MANAGEMENT PENTRU ORGANIZAŢII ADAPTABILE ŞI AGILE ÎN SITUAŢII DE CRIZĂ

1. MANAGEMENT PENTRU ORGANIZAŢII ADAPTABILE ŞI AGILE ÎN SITUAŢII DE CRIZĂ Dr. Stefan IOVAN – Informatica Feroviara SA Drd. Marcel LITRA – CFR Calatori SA Drd. Cristian IVĂNUŞ – TAROM SA

2. Introducere Sub presiunea constantă de a obţine rezultate mai bune cu mai puţine resurse, într-un mediu în continuă schimbare, companiile se confruntă cu o multitudine de probleme. - Cât de rapid poate o organizatie să identifice şi să răspundă la schimbare? - Putem controla schimbarea astfel încât să profităm de ea? Sunt câteva întrebări, soluţia este o organizaţie adaptabilă, în cadrul căreia businessul şi tehnologia informaţiei (eng. Information Technology - IT) se sincronizează perfect în scopul obţinerii de beneficii în urma schimbării. O legătură strânsă între business şi IT va permite să se răspun-dă rapid şi cu uşurinţă la schimbare, să se maximizeze randamentul, să se evite riscurile şi să se îmbunătăţească performanţele. Lucrarea îşi propune să dezvolte conceptele de organizaţie adaptabilă şi organizaţie agilă şi să prezinte managementul schimbării ca o modalitate de trecere de la o organizaţie oarecare la o organizaţie adaptabilă şi agilă în perioadă de criză.

3. Introducere • Până la apariţia concurenţei acerbe provocate de globalizare, concurenţă acutizată şi de criza economică, majoritatea firmelor au funcţionat după modelul ”produc şi vând”, într-un mediu relativ stabil şi previzibil. Acest mediu a permis dezvoltarea producţiei de masă, într-un climat liniştit. • Din toamna anului 2008, însă, singura certitudine a companiilor de pretutindeni a devenit imprevizibilul. S-a vorbit de criza în ”W”, sau în ”L”, firmele europene au început să privească Asia cu teamă crescândă şi majoritatea companiilor încearcă să găsească modele stabile, pe care să construiască previziuni cu probabilitate mare de împlinire. • Obiectivul principal al organizaţiilor, în actualul context global, trebuie să fie adaptabilitatea, construirea unui sistem performant de detecţie a semnalelor din piaţă şi dezvoltarea capacităţii de reacţie rapidă la aceste semnale. • ”Obiectul de studiu” îl reprezintă CLIENTUL, iar capacitatea de a căuta, colecta şi interpreta corect şi în timp real date despre acesta este o condiţie de supravieţuire.

4. Introducere • Înainte de a trage concluziile asupra capacităţii de adaptare a unei organizaţii, este esenţial să identificăm acele procese şi proceduri care transformă o companie într-o organizaţie adaptabilă, respectiv să vedem care sunt cele mai importante principii ale unei astfel de companii. • Un prim aspect care trebuie avut în vedere se referă la felul în care definim cultura unei organizaţii, dată nu de declaraţiile conducătorilor ei, ci, mai ales, de comportamentul şi acţiunile angajaţilor acesteia. • Descrierea proceselor de schimbare, în cadrul procedurilor sau instrucţiunilor de lucru, desenarea unor procese adaptabile, fără ca acestea să fie înţelese, acceptate, respectate, nu asigură succesul implementării unei organizaţii adaptabile. • Mai mult ca oriunde, factorul cultural are o importanţă covârşitoare, dincolo de litera unui set de proceduri.

5. Infroducere • În al doilea rând, adaptabilitatea nu trebuie înţeleasă ca un factor ce depinde de dimensiunea companiei. Tentaţia ar fi să credem că o companie mare, asemănată uneori cu un elefant într-un magazin de sticlărie, are mai mari dificultăţi de adaptare. În realitate însă, important este mesajul liderului, modul în care transformarea este transmisă la toate nivelurile, înţeleasă şi aplicată. • Viteza de schimbare nu este atât legată de mărimea companiei, cât de gradul de acceptare a schimbării din partea angajaţilor. Iar în privinţa acestui lucru, liderul are un rol determinant. • În ceea ce priveşte influenţa climatului local asupra adaptabilităţii unei companii, deşi poate părea surprinzător, climatul românesc de afaceri nu are multe variabile în plus faţă de cel global. Puterea mai scăzută de cumpărare de la noi face mai dificilă impunerea pe piaţă, dar regulile jocului rămân aceleaşi.

6. ORGANIZAŢIA AGILĂ • Una concept uzitat in jargonul de afaceri este cel de ”agilitate organizaţională”. A devenit aproape obligatoriu în limbajul managerial şi a fost adoptat ca parte a misiunii corporatiste de companii precum IBM, Fujitsu şi Oracle. • Utilizarea în exces a termenului nu ar trebui să umbrească faptul că agilitatea este crucială pentru succesul sau eşecul unei afaceri în perioada post-recesiune, în special în ceea ce priveşte şi formarea profesională. • Organizaţia agilă este un concept care îmbină flexibilitatea, echilibrul, adaptabilitatea şi coordonarea ca trăsături esenţiale într-o lume marcată de complexitate, competiţie şi globalizare, riscuri, schimbare rapidă şi interdependenţe sofisticate. • O asemenea organizaţie se construieşte cu oameni care acceptă uşor schimbarea, sunt capabili de transdisciplinaritate şi prin utilizarea de instrumente de conducere revoluţionare.

7. ORGANIZAŢIA AGILĂ • Soluţiile de Business Process Management (BPM) oferă timpi de adaptare a modului de lucru şi costuri incomparabil mai mici şi se constituie într-o alternativă foarte atrăgătoare prin opoziţie cu greoaiele, costisitoarele şi complexele sisteme informatice integrate din abordarea clasică. • Rolul de Chief Information Officer (CIO) este cel care asigură îmbunătăţirea continuă a funcţionării organizaţiilor şi coordonarea punerii în practică a unor instrumente de conducere care asigură adaptarea continuă şi apropierea de ideala latenţă zero. • Între subiectele abordate se regăseşte prezentarea conceptelor şi a unui instrument de conducere şi modelare organizaţională, execuţie a fluxurilor de lucru şi management al documentelor care permite coordonarea şi monitorizarea activităţilor realizate în organizaţie precum şi determinarea indicatorilor de progres şi performanţăpentru procesele şi proiectele realizate.

8. ORGANIZAŢIA AGILĂ Un exemplu îl reprezintă reţelele de învăţare informale – reţele ce pot juca un rol vital în sporirea agilităţii proceselor de învăţare din organizaţie. Ele pot aduce împreună angajaţi care împărtăşesc interese comune, pot potenţa învăţarea, comunicarea şi împărtăşirea de experienţe şi pot stimula organizaţiile să se concentreze pe agilitate, capacitate de reacţie şi colaborare de înaltă performanţă. Este vorba despre valorificarea indivizilor şi interacţiunilor mai presus de procese şi instrumente: tehnologia colaborativă mai presus de documentaţia birocratică şi abilitatea de a răspunde la schimbare în contrast cu aderarea rigidă la planurile existente. Datorită contextului birocratic (şi împotriva lui), în ultimii ani am fost martorii proliferării dezvoltării reţelelor informale – atât interne cât şi externe – din cultura de învăţare informală, siteuri de socializare bazate pe conceptul oamenilor care descriu şi împărtăşesc ţintele personale şi reţele de tipul eLearning Network.

9. NEVOIA DE SCHIMBARE Economia mondială resimte nevoia schimbării. Se pot evidenţia trei factori indispensabili, care vizează managementul schimbării, fără de care nici o entitate organizatorică nu s-ar putea dezvolta: a) Viziunea spre viitor, sau capabilitatea managerului de a prevedea viitorul, de a stabili obiective strategice proprii, având ca principală ţintă realizarea unei adaptări cât mai bune la condiţiile pieţei. b) Politicile manageriale: • Managementul resurselor umane; • Politica relaţiilor pe plan intern şi extern, orizontale şi verticale; • Politica dezvoltării tehnice şi a calităţii; • Politica investiţiilor; • Politica financiară. c) Tehnicile manageriale şi metodele de conducere prin care se asigură: • Prevenirea disfuncţionalităţilor; • Transparenţa procesului operaţional; • Informarea şi comunicarea.

10. NEVOIA DE SCHIMBARE • În modelul Nadler-Tushman sunt identificate patru componente esenţiale ale organizaţiei: sarcina (scopul), indivizii (membrii), organizarea formală şi organizarea informală. • Gruparea componentelor organizaţiei în schema generală (“intrări”, “procese de transformare”, “ieşiri”) face cu putinţă elaborarea unui model de diagnostic organizaţional, în interiorul căruia toate cele patru componente ale organizaţiei se află în corelaţii reciproce. • Modelul este este ilustrativ pentru încercările teoretice de analiză organizaţională. Acest model oferă o putere exploratorie sporită pentru organizaţiile cu scop lucrativ, ofertante de servicii, aceasta deoarece modelul propus are două finalităţi: face posibilă diagnosticarea organizaţiei şi totodată permite un mod sistematic de intervenţie asupra comportamentului organizaţiei.

11. NEVOIA DE SCHIMBARE Analiza se va realiza urmărind următoarele probleme: 1. Individ – organizare formală: În ce măsură nevoile individului corespund configuraţiilor organizaţionale. Convergenţa scopurilor individuale şi colective. 2. Individ – sarcină: În ce măsură nevoile individului se regăsesc în sarcină. În ce măsură individul are deprinderi şi abilităţi cerute de cerinţele sarcinii. 3. Individ – organizare informală: În ce măsură nevoile individului se intersectează cu organizaţia informală. În ce măsură organizaţia informală foloseşte resursele individului. 4. Sarcină – organizare formală: În ce măsură configuraţiile organizaţionale sunt adecvate pentru cerinţele sarcinii. 5. Sarcină – organizare informală: Structura informală facilitează sarcina de performanţă sau nu? 6. Organizare formală – organizare informală: Sunt scopurile, recompensele şi structurile informale compatibile cu cele ale organizaţiei formale? 7. Organizaţie – mediu: Este structura componentelorconsistentă în raport cu cerinţele mediului?

12. NEVOIA DE SCHIMBARE În literatura de specialitate sunt evidenţiate mai multe dimensiuni ale schimbării. Cele mai importante şi mai relevante pentru subiectul nostru sunt următoarele: a)Schimbarea de mediu: Este tot mai greu să se dea răspuns la această problemă, nu numai în ţările care se dezvoltă deosebit de repede, ca Japonia sau S.U.A., dar şi în alte ţări. b) Schimbarea organizaţională: poate privi orice aspect sau factor al unei organizaţii, cum ar fi: baza de constituire a organizaţiei (scopul organizaţional, statutul juridic, forma de proprietate); sarcinile şi activităţile (gama de produse/ servicii, pieţele, beneficiari, furnizorii); tehnologia utilizată (echipamente, materiale, energie, procese tehnologice); structurile şi procesele de conducere (organizarea internă, fluxul lucrărilor, sisteme informaţionale); cultura organizaţională (valori, tradiţii, relaţii, influenţe, stil de conducere); personalul (conducerea şi personalul, competenţa, atitudinile, comportamentul şi eficienţa). c) Schimbarea umana:Dimensiunea umană a schimbării organizaţionale este fundamentală, deoarece oamenii din organizaţie – personalul de conducere, cel tehnic şi alţi lucrători – sunt cei al căror comportament determină ce schimbări organizaţionale se pot face şi ce profituri reale vor rezulta.

13. NEVOIA DE SCHIMBARE Putem identifica patru cauze principale ale schimbării: • Mediu. Schimbările din economie, presiunile concurenţiale şi schimbările legislative pot duc deopotrivă la cereri de schimbare strategică majoră. • Relaţii de afaceri. Noile alianţe, achiziţii, parteneriate şi alte evoluţii semnificative pot impune schimbări substanţiale în structura organizaţiei pentru a se putea profita de noile sinergii, conexiuni din lanţul valoric sau competenţe de bază. • Tehnologie. Schimbările din acest domeniu pot avea un impact substanţial asupra conţinutului activităţii şi chiar asupra supravieţuirii organizaţiilor. • Oameni. Se referă la noi-veniţii în organizaţie, mai ales la nouul conducător

14. NEVOIA DE SCHIMBARE Din analiza noastră a rezultat mai multe metode de abordare a schimbării în organizaţii: 1. Schimbarea neplanificată: În orice organizaţie se produc schimbări “naturale”, evolutive. Aceste schimbări au loc independent de voinţa conducerii. Deşi nu pot fi cu adevărat planificate, acestea pot şi trebuie avute în vedere când se planifică viitorul organizaţiei. 2. Schimbarea planificată: Planificarea nu elimină complet schimbările neplanificate, însă ajută organizaţia să se pregătească în mod adecvat pentru unele schimbări ce pot fi anticipate şi reduce numărul de situaţii în care trebuie făcute schimbări în grabă, într-o atmosferă de panică. Planificarea schimbării permite organizaţiei să creeze viitorul. 3. Schimbarea impusă: O mare parte a schimbării în cadrul organizaţiei este impusă de către conducere. Impunerea schimbării este oportună numai dacă liderul este ferm convins că nu există nici o altă alternativă Liderul trebuie însă să facă totdeauna efortul de a explica de ce a hotărât să impună o schimbare. 4. Schimbarea participativă: Un proces de schimbare participativă este mai lent, cere mai mult timp şi este mai costisitor decât schimbarea impusă, dar este considerat ca fiind mai durabil. Schimbarea participativă ajută conducerea să beneficieze de experienţa şi creativitatea oamenilor. 5. Schimbarea negociată: În multe situaţii, schimbarea necesită negocieri. Acestea au loc atunci când două sau mai multe persoane sau grupuri discută măsurile ce urmează a fi introduse, beneficiile obţinute şi costurile implicate din punctul de vedere al tuturor celor interesaţi.

15. NEVOIA DE SCHIMBARE “Nu este nimic mai dificil de obţinut, mai periculos de întreprins şi mai nesigur de realizat (atins) decât să preiei conducerea în introducerea unei noi ordini a lucrurilor”. Nicolo Machiavelli (1469-1527). Calea aleasă, tactica, pentru implementarea schimbării în organizaţie trebuie bine selectată. Există un plan în şase puncte cu privire la modul de introducere a schimbării: 1. Mobilizarea angajării faţă de schimbare printr-un diagnostic comun al problemelor economice create de obiectivul schimbării. 2. Definirea unei viziuni comune referitoare la modul de a se organiza şi administra pentru a atinge competitivitatea. 3. Cultivarea consensuluiîn ceea ce priveşte noua viziune, competenţele necesare pentru implementare şi coeziunea echipei în sensul progresului. 4. Răspândirea înnoirii în toate departamentele de la vârf. 5. Lansarea înnoirii prin intermediul unor politici, sisteme, structuri formale. 6. Monitorizarea şi adaptarea strategiilor ca răspuns la probleme de înnoire.

16. MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII • Managementul schimbăriireprezintă ansamblul proceselor de prevedere, organizare, decizie, coordonare, antrenare şi contro-reglare, al măsurilor de modificare, transformare, înlocuire, sau completare în formă şi conţinut a firmei cu scopul de îmbunătăţire a performanţei specifice a sistemului vizat. • La aceasta, s-ar putea adăuga şi alţi trei factori care constituie valori sigure de progres, de schimbare organizatorică eficientă, şi anume: activitatea strategică, tehnologiile moderne şi utilizarea inteligentă a resurselor umane. • Noul, perfecţionarea se realizează prin schimbare, iar acesta asigură atingerea obiectivelor organizaţionale. Organizarea schimbărilor reclamă folosirea unor mijloace de muncă prin care capacitatea factorilor de decizie să fie îndreptată spre schimbare. • Schimbarea presupune ajustarea continuă a vieţii organizaţiei la condiţiile externe din mediul de operare, în paralel cu o creştere a stabilităţii pe plan intern.

17. MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII Acest proces constituie dilema schimbare-stabilitate, care poate fi abordată numai prin existenţa unei viziuni despre viitorul organizaţiei, a sensului de identitate al organizaţiei, a interacţiunii organizaţie-mediu, a unei structuri organizaţionale flexibile, a utilizării tehnologiei avansate şi prin existenţa unui sistem de recompensare a angajaţilor care să reflecte în egală măsură atât priorităţile, valorile şi normele organizaţionale, cât şi nevoile individuale de demnitate şi dezvoltare. În general, există patru niveluri de schimbare: 1. schimbări de cunoştinţe; 2. schimbări de atitudine; 3. schimbări de comportament individual; 4. schimbări de comportament organizaţional sau de grup. Înaintând de la nivelul 1 la nivelul 4 se trece prin grade tot mai mari de dificultate în efectuarea schimbării, timpul necesar schimbării fiind, totodată, tot mai îndelungat.

18. MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII Raportarea la economia socială de viaţă ne determină să fim de acord cu afirmaţia după care “realizările cele mai extraordinare ale secolului XXI nu se vor datora tehnologiilor, ci mai ales, înţelegerii crescânde a semnificaţiilor umane”. Nu cu mult timp în urmă, lumea arăta cu totul altfel. Centrele de date monolitice, cu dotări ce nu aveau o dinamică prea mare, erau un lucru obişnuit. Proiectarea şi implementarea noilor aplicaţii informatice dura luni sau chiar ani. Resursele IT erau dedicate erau dedicate aplicaţiilor iar legăturile dintre ele erau slabe sau inexistente, creându-se astfel o infrastructură rigidă, inflexibilă. În prezent, lumea arată diferit. Mediile de lucru IT trebuie să fie dinamice pentru a putea răspunde într-un timp foarte scurt situaţiilor critice sau mai puţin critice întâlnite pe parcursul desfăşurării diverselor activităţi ale companiilor. Este important să putem ”controla tehnologia în ritmul schimbării”. Răspândirea dispozitivelor generează zilnic noi cerinţe, iar odată cu proliferarea tehnologiilor de tip RFID, managementul acestor dispozitive devine tot mai important şi complex.

19. Procese de afaceri Automatizarea dinamică dintre afaceri şi IT MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII Resurse IT

20. MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII În prezent, organizaţiile IT sunt apreciate în funcţie de disponibilitatea, calitatea şi costul serviciilor IT pe care le oferă mediului de afaceri. Managementul pentru o organizaţie adaptabilă combină software-ul şi serviciile permiţând exploatarea la întreaga valoare a resurselor IT existente. În această viziune, managementul integrează persoane, procese şi tehnologii, creând o legătură dinamică între resurselor IT, procesele şi priorităţile afacerii. Soluţiile de management evaluează, măsoară şi optimizează performanţele IT în scopul susţinerii priorităţilor afacerilor. Unii lideri în managementul serviciilor, prin departamentele lor specializate, asigură consultanţi cu experienţă în măsură să ofere cele mai bune metode de construire a unei organizaţii IT puternice, orientate pe afacere. Consultanţii din cadrul acestor departamente ajută la proiectarea proceselor care optimizează furnizarea serviciilor IT la standarde calitative şi costuri stabilite. Totodată, consultanţii colaborează la dezvoltarea abilităţilor personalului şi definesc în mod clar rolurile, responsabilităţile şi criteriile de performanţă ale personalului.

21. Servicii financiar-bancare Industrie Sector public Telecomunicaţii Managementul afacerii Managementul serviciilor IT Activităţi determinate de servicii Service desk unic Managementul serviciilor afacerii Managementul ciclului de viaţă Transformare IT ControlIT Schimbare şi configurare Managementul infrastructurii Managementul aplicaţiilor Informaţii Pachete de aplicaţii Reţea Server PC Securitate Aplicaţii personalizate Stocare Imprimantă Informaţie utilitară Servicii Web Soluţii de management implementate în întreaga organizaţie

22. MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII • Managementul serviciilor. Trebuie monitorizate mai degrabă performanţele proceselor de afaceri decât activităţile companiei sau doar performanţa aplicaţiilor şi a infrastructurii IT. Trebuie dobândită abilitatea de a raporta performanţele IT în termeni de business, ca de exemplu ”nivelul obiectivelor de afaceri”. Acum se poate identifica şi minimiza pierderile din procesele de afaceri şi identifica zonele de supra- sau sub-aprovizionare dintr-un proces de afaceri. • Armonizarea IT-ului cu obiectivele afacerii şi asigurarea performanţelor specifice şi disponibilitatea serviciilor IT sunt vitale pentru afacere. Firmele de consultanţă dispun de experienţă, cunoştinţe, de cele mai bune metode şi de consultanţi cerificaţi. • Software-ul de management, optimizează furnizarea de servicii IT, susţine fluxurile de lucru şi ajută la optimizarea proceselor IT existente sau la proiectarea unora noi. Se realizează o revoluţie prin reducerea structurilor de costuri şi investiţii în resursele importante pentru modernizarea aplicaţiiloR. Este necesară administrarea IT-ului ca pe o afacere furnizând şi susţinând serviciile IT.

23. Servicii pt. Organizaţii Adaptabile Companiile se software furnizează soluţii şi servicii sofisticate de automatizare pentru organizaţiile adaptabile. De exemplu, Automation Manager de la HP utilizează tehnologiile achiziţionate şi inovaţiile realizate pentru a pune de acord procesele business cu IT-ul. Firmele de software au anunţat noi produse şi soluţii care automatizează legătura dintre procesul de afaceri şi configuraţia IT, furnizând în acelaşi timp clienţilor informaţii care le permit cunoaşterea proceselor interne, ajutând astfel organizaţiile să se adapteze la schimbare. Aceste soluţii vor îmbunătăţi abilitatea tehnologiei informaţiei de a avea un impact pozitiv asupra elementelor de bază ale afacerii prin instrumente care alocă mai rapid resursele informatice, folosesc mai eficient tehnologia informaţiei şi îmbunătăţesc service-ul IT, asigurând alinierea continuă a resurselor IT cu solicitările şi priorităţile afacerii.

24. Lansarea produsului Automation Manager demonstrează progresul obţinut în urma integrării într-o perioadă relativ scurtă de timp a tehnologiei achiziţionate. Acestă lansare le permite utilizatorilor să afle detalii despre ceea ce ofera întregul portofoliu OpenView prin integrarea şi automatizarea mai multor linii de produse. Orientarea companiilor către asigurarea automatizării, modificării afacerii reprezintă un pas pozitiv făcut în direcţia potrivită. În ultimul timp, s-a schimbat strategia de reorientare a software-ului de management de la procesul colectării informaţiilor de management la procesul de obţinere în timp real a informaţiilor de gestiune, care permit o bună înţelegere a situaţiei curente în baza căreia organizaţiile pot acţiona mai eficient la cerinţele în schimbare ale afacerii. În prezent, se pune în aplicare această strategie prin soluţiile care extind automatizarea inteligentă pentru a-i ajuta pe directorii departamentelor informatice să aloce cu mai mult discernământ resursele IT şi să modifice ponderea cheltuielilor, acordând o mai mare atenţie inovaţiei decât operaţiilor de întreţinere.

25. CONCLUZII Pentru a vorbi de adaptare şi agilitate trebuie să vorbim de schimbare instituţională şi necesitatea de schimbare. În lucrare am discutat despre schimbare, dimensiunile şi managementul schimbării, cultura organizaţională şi rezistenţa la schimbare, precum şi de metodele de abordare a schimbării în organizaţie. Schimbarea presupune ajustarea continuă a vieţii organizaţilor la condiţiile externe din mediul de operare, în paralel cu o creştere a stabilităţii pe plan intern. Acest proces constituie dilema schimbare-stabilitate, care poate fi abordată numai prin existenţa unei viziuni despre viitor, a sensului de identitate, a interacţiunii organizaţie-mediu, a unei structuri organizaţionale flexibile, a utilizării tehnologiei avansate şi prin existenţa unui sistem de recompensare a angajaţilor care să reflecte în egală măsură atât priorităţile, valorile şi normele organizaţionale, cât şi nevoile individuale ale acestora.

26. CONCLUZII Schimbarea strategică reprezintă modalitatea practică a organizaţiilor de a reacţiona la oportunităţile oferite de mediul extern, în dependenţă de resursele şi competenţa acesteia. Problemele abordate în această lucrare sunt: importanţa schimbării strategice, strategii generale ale schimbării, diagnosticul schimbării, modelul Nadler-Tushman de analiză organizaţională şi rezistenţa la schimbare. De fapt, ne aflăm în faţa unei duble schimbări. 1. O primă schimbare orientată asupra întreprinderii, în principal asupra relaţiilor ei cu mediul exterior, a potenţialului său tehnologic, a capacităţii sale logistice. 2. A doua schimbare, orientată asupra culturii organizaţionale, văzută ca principal factor multiplicator al productivităţii şi rentabilităţii, concretizat prin anumite structuri ale gândirii şi modalităţilor de acţiune, larg răspândite în toată organizaţia, prin modele individuale şi colective, prin scări de valori comportamentale unanim acceptate, prin obiective şi orientări strategice comune.

27. VA MULTUMIM PENTRU ATENTIE. Contact: stefan.iovan@infofer.ro