1 / 22

1. Lektion: HRM – en introduktion

1. Lektion: HRM – en introduktion. Cand. merc. i Organisation og strategi den 4.2.09 Kjeld Nielsen. HR/personale-arbejde. Personaleadministration og – ledelse (reaktivt personalearbejde) Anskaffelse Tiltrække, udvælge rekruttere Ansætte introducere Anvendelse Anvende, udvikle

brandy
Télécharger la présentation

1. Lektion: HRM – en introduktion

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. 1. Lektion: HRM – en introduktion Cand. merc. i Organisation og strategi den 4.2.09 Kjeld Nielsen

  2. HR/personale-arbejde Personaleadministration og – ledelse (reaktivt personalearbejde) Anskaffelse • Tiltrække, udvælge rekruttere • Ansætte introducere Anvendelse • Anvende, udvikle • Fastholde belønne, bedømme Afvikling • Afskedige, fratræde omplacere menneskelige ressourcer der tjener produktive formål Human resource management (HRM) (Proaktivt HR- arb.) • er en strategisk tilgang til ledelse af beskæftigelses- og personalerelationer, som lægger vægt • på at påvirke arbejdskraftresourcer til opnåelse af varige konkurrencemæssige fordele; dvs. gennem en særlig udvikling • af integrerede politikker, programmer og praktikker Kjeld Nielsen 2008/Kilder: Nordhaug 1997, Storey 1995 Bratton & Gold, 2003

  3. Cranet-undersøgelsen i Dk. • Ca. 60% af HR-ansvarlige er medlem af direktionen • HR-ansvarlig: Knapt 60 % akademisk uddannede (Samf. 63%, Hum. 15 %, Ingeniør og nat. 6% andet 16%) • HR-chef: 41% mænd, 59% kvinder • HR-ansvar: Linieledere og HR-afd. Cranet-undersøgelsen 2008

  4. Personalepolitiske beslutninger CRANET 2008 (Pct.)

  5. Hvis I har en virksomhedsstrategi, på hvilket tidspunkt i strategiprocessen bliver den HR-ansvarlige involveret? Pct. (Kilde:Rogaczewska m.fl. 2003, Cranet 2008)

  6. Har organisationen en personalestrategi?Pct. Rogaczewska m.fl. 2003; Cranet 2008

  7. HR-arbejde i Dk.(udvalgte dimensioner) • Relativt svagt strategisk forankring, men inddrages i organisationsændringer • Flere kvinder ind i HR-funktionen • Højt HR-ansvar til linieledelse, men HR-funktionen tager et større ansvar • Medarbejderindflydelse stor på kompetenceudvikling • 40% af virksomhederne evaluerer uddannelse systematisk • Kommunikation af ledelsesbeslutninger gennem nærmeste overordnede og brug af e-kommunikation, mindre brug af faglige organisationer • Begrænset outsourcing af HRM-opgaver • Lav integration af grupper med anden etnisk, social og helbredsmæssig baggrund Cranet 2006, Cranet 2008

  8. HRM (Boxall og Purcell 2008) • alle aktiviteter som er forbundet med ledelse af arbejdet og af mennesker i firmaer og andre formelle organisationer HR-arbejdets afgrænsning (påstande): • Evindelig og uundgåelig proces (rationelle og sociale) • Personale- og beskæftigelsespraksis (ex. differentieret og integreret HR-arbejde) • Ledelsesstil og – filosofi (ex. kontrol og anerkendelse, selvledelse) • Involverer linieleder, personalespecialister og toplederes ansvars- og arbejdsområde • Individuelle og kollektive aspekter af personaleledelse

  9. Teoritilgange til HRM-praksis 1. Normative, best practice, ressourcebaseret teori, interne strategiprocesser på kernekompetencer (Penrose, Prahalad & Hamel, Boxall og Purcell …) 2. Labour process, ledelse, magt i og kontrol af produktionsprocesser (Braverman, Foucaults, Townley…) 3. Industrial/Employment Relations, stat, arbejdsgiver- og arbejdstager-organisationer, arbejdsmarkedsforhold og – politik, løn (Scheuer, Ibsen, Due & Madsen..) Holt Larsen 2006, 63ff.

  10. Virksomheden og de menneskelige ressourcer Resourcebaseret syn på virksomheden (administrativ enhed med resourcer) (Penrose 1959) 1. fysiske og menneskelige ressourcer (værdi, knap, ikke - imiterbar, transferbar værdi) • ledelsesteamets viden og praktiske erfaringer • medarbejdere som ressource? 2. heterogene virksomheder • Ledelsens personalestrategiopgave: Intern differentiering og integration over for arbejdsstyrken 3. senere udvikling af RBT: • klynger af menneskelige og tekniske ressourer • Ressource baserede (ex. kompetencedrevne) versus markedsoriénterede strategimodeller (ex. Porter)

  11. HR-arbejdet og individuel performance (The AMO framework ) HRM: Work and employment policies and practices Individual: Ability Motivation Opportunity to perform (Human capital) Individual performance outcomes Related management investment and policy choices

  12. HRM: Work and employment policies and practices HR-arbejdet og organisatorisk performance Workforce: Organisation Capabilities Attitudes (e.g. trust and commitment levels, quality of cooperation) (Social kapital) Organisational performance outcomes Related management investment and policy choices

  13. The goals of HRM Kilde: Boxall & Purcell, p. 20 Personaleanvendelsesstrategier

  14. Strategiske problemstillinger i HR-arbejdet Problemet med mangel på arbejdskraft • Tiltræknings- og fastholdelsesstrategier • Udenlandsk arbejdskraft

  15. The problem of labour motivation. • Ansættelseskontrakten er til stadighed ufuldstændig • Psychological contract • Konflikter -> Forhandlinger

  16. HR-arbejdet mellem fleksibilitet og stabilitet • Numerisk/temporær og og funktionel fleksibilitet: kvalitetsproblemer? • ”Employers require workers to both dependable and disposabel”Hyman

  17. Legitime udfordringer i et samfundsperspektiv • Løn- og arbejdsbetingelser • Internationale deklarationer og konventioner

  18. Personaleledelse er kompleks og præget af politik • Langsigtede versus kortsigtede interesser i personalets uddannelse og udvikling

  19. Virksomhedens HR-arbejde varierer med omgivende faktorer (Samfund og marked) • Ubegrænset beslutningsfrihed ?

  20. Strategibegrebet hos Boxall & Purcell • Ledelsesværktøj • Strategic choice perspektiv, fuld information?, frihedsgrader?, rationelle beslutninger? og emergent handlinger? • Lederskabskapacitet, fokus på de menneskelige ressourcer (anskaffelse, anvendelse, afvikling), målsætningsproces, konkurrenceevne • Kritik af mekanisk opfattelse af strategisk personaleledelse • Metoder i HR-arbejde, best practice (universiel), internt (gab-analyser) og eksternt fit (omkostningslederskab versus innovativ lederskab), SWOT-analyser

  21. Tre kritiske elementer af betydning for virksomhedens overlevelse. Appropriate business goals: a sense of identity and achievable objectives in relations to those of rivals Capable people: skilled and motivated managers and workers Relevant non-human resources: e.g. funding, properties, technology, databases, operating systems, stock of materials

  22. Kernekompetence • Klynge af kompetencer og teknologier hvor et firma er i stand til at yde kunderne en særlig fordel eller en særlig værdi • Kompetencerne ikke bundet til et specifikt produkt (underforstået at kompetencerne kan flytte sig til andre anvendelsesområder) • Repræsenterer summen af læring på tværs af individuelle kvalifikationer og individuelle organisationsenheder • Må udgøre en konkurrencemæssige enhed Hamel & Prahalad 1994

More Related