STRATEGIJSKI MENADŽMENT

1. STRATEGIJSKI MENADŽMENT DEO II: PROCES MENADŽMENTA GLAVA 4: ORGANIZOVANJE

2. ORGANIZOVANJE • PODELA RADA, ORGANIZACIONA STRUKTURA I KOORDINACIJA • AUTORITET, DELEGIRANJE, ORGANIZACIJA POSLA I DECENTRALIZACIJA • PROJEKTOVANJE ORGANIZACIJE • KONFLIKTI U ORGANIZACIJI • ORGANIZACIONA PROMENA

3. PODELA RADA, ORGANIZACIONA STRUKTURA I KOORDINACIJA • Organizovanje i organizacija • Podela rada, posla i specijalizacija • Domet menadžerske odgovornosti • Organizaciona struktura i organizaciona shema • Organizacioni modeli • Koordinacija – suština, potreba i pristupi

4. Organizovanje i organizacijaPodela rada, posla i specijalizacija • Menadžment je proces navođenja prema ciljevima • Organizacija je institucionalna posledica menadžmenta (ne samo aktivnosti organizovanja); Infrastruktura za sprovođenje aktivnosti za ostvarenje ciljeva • Organizacija je institucija (država, crkva, preduzeće) ili funkcionalna grupa (politička partija, nevladina organizacija, orkestar, fudbalski klub) • Daje stabilnost funkcionisanja (nezavisno od fluktuacije zaposlenih, menadžera, ili vlasnika) • A sama je izložena promenama (zbog okruženja i namera vlasnika)

5. Organizovanje i organizacijaPodela rada, posla i specijalizacija • Proces izgradnje organizacije (Organizovanje) podrazumeva određivanje: • ko kome odgovara (hijerarhijska (upravljačka) struktura) • Top, srednji, najniži menadžment i podređeni • ko šta radi, za šta je nadležan (organizacioni delovi i organizaciona struktura) • Organizovanje je proces podele poslova (nadležnosti) na članove organizacije (zaposleni i menadžeri) – podela rada - određivanje mesta u hijerarhiji odgovornosti – upravljački nivoi - i njihovo integrisanje i koordinacija u pravcu ostvarivanja ciljeva organizacije • Kriterijumi kvaliteta moderne organizacije: • Fleksibilnost • Respansivnost

6. Organizovanje i organizacijaPodela rada, posla i specijalizacija Podela rada: grupisanje poslova u specijalizovane pakete srodnih aktivnosti (javlja se sa okrupnjavanjem organizacije) • Specijalizacija: usavršavanje po osnovu podele rada • Podela rada (engl. division of labor) – izvršne aktivnosti • Podela posla (engl. division of work) – sve aktivnosti (izvršne, administrativne i ostale menadžerske) • Prednost podele rada i specijalizacije: • rast produktivnosti, stručnosti • Izbor prema afinitetu • Slabost: • Monotonija, otuđenje

7. Raspon menadžerske kontrole ili domet menadžerske nadležnosti (engl. span of control) • Raspon kontrole: širina prostiranja nadležnosti menadžera • Broj zaposlenih (podređenih) koji su u zoni nadležnosti jednog menadžera (koje treba da kontroliše jedan menadžer) • Klasični menadžment kaže 6-10 je optimum • Informatička tehnologija omogućava eksponencijalan rast dometa menadžerske nadležnosti (povećava se “menadžerska vidljivost”) • Raspon kontrole utiče na efikasnost i efektivnost članova i menadžera • Veza RK i organizacione strukture (uži RK, veći broj menadžera tj. hijerarhijskih nivoa, i obrnuto)

8. Raspon menadžerske kontrole ili domet menadžerske nadležnosti (engl. span of control)

9. Organizaciona struktura i organizaciona shema • Proizvod procesa organizovanja: • Način podele rada • Domet menadžerske odgovornosti • Način povezivanja (integracije i koordinacije) delova • Radna jedinica – sektor – preduzeće • Organizaciona shema: grafički prikaz organizacione strukture • Iz sheme se vidi: • Podela rada • Tip posla • Kriterijum grupisanja poslova • Menadžeri i podređeni • Upravljački nivoi • Iz sheme se NE vidi: neformalna organizacija

10. Organizaciona shema

11. Organizacioni modeli • Simboličan prikaz organizacione strukture • Suština OM: • kriterijum diferenciranja poslova na organizacione delove i • način njihove integracije u celinu • Glavni organizacioni modeli: • Funkcionalni • Divizioni • Hibridni • Matrični

12. Funkcionalni model • Kriterijum diferenciranja poslova: poslovne funkcije • Uniformna ili “U” organizaciona forma • = “funkcionalna hijerarhija” • Prednost: efikasna kontrola, rast produktivnosti i ekspertize, efikasna kontrola • Slabost: sporo odlučivanje, nije orijentisana na efektivnost, uska grla, neinovativnost, kratkoročna orijentisanost • Model dobar za mala i srednja preduzeća sa homogenim proizvodnim programom u stabilnom okruženju Predsednik Potpredsednik Potpredsednik Potpredsednik Potpredsednik za proizvodnju za marketing za razvoj za finansije

13. Funkcionalni model organizacije

14. Posledice nedostataka funkcionalnog modela: • Smanjena brzina reagovanja (respansivnost) • “Zartrpan menadžerski vrh” – sindrom ograničene racionalnosti • Parohijalni mentalitet • Neinovativnost • “funkcionalni silosi” (jaz između funkcija) – nema horizontalne komunikacije • “upravljački (menadžerski) jaz” (jaz između hijerarhijskih nivoa) – vertikalna komunikacija je formalna u vidu naredbi i izveštaja o izvršenju • Posledica dva jaza – “izolovana ostrva”

15. Divizioni model • Kriterijum diferenciranja poslova: proizvod, tržište ili njihova kombinacija • Multidiviziona ili “M” organizaciona forma • Odgovornost za rezultat spuštena je na nivo divizije, pod čijim “krovom” se nalaze sve neophodne funkcije za obavljanje aktivnosti • Divizije = “preduzeća u malom”, SPJ • Modaliteti: prema proizvodima, geografskim područjima, kupcima • Prednost: veća efektivnost na menadžerskom vrhu, precizna odgovornost za rezultat – slamanje oportunističkog ponašanja • Slabost: “politička dimenzija” u alokaciji resursa, dupliranje troškova • Model pogodan za velika i diversifikovana preduzeća

16. Divizioni model organizacije po proizvodima

17. Divizioni organizacioni modelpo geografskim područjima

18. Divizioni model organizacije po tržištima

19. Hibridni model • Kriterijum diferenciranja: kombinovanje funkcija i divizija • Strategijske poslovne jedinice i strategijske funkcionalne jedinice • Prednost: rast inovativnosti SPJ uz fleksibilnost SFJ, nema dupliranja troškova • Slabost: “hipertforija centralizovanih funkcija”, tendencija ka dupliranju funkcija na niovu SPJ i SFJ. Finansije i r ačunovodstvo

20. Zajednička karakteristika svih organizacionih modela je mogućnost uvođenja tzv. “centara odgovornosti” • To su kvazi računovodstvene celine odgovorne za rezultat, prihode, troškove ili prinos na kapital • Troškovini centri • Prihodni centri • Profitni centri • Investicioni centri

21. Koordinacija: suština, potreba, pristupi • Suština: integracija ciljeva i aktivnosti pojedinaca i organizacionih delova kako bi se efikasno ostvarili ciljevi organizacije • Obavlja se putem informacija • Proizlazi iz razlika • u orijentaciji u odnosu na ciljeve, • vremenskom horizontu, • interpersonalnim odnosima, • stepenu formalizacije • Dimenzije: vertikalna, horizontalna, lateralna • Pristupi za postizanje efektivnog sistema koordinacije: • Korišćenje osnovnih menadžment principa • Rast potencijala koodinacije • Smanjenje potrebe za koordinacijom

22. Koordinacija: pristupi za postizanje efektivnog sistema koordinacije 2. Povećanje potencijala Suština je usklađivanjepotrebe za koordinacijom i potencijala koordinacije!!! koordinacije a. Vertikalni informacioni sistem 1. Menadžment principi b. lateralne komunikacije a. Hijerarhija b. Pravila i postupci c. Ciljevi i planovi 3. Smanjenje potrebe za komunikacijom a. Novi resursi b. Nezavisne jedinice

23. AUTORITET, DELEGIRANJE, ORGANIZACIJA POSLA I DECENTRALIZACIJA • Autoritet, moć, uticaj • Pristupi autoritetu • Delegiranje autoriteta i odgovornosti i principi delegiranja • Organizacija posla • Decentralizacija

24. Autoritet, moć, uticaj • Formalni vs. Neformalni autoritet • Formalan autoritet – zasnovan na legitimitetu ili zakonom propisanoj osnovi sprovođenja određenog uticaja (proizilazi iz Ustava i zakona) • Formalni autoritet znači pravo da se izvrši uticaj • Formalan autoritet proizilazi i iz formalne pozicije u organizaciji (država, orkestar, univerzitet, banka, preduzeće) • Organizacije funkcionišu na bazi formalnog autoriteta • Neformalni autoritet je posledica znanja, iskustva, ekspertize itd. • Moć – sposobnost da se ostvari uticaj, nezavisno od formalne pozicije (posledica neformalnog autoriteta) • Negativno lice (manipulacija zarad ostvarenja sopstvenih ciljeva) i pozitivno lice moći (ostvarenje uticaja u ime zajedničkih ciljeva) • Uticaj – akcija ili primer koji dovodi do promena u ponašanju ili namerama drugih pojedinaca i grupa (direktno ili indirektno)

25. Pristupi autoritetu • “Šta daje pravo na izdavanje komandi?” (Šta je izvor autoriteta) • Pristup prirodnog prava (obaveza podređenih se podrazumeva) • Pristup prihvatanja autoriteta (voljom podređenih članova) • Pristup prirodnog prava: izvori autoriteta nalaze se na najvišem nivou društvene hijerarhije i zakonito se prenose sa nivoa na nivo Pravo na posed Vlasnici Upravni odbor i korišćenje Ustav preduzeća preduzeća privatne svojine Vrhovni Srednji nivo Predsednik menadžment menadžmenta Menadžeri Radnici prve linije

26. Delegiranje autoriteta, odgovornost i nadležnost i principi delegiranja • Delegiranje : prenošenje formalnog autoriteta (legitimne moći) sa višeg na niži nivo (nadređenog na podređene) • Delegiranje ne dovodi do smanjenja odgovornost na višem nivou, ali dovodi do povećanja nadležnosti i odgovornosti osobe na nižem nivou, na koju je izvršeno delegiranje • Neformalni autoritet (ekspertska moć) se prenosi indirektno kroz mentorstvo • Posledica delegiranja je “PARTICIPATIVNI MENADŽMENT” (veći stepen uključenosti nižih nivoa u proces donošenja odluka) • Holistički pristup donošenju odluka, “inicijativa odozdo” • Faktori koji utiču na delegiranje: kultura organizacije, lične karakteristike menadžera, kapacitet podređenih, specifičnost grane itd • Principi delegiranja autoriteta po klasičnoj školi: • Princip najnižeg nivoa odgovornosti • Skalarni princip • Princip jedinstva komande

27. Organizacija posla (job design) • = mikrostrukturiranje organizacije, dizajniranje posla • Neki poslovi dozvoljavaju mogućnost delegiranja, kod drugih je poželjna, dok je kod trećih nemoguća, pa dominiraju pravila i procedure. • Glavni tipovi organizacije posla: • Mehanička (što jednostavniji posao, “čovek je dodatak mašine”) • Motivaciona (eliminisati monotoniju i povećati motivaciju: uvećanje širine posla (engl. enlargement), obogaćenjem posla (engl. enrichment), davanjem ovlašćenja za obavljanje posla (engl. empowerment)) • Biološka (olakšati rad: fizički zahtevi ne prevazilaze fizičke mogućnosti) • Perceptivna (mentalni zahtevi ne prevazilaze mentalne mogućnosti) • Motivacioni dizajn kompatibilan je sa idejom delegiranja autoriteta i “participativnog upravljanja”

28. Decentralizacija • Decentralizacija = viši stepen delegiranja odlučivanja na niže nivoe • Centralizacija = autoritet i odgovornost zadržani na vrhu organizacione strukture • Prednost decentralizacije: (identične prednostima delegiranja) rasterećenje menadžerskog vrha, bolje donošenje odluka (šire sagledavanje), bolji radni moral, inicijativnost, fleksibilnost, respansivnost • Opasnost: totalna decentralizacija (slabi kontrolu i liderstvo sa vrha, slabi koordinacija) • Decentralizacija ne sme postati “l’art pour l’art” • Faktori koji utiču na stepen decentralizacije: strategija i okruženje, veličina i stopa rasta, karakteristike organizacije • Organizaciona posledica decentralizacije je divizionalizacija • Divizionalizacija ≠ Decentralizacija

29. PROJEKTOVANJE ORGANIZACIJE (organizational design) • Makrostrukturiranje organizacije, dizajniranje organizacije (organizational design) Neoklasičan pristup Savremeni pristup (kontigentni) Klasičan pristup • “rešetkasta organizacija” • “organizacija u grozdu” • Kontigentni pristup. Faktori: • okruženje • karakter delatnosti • tehnologija “birokratija” Weber “komandovanje i kontrola” “funkcionalna hijerarhija” McGregor Argyris Likert “participativni menadžment”

30. PROJEKTOVANJE ORGANIZACIJE: Klasičan pristup • “Jedan najbolji pristup” u strukturiranju organizacije • Principi koji uvek vode efikasnoj i efektivnoj organizaciji • Svaka organizacija je hijerarhijska struktura zasnovana na legalizaciji formalnog autoriteta • Weber – “birokratija” • Menadžment model – “model vojne organizacije = komandovanje i kontrola” • Prednost: okrenuta efikasnosti • Slabost: negira socijalne aspekte ponašanja, nefleksibilnost, neinovativnost – “biropatologija” • Teorijski idealna, u praksi neupotrebljiva, zbog promena u okruženju

31. PROJEKTOVANJE ORGANIZACIJE: Neoklasičan pristup • Namera: unapređenje klasičnog pristupa • Organizacija ima 2 cilja • Ekonomsku efikasnost • Satisfakciju zaposlenih • Organizacioni model: funkcionalna hijerarhija • Način za unapređenje birokratije: “participativni menadžment” (uključivanje nižih nivoa u odlučivanje) • Ni funkcionalna hijerarhija nije odgovorila izazovima okruženja jer je značaj hijerarhije i dalje ostao dominantan

32. PROJEKTOVANJE ORGANIZACIJE: Neoklasičan pristup – predstavnici i ideje • McGregor: • teorija “X”(zaposleni rade bez motiva; uspešan menadžment zasnovan na kontroli) i • teorija “Y”(zaposleni zainteresovani za rad; uspešan menadžment zasnovan na motivaciji) • Zalagao se za formalizovanu hijerarhijsku strukturu uz participaciju i dvosmernu komunikaciju • Argyris: • Birokratija dovodi do pasivnosti i sputava potrebu za samopotvrđivanjem • Zaposleni su nezadovoljni što dovodi do pada produktivnosti; u gorem slučaju, odlaze sa posla što izaziva dodatne troškove za preduzeće • Rešenje: neformalna organizaciona kultura i davanje većeg stepena samostalnosti podređenima • Likert: • Četiri sistema organizacije (“sistem 1” – tradicionalna organizaciona struktura, “sistem 2”, “sistem 3”, “sistem 4” – idealna organizaciona struktura) • Svaki viši nivo povećava motivaciju; “sistem 4” omogućava široko učešće zaposlenih u odlučivanju (grupa donosi odluke i izvršava ih)

33. PROJEKTOVANJE ORGANIZACIJE: Savremeni pristup (kontigentni pristup) • Birokratija i funkcionalna hijerarhija visoko formalizovane i centralizovane strukture; • Usporen proces odlučivanja; vrh bez dovoljno informacija za akciju, nefleksibilnost i neinovativnost. • Rešenje: decentralizacija • Organizacioni modeli: • “rešetkasta organizacija” • “organizacija u grozdu” • Kontigentni pristup: izbor organizacionog modela i modela upravljanja zavisi od faktora: 1) okruženja, 2) karaktera delatnosti i 3) tehnologije • Ekstremni oblici – mehanička i organska

34. Eksterno okruženje: Stabilno Nestabilno Turbulentno Tipovi organizacione strukture: Mehanička Organska PROJEKTOVANJE ORGANIZACIJE: Savremeni pristup – faktori koji utiču na organizaciju • Karakter delatnosti: • Repetitivni poslovi • Istraživačko-kreativni poslovi • Tipovi organizacione strukture: • Mehanička • Organska

35. PROJEKTOVANJE ORGANIZACIJE: Savremeni pristup – faktori • Tehnologijautiče na organizacionu strukturu na sledeće načine: • Složena tehnologija vodi većem broju menadžerskih nivoa, a ovo vodi višoj organizacionoj strukturi • Što je tehnologija složenija veći je broj administrativnih poslova • Postoje 3 relevantna tipa tehnologije: • Jedinična • Masovna • Procesna

36. Slo`enost tehnologije i menad`erski nivoi

37. ORGANIZACIONA PROMENA • Pristupi promenama i vrste promena • Kriza kao signal za promene i upravljanje krizom • Reinženjering poslovnih procesa • Otpori organizacionoj promeni i metodi njihovog neutralisanja

38. ORGANIZACIONA PROMENA: Pristupi promenama i vrste Svaki put kada se ulazi u novi biznis, menja tehnologija, kadrovska struktura itd • Dva izvora promena organizacije: • Reagovanje na promene (zbog okruženja) i • Iniciranje promena (zbog strategije) • Po H. Leavitt-u, vrste organizacionih promena: • Promene u okviru klasično strukturirane organizacije (nadležnosti, domet menadžerske odgovornosti, način koordinacije) – Funkcionalna hijerarhija • Divizionalna organizacija, organizaciona promena zbog decentralizacije • Procesna organizacija - promene u poslovnim procesima • “Plitke” i radikalne • Radikalna promena je, između ostalog, i “organizaciona promena” (to je tip promene, ne zbirni pojam) • Organizaciona promena danas podrazumeva prelazak sa “u” i “m” forme na procesnu organizaciju

39. ORGANIZACIONA PROMENA: Uvođenje promena A Troškovi B C 4 1 5 2 3 Vrednost

40. ORGANIZACIONA PROMENA: Kriza kao signal za promene i upravljanje krizom • Normalna pojava • Posledica problema i opasnosti koje dolaze iz okruženja i/ili • Posledica neadekvatno prilagođavanje promenama i/ili neiniciranje promena • Ishod je (ili/ili): • Neadekvatno reagovanje vodi u hipertrofiju krize i likvidaciju • Adekvatno reagovanje vodi revitalizaciji i prosperitetu • Vrste krize: • Kada se preduzeće ne prilagodi signalima iz okruženja i kada problem postane tekući i ozbiljan ulazi se u krizu - INTERNA KRIZA (loš menadžment, neadekvatan organizacioni model, loša strategija) • Kriza može biti i globalna, pri čemu ozbiljnost posledica zavisi od karakteristika grane i pripremljenosti (proaktivnog upravljanja) – EKSTERNA KRIZA • Globalne krize nastaju zbog poremećaju u odnosu agr ponude i agr tražnje, realnog i finansijskog sektora itd. • “Strah od straha” – pad likvidnosti • Uzdržavanje od štednje, potrošnje i investicija • Pad produktivnosti na globalnom nivou • Pad tražnje na globalnom nivou Finansijska kriza Privradni pad (recesija)

41. Različiti tipovi grana farmaceutika bioinžinjering duvanska industrija maloprodaja automobilska industrija SVI u globalnoj ekonomiji zahvaćenom krizom

42. ORGANIZACIONA PROMENA: Kriza kao signal za promene i upravljanje krizom • Bilo da je izazvana interno ili eksterno, kriza uvek dovodi do pada performansi (ključni signali – dobitak i novčani tok) • Stadijumi (vrste) krize: • Operativna (kriza likvidnosti) – pad dobitka i novčanog toka • Krizni menadžment (kontrola finansijske strukture) • Taktička (kriza profitabilnosti) – gubitak i negativan novčani tok • Strategija zaokreta (vraćanje core business - u) • Strategijska (kriza programa) – nema tražnje • Likvidacija • Iz strategijske krize se može izaći samo readikalnom promenom – npr. uvođenjem organizacione promene (“procesna organizacija”)

43. ORGANIZACIONA PROMENA: Kriza i upravljanje krizom k o t i k s Revitalizacija n i Pad performansi v o t o g n a v i t i z o p Zona i k a prestrukturiranja t i b o D Kriza Vreme Problemi likvidnosti, prezaduženosti i Likvidacija strukture finansiranja

44. Upravljanje krizom: • Analiza stanja • Krizno upravljanje • Definisanje strategije “zaokreta” • Definisanje programa prestrukturiranja ORGANIZACIONA PROMENA: Program prestrukturiranja Finansijska konsolidacija U prevodu: sređivanje finansijske strukture, reprogramiranje dugova, dokapitalizacija npr. Strategija "zaokreta" Dijagnoza Program prestrukturiranja Strategijsko krize refokusiranje U prevodu: eliminisanje neprofitabilnih delova i biznisa, promena strategije preduzeća i sl. Organizaciona promena Krizni manadžment U prevodu: uvođenje procesne organizacije, reinžinjering ili Kaizen vreme

45. ORGANIZACIONA PROMENA: Reinženjering poslovnih procesa • Umesto funkcionalne (“U”) ili divizione (“M”) organizacije uvođenje “procesne” organizacije • Uvođenje radikalne promene u strukturiranje organizacije zamenom klasičnih načina organizacionog strukturiranja pomoću funkcije i/ili divizije kriterijumom poslovnih procesa • Koristi mogućnosti informatičke tehnologije (softveri ERP, SAP, BAAN generacije) • Dovodi do dramatičnog rasta efikasnosti i efektivnosti • Ford je smanjio troškove nabavke za 75% • Razlika između funkcionalne i procesne organizacije (automatizacije i reinžinjeringa)

46. ORGANIZACIONA PROMENA: Funkcionalna organizacija

47. ORGANIZACIONA PROMENA: Procesna organizacija Fokus na procese Menadžerski tim Proces 1. Proces 2. Specijalisti Specijalisti za Specijalisti Specijalisti Specijalisti za proizvodnju upravljanje za tehniku za tehnologiju za strategiju i organizaciju promenama

48. Proces se sastoji od aktivnosti koje pripadaju različitim funkcijama što znači da njihova integracija dovodi do eliminisanja funkcionalnih granica. • Reinžinjering počiva na idejama sistemskog pristupa • 4-8 Makro procesa • Međufunkcionalni procesi • Detaljni procesi • Aktivnosti • Radne operacije • Zbog uvažavanja principa podele rada i programirane automatizacije često se smatra nekom vrstom neotejlorizma • Uvođenje procesne organizacije zahteva: • Analizu aktivnosti • Analizu procesa

49. ORGANIZACIONA PROMENA: Uvođenje procesne organizacije: analiza aktivnosti DODATI Strateške aktivnosti Aktivnosti Fokus na efektivnost I T A visokog stepena S I dodate vrednosti PRENETI R G Aktivnosti E Fokus na efikasnost T visokog stepena N I dodate vrednosti Neophodne PRENETI aktivnosti Fokus na efikasnost Neophodne aktivnosti Aktivnosti MINIMIZIRATI niskog stepena Aktivnosti dodate vrednosti niskog stepena Fokus na efikasnost dodate vrednosti ELIMINISATI Aktivnosti bez dodate vrednosti

50. GLAVNI (MAKRO) PROCESI 1. Uvođenje novog proizvoda analiza procesa Suština: unaprediti biznis model (različite delatnosti) 3 5 2 Priprema Proizvodnja Prodajne Prikupljanje proizvodnje usluge porudžbina 6. Poslovno planiranje MEĐUFUNKCIONALNI PROCESI Procesi naplate Suština: analizirati aktivnosti koje dodaju vrednost uprocesima Podrška Naplata prodaji Suština: analiza kritičnih aktivnosti za efi i efe obavljanje procesa DETALJNI PROCESI Kreditiranje Cene Svaka analiza aktivnosti koristi kriterijum VT/ET (value time/elapsed time) Cilj je VT/ET ~ 1 AKTIVNOSTI Revizija Priprema Izrada robne izveštaja ugovora isporuke