Vedení lidí Styly vedení

1. Vedení lidíStyly vedení Přednáška 1

2. Obsah přednášky: • Kdo může být úspěšný vůdce • Styly vedení • Některé další souvislosti

3. Úvodní poznámky • Leader – v češtině chybí vhodný termín • Rozdíl mezi • Vedením lidí • Řízením lidí

4. Dříve Nadřízený, podřízený, šéf, ředitel x Leader, leadership Nyní

6. Kdo může být vůdce? • Přirozený vůdce • Vrozené vlastnosti • Dominantní samec • Přirozený vůdce party Může být vůdcem někdo jiný než „přirozený vůdce?“ Je „přirozený vůdce“ vždy úspěšný?

7. Je vůdcovství vrozené nebo naučené? • Otázka, zda je vůdcovství vrozená vlastnost, nebo zda se člověk může naučit být vůdcem. • Hledání vlastností vůdců.

8. 2.1 Rysy vůdců • Nejstarší výzkumy vůdcovství – hledat důležité rysy vůdců. • Hledání charakteristických rysů velkých vůdčích osobností. • Čím se takoví vůdci, jako např. Napoleon, Churchill, Lincoln (Hitler, Stalin) odlišovali od běžných lidí? • Předpokládáno, že se jedná o relativně stálé rysy. • Stovky výzkumných studií • Fyzické faktory: výška, váha, zjev, věk • Schopnosti: inteligence, výřečnost, znalosti • Rysy osobnosti: konservatismus, introverze-extraverze, dominance, sebedůvěra, interpersonální citlivost, emocionální kontrola

9. Stereotypy • „Šéfem“ má být: • muž • mužné rysy • urostlá vyšší postava • neměl by být ošklivý • energický, hlubší hlas • věk?

10. Výška postavy a možné souvislosti Výzkum M. Gladwella (2005) – jak vypadají ředitelé 500 nejvýznamnějších firem v USA: běloši, muži, vysocí (6 stop a výše). • V populaci USA je okolo 14,5% mužů vysokých 6 stop či výše • Mezi řediteli společností je počet takto vysokých mužů 58% • Automaticky spojujeme vůdcovství s impozantní postavou. • Výzkum souvislosti s výškou postavy a dosaženým platem. • Výška jednoho palce (=2,54 cm) odpovídá 789$ ročního platu. • Muži, kteří jsou 6 stop vysocí, vydělávají průměrně o 5 525$ více než muži vysocí 5 stop. • T.A.Judge a D.M. Cable (2004). The effect of physical height on workplace success and income: Preliminary test of a theoretical model. Journal of Applied Psychology, 89,3, 428-441.

11. Rysy vůdců: kdo je ředitel? Dobruška: prezident a generální ředitel společnosti Köenig & Bauer 1 2 3 4 5 6

12. Psychologický pohled:Jaké osobnostní rysy má mít manager? • Eysenckův model osobnosti • Extraverze - introverze • Neuroticismus - stabilita • Psychotismus

13. Řídící styl extravertů a introvertů Extravertní vedoucí • Mají rádi pestrost a „akce“, mají tendenci být pohotovější, vyhýbají se komplikovaným postupům, jsou často netrpěliví Introvertní vedoucí • Preferují klid k vlastnímu soustředění, pozorné věnování podrobnostem, přemýšlí před vlastním jednáním.

14. „Big-Five“ - pěti-faktorový model osobnosti L. R. Goldberg (1981) • Neuroticismus • Extraverze • Otevřenost vůči zkušenosti • Přívětivost • Svědomitost

15. Otevřenost vůči zkušenosti • Vyjadřuje aktivní hledání, kladné hodnocení zkušenosti. Tolerance a zkoumání nového. • Vysoký skór: zvídavost, široké zájmy, kreativita, originalita, představivost, netradičnost. • Nízký skór: konvenčnost, přízemní zájmy, nezájem o analýzu okolních jevů.

16. Přívětivost • Vyjadřuje interpersonální orientaci na ose od soucitu po nepřátelství v myšlenkách, pocitech a činech. • Vysoký skór: dobrosrdečnost, příjemnost, důvěřivost, vstřícnost, shovívavost, otevřenost. • Nízký skór: cyničnost, nedůvěřivost, neochota ke spolupráci, pomstychtivost, bezohlednost, popudlivost, snaha manipulovat.

17. Svědomitost • Stupeň výkonnosti, stálosti, vytrvalosti a motivace při chování zaměřenému k určitému cíli. Staví do kontrastu spolehlivé jedince oproti lhostejným a líným. • Vysoký skór: výkonnost, spolehlivost, pracovitost, sebedisciplína, pečlivost, svědomitost, pořádkumilovnost, ctižádostivost, vytrvalost. • Nízká skór: bezcílnost, nespolehlivost, lenost, nedbalost, lhostejnost, požitkářství.

19. Psychologický pohled:Pozitivní vs. negativní afektivita (emocionalita) • Watson, 2000 • Emocionální dispozice je tvořena dvěma stránkami: Pozitivní afektivita - jedinci jsou predisponováni k pozitivním emocionálním reakcím a prožitkům (radost, excitace, enthusiasmus…) Negativní afektivita - jedinci jsou predisponováni k negativním emocionálním reakcím a prožitkům (pocit viny, hněv, strach)

20. 2.2 Kompetence vůdců • Rané úvahy o vůdcovství se příliš zaměřily na fyzický zjev vůdců či abstraktní osobnostní rysy. • Od 80. let 20. století se opustilo hledání rysů vůdce, ale začalo se spíše uvažovat o kompetencích vůdců. Kompetence zahrnují širší oblast osobních charakteristik – znalosti, schopnosti i hodnoty.

21. LN 26.9.2009: Paroubek je manipulátor s malým sebevědomím, tvrdí psychologové • Paroubek je totiž podle psychologů typický manipulátor. Touží získat moc, chová se účelově a ze dne na den mění stanoviska. • "Manipulátoři se vyznačují tím, že neustále hořečnatě přemýšlejí, jak dosáhnout svého cíle. Jakmile ale zjistí, že taktika, kterou doposud volili, není dobrá, začnou revidovat svá dřívější rozhodnutí," popisuje psycholog Jeroným Klimeš typický osobnostní rys Jiřího Paroubka. • Každý den v životě Paroubka je podle Klimeše jako ruleta. "Neustále sní o tom, jak získat moc, co pro to má udělat a jak to má vymyslet," tvrdí Klimeš. A těžké to má podle něj hlavně v tom, že nemá vlastní názor. "Aby dosáhl moci, používá výzkumy," říká o Paroubkovi psycholog Klimeš .

22. Sedm kompetencí, kteréjsou charakteristické pro efektivní vůdce • (1) Hnací síla (drive) • (2)Vůdcovská motivace • (3) Integrita • (4)Sebedůvěra • (5) Inteligence(kognitivní schopnosti) • (6)Znalosti prostředí • (7)Emocionální inteligence

23. (1) Hnací síla (drive) • Vnitřní motivace, kterou vedoucí disponuje k uskutečnění svých cílů. • Vůdci mají potřebu úspěchu. • To je vede k neustálému hledání nového.

24. (2)Vůdcovská motivace - • Vůdcimají silnou potřebu moci, protože chtějí ovlivňovat ostatní. • Jedná se však o „socializovanou moc“, protože jsou motivováni silným smyslem altruismu a sociální odpovědnosti. • Snaží se získat moc proto, aby z jejich jednání měla organizace nebo jejich tým prospěch.

25. (3) Integrita • Vůdce musí být důvěryhodný, souhlas mezi slovy a činy. • Podle mnohých výzkumů podřízení považují integritu za jednu z nejdůležitějších rysů vůdce.

26. (4)Sebedůvěra • Vůdci musí věřit, že mají dostatek schopností na to, aby dosáhli cíle. • Musí o tom také přesvědčit své podřízené.

27. (5)Inteligence(kognitivní schopnosti) • Vůdce musí mít nadprůměrné kognitivní schopnosti, aby mohl zpracovat velké množství informací. • Nemusí to nutně znamenat vysoký IQ – problémy testování inteligence. • Vůdce nemusí být génius, musí mít ale vysokou dovednost analyzovat různé alternativy a identifikovat možné příležitosti.

28. (6)Znalosti prostředí • Vůdcipotřebují znát prostředí, v kterém se pohybují. • Tyto znalosti jim umožní intuitivně rozhodnout, které z řešení je z dlouhodobých zájmů organizace nejlepší.

29. (7)Emocionální inteligence 1) Znalost vlastních emocí 2) Zvládání emocí 3) Schopnost sám sebe motivovat 4) Vnímavost k emocím jiných lidí 5) Umění mezilidských vztahů

30. Globe Research Project- 60 zemí • Výsledky: • Integrita osobnosti, důvěryhodnost, čestnost • Charisma, vize, pozitivní přístupy, motivující • Orientace týmovou práci, schopnost vytvářet týmy • Rozhodnost, inteligence, řešení vítěz-vítěz Výzkum v ČR: • integrita, výkonnost, organizační schopnosti, inspirativnost, neautoritativnost, vize, sebedůvěra, schopnost spojovat lidi v týmy

31. "A co jsi obětoval ty, ty jeden grázle?" • Slavný americký manažer Lee Iaccoca, přešel od Forda do tehdy krachujícího Chryslera. • Chrysler na tom byl ekonomicky více než špatně, Lee Iacocca musel začít s úspornými opatřeními. Platy dělníků snížil o 3 dolary na hodinu, ale předtím sám sobě stanovil pro prvý rok roční plat ve výši pouhého jednoho dolaru (za celý rok!!!). • Ptali se,proč tak učinil, když u Forda vydělával ročně více než milion dolarů. • Odpověděl, že by byl nerad, kdyby mu kdokoliv ze zaměstnanců položil otázku: "A co jsi obětoval ty, ty jeden grázle?"

32. Praktické důsledky teorie kompetence vůdců • Ukazuje, že někteří lidé disponují vlastnostmi, které jim dávají větší potenciál se stát dobrými vůdci ve srovnání s jinými. • Potenciál je možné dále rozvíjet. • Teorie kompetencí neříká, že vůdcem se člověk musí narodit. Organizace většinou při obsazování manažerských pozicí vycházejí z kompetenčního pojetí vůdcovství.

33. Nedostatky teorie kompetencí • Předpoklad, že: • velcí vůdci mají stejné osobní charakteristiky • že tyto charakteristiky jsou stejně důležité za všech situací.

34. Styly vedení • autoritativní • demokratický • laissez faire - liberální

35. 3. Behaviorální teorie - způsob chování vůdců • Ve 40. a 50. letech 20. století výzkumníci z University of Michigan a Ohio State University uskutečnili intenzivní výzkum zaměřený na otázku, jakým typ chování se vyznačuje dobrý vůdce. • Distribuovali dotazníky velkému množství podřízených pracovníků a zjišťovali, jakými způsoby chováním se vyznačují jejich nadřízení.

36. 3.1 Michiganské studie • Výzkum chování vůdců prováděný na University of Michigan. • Byly identifikovány dva základní způsoby chování vůdců. • Hlavní myšlenka - existují dva základní způsoby chování vůdců: • (1) Orientace na lidi • (2) Orientace na práci

37. Orientace na lidi x orientace na práci • Orientace na lidi • Nadřízený projevuje zájem o vytvoření koherentní pracovní skupiny a stará se především o to, zda jsou podřízení spokojeni s prací. • Nadřízený projevuje velký zájem o pohodu svých podřízených. • Orientace na práci • Nadřízený věnuje pečlivou pozornost práci podřízených, vysvětluje pracovní postupy a zajímá se o pracovní výkon. • Nadřízený projevuje hlavní zájem o vykonání úkolu.

38. Souvislost s výkonem • Vůdcovství orientované na lidi • podřízení jsou více spokojení. • nižší pracovní absence, menší počet stížností a nižší fluktuace. • pracovní výkon je nižší než ve skupinách, kde nadřízený je orientován na práci. • Vůdcovství orientované na práci • nižší spokojenost s prací • vyšší pracovní absence a fluktuace. • vyšší produktivita práce avyšší jednota týmu.

40. 3.3 Teorie vůdcovství "Hi - Hi" • Podle předchozích behaviorálních studií vůdci mohou být jak zaměřeni na lidi, tak zaměřeni na práci. • Někteří mají vysoký stupeň v obou dimenzích, jiní buď v jedné nebo v druhé dimenzi. • Nejlepší vůdci vykazují vysoký stupeň obou typů chování, většina je někde uprostřed. Hlavní myšlenka: „Hi – Hi“ teorie – dobří vůdci mají vysoký stupeň zaměření na lidi i zaměření na práci.

41. Manažerská mříž(Managerial Grid)

42. Týmový styl je považován za ideální. • Vedoucí může používat jednoho hlavního stylu, dále záložního stylu, případně ještě dalších stylů. • Hlavním stylem může být třeba autorita-poslušnost, záložním stylem kompromisní vedení, za určitých okolností je používán třeba týmový styl vedení. • Oportunista – používá všech stylů neprincipiálním způsobem ve shodě se svými taktickými důvody.

43. Omezení přístupů založených na analýze chování • Tento přístup si příliš nevšímá skutečnosti, že nejvhodnější styl vedení je v mnoha případech závislý na konkrétní situaci.

44. 4. Kontingenční (situacionalistický) přístup • Kontingenční přístup předpokládá, že úspěšný vedoucí: • Musí umět porozumět konkrétní situaci. • Flexibilita: Musí umět měnit své chování a styly řízení na základě konkrétní situace. Základní myšlenka: Nejvhodnější styl vedení závisí na dané situaci.

45. 4.1 Teorie vedení „Cesta-úkol“(ang. Path-goal theory) • Teorie je založena na motivační teorii expektance: • Podřízení jsou motivováni vedoucím do té míry, do jaké naplňuje jejich očekávání. • Vedoucí se zaměřuje na to, aby při řízení práce podřízené naučil způsoby chování a jednání, které povedou k jejich odměně. • Když jsou odměny závislé na efektivním pracovním výkonu, cyklus je završen. • Podle této teorie se styl vedení přizpůsobuje situaci. Motivační teorie expektance: „Motivace vzniká, je-li pracovní úsilí završeno adekvátním výkonem a tento výkon je následován atraktivní odměnou.“

46. Model způsobu vedení „Cesta-úkol“ Charakteristiky pracovníků: - místo kontroly - pracovní schopnosti Situační faktory Způsob vedení: Direktivní Podporující Participativní Zaměřené na výkon Motivace pracovníků podat výkon Faktory prostředí: - systém autority v organizaci - struktura pracovních úkolů - charakteristika pracovní skupiny Situační faktory

47. Teorie vedení „Cesta-úkol“4.1.1. Styly vedení • Vedoucí používají několika stylů vedení: • Direktivní vedení. Poskytuje pracovníkům návod co se má dělat a jak se to má dělat, plánuje práci, udržuje úroveň výkonu. • Podporující vedení. Soustřeďuje se na spokojenost a potřeby pracovníků, spravedlnost a přátelské vztahy mezi nimi. • Participativní vedení. Konzultuje problémy s pracovníky a bere v potaz jejich názory při rozhodování. • Vedení zaměřené na výkony. Povzbuzuje pracovníky k dosahování jejich maximálních možností stanovováním podněcujících úkolů. Zdůrazňováním vysoké úrovně jejich práce a důvěrou v jejich schopnosti.

48. Teorie vedení „Cesta-úkol“4.1.2 Situační faktory • (1) Charakteristiky pracovníků: • Místo kontroly (vnitřní-vnější) • Pracovní schopnosti • (2) Faktory prostředí: • Systém autority v organizaci • Struktura pracovních úkolů • Rutinní x nerutinní • Charakteristika pracovní skupiny • Soudržnost skupiny

49. Praktické důsledky teorie „cesta-úkol“ • Teorie říká, že dobrý vedoucí může měnit svůj styl vedení v závislosti na dané situaci. • Teorie identifikuje situační faktory, které potřebuje dobrý vůdce znát a využívat. • Teorie předkládá praktické rady k využívání různých stylů vedení.

50. 4.2 Situační vedení • Tato teorie vychází z proměnné – zralost • zralost pracovní - dána dovednostmi a technickými zralostmi. • zralost psychologická - připravenost následovatelů přijmout odpovědnost za splnění úkolu. • Mírou zralosti je splnit úkol. Vedoucí by měl zvolit přiměřený styl vedení v závislost na zralosti podřízených. Hlavní myšlenka: Styl vedení závisí na zralosti podřízených.