3 3 3 3 3 3 5 2 3 3 4 3 5 Yanıt Süresi için Gerekenler 4 2 4 5 5 5 5 5 5 5 5 2 3 5 5 2 4 5 Tedarikçi ve Müşteri Sayıları 3 4 3 4 4 4 3 4 2 2 2 4 3 3 2 1 4 5 Zamanlı, Doğru talep verisi için bulunabilirlik 2 5 2 5 5 5 5 5 4 4 4 5 4 5 4 1 5 5 Uluslararası v.s. Yerel Lojistik Ağı 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 5 Eskime/Demode Olma Riski 2 3 2 2 2 2 3 4 2 2 2 3 3 3 2 1 3 5 Talep Değişkenliği 2 4 2 2 2 2 3 4 3 3 3 4 3 3 3 2 4 5 Envanter Yönetim Riski 26 38 26 33 33 33 36 35 31 31 31 38 31 36 31 16 40 50 Toplanlar 10 faktör analiz yöntemi kullanarak benchmark verilerinde karmaşa durumunu sınıflandırma. Coca-Cola (5) ve Savunma Lojistik Acentesi (40) Kontrol Noktası.

  48. Dönüş Doluluk Oranı Dönüş Sınıflandırma Doluluk Sınıfı IPR Karmaşıklık Karmaşa Endeksi Karmaşa Ağırlıklı IPR Uygulanan 1.8 92.0% 3 4 7 38 0.76 5.32 Malzemeler Baker Hughes 2 65.0% 4 1 5 38 0.76 3.80 John Deere 2.2 97.0% 5 9 14 36 0.72 10.08 Caterpillar 1.7 94.7% 2 5 7 36 0.72 5.04 Lucent 4 95.0% 8 6 14 35 0.70 9.80 Technologies Caterpillar 6.5 97.4% 9 13 22 33 0.66 14.52 Logistics Xerox 7 97.0% 11 11 22 33 0.66 14.52 Lanier 2.5 97.0% 6 10 16 33 0.66 10.56 IBM 3.6 88.0% 7 3 10 33 0.66 6.60 Toyota 36 97.0% 15 12 27 31 0.62 16.74 Service Parts Mitsubishi 30 95.0% 14 7 21 31 0.62 13.02 Ford CS 6.8 83.4% 10 2 12 31 0.62 7.44 Kodak SPC 0.947 96.0% 1 8 9 31 0.62 5.58 Ameritech 10 98.6% 13 15 28 26 0.52 14.56 BellSouth 7.1 98.5% 12 14 26 26 0.52 13.52 Ham verileri işleyerek Envanter Performans Endeksi (IPR) yarattık ve arkasından IPR vs. Karmaşıklık olarak grafiğe yerleştirdik.

  49. Envanter Performans Sıralaması v.s. Lojistik Karmaşası 30 40 38 38 28 36 36 27 35 35 26 33 33 25 33 33 31 31 31 31 30 22 22 21 20 26 26 25 16 IPR 15 20 Karmaşa 14 14 12 15 10 10 9 10 7 7 5 5 IPR 5 Complexity 0 0 IBM Xerox Lanier Ford CS Applied Materials BellSouth Logistics Caterpillar Caterpillar Ameritech Mitsubushi Kodak SPC John Deere Lucent Technologies Baker Hughes Toyotal Service Parts Sonunda, AMAT ile gerçek anlamda kıyaslama yapabileceğimiz tek bir şirket vardı…

More Related