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Daniela Riccò Tiziano Bassi

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  1. LE CURE PRIMARIE NEL SISTEMA SALUTE: LE SCELTE ORGANIZZATIVE E TECNICHE DELL’AZIENDA USL DI REGGIO EMILIA Daniela Riccò Tiziano Bassi Convegno nazionale 21 e 22 novembre Comunità e salute: il contributo delle cure primarie

  2. Provincia di Reggio Emilia • 6 Distretti • 5 Ospedali (800 posti letto) • 12 Dipartimenti ospedalieri • 9 Dipartimenti territoriali • Dipartimento amministrativo • 350 MMG • Pediatri di Famiglia • Azienda Ospedaliera • Autonoma inserita nel suo • territorio • 2 case di cura private accreditate • ~700 mil.Euro Bilancio 486961* Abitanti * al 31-12-2004

  3. Collegio di direzione

  4. CHE AZIENDA SIAMO Contesto sociale particolarmente ricco e stimolante - rapporti con enti locali (assistenza domiciliare anni ’80) -integrazione sociosanitaria -cooperazione -volontariato

  5. SCELTE AZIENDALI PER IMPLEMENTARE LE CURE PRIMARIE Strategie • Appropriatezza ed efficacia • Ridistribuzione delle risorse (42.9% degenza ospedaliera, 4.3% sanità pubblica, 52.8% assistenza distrettuale) • Governo del sistema dei servizi attraverso le leve: Governo Clinico Responsabilità diffusa

  6. SCELTE AZIENDALI PER IMPLEMENTARE LE CURE PRIMARIE GOVERNO CLINICO strumento = “Programma Cure Primarie” Unità Aziendaleinnovativa • guidare la fase istitutiva dei Dipartimenti di Cure Primarie • garantire la loro integrazione tecnica e programmatica • ruolo trasversale di coordinamento e monitoraggio delle funzioni aziendali riferite all’intera filiera delle attività del sistema curante dalla nascita dei bisogni alle risposte possibili

  7. SCELTE L’AZIENDALI PER IMPLEMENTARE LE CURE PRIMARIE Responsabilità diffusa Competenze diffuse tra tutti i professionisti invece di Delega ad Unità specializzate dedicate

  8. DEFINIZIONE RESPONSABILITÀ SPECIFICHE Medici in Staff al Progr. CP:4 MMG , 2 PLS e2 MCA Direzione Generale e Distretti - analisi criticità di sistema - individuazione dei bisogni dei cittadini - analisi qualità percepita - percorsi di miglioramento di tutto il sistema DCP e NCP - ascolto e supporto - omogeneizzazione - semplificazione - razionalizzazione sia organizzativa che di governo clinico MMG e PLSpromuovere: -lacrescita organizzativa e professionale - la percezione di appartenenza - la consapevolezza delle complessità - la condivisione delle scelte

  9. DEFINIZIONE RESPONSABILITÀ SPECIFICHE STAFF Ciascun membro è responsabile aziendale con delega alla realizzazione di un progetto specifico Nel 2004 sono stati affidati e realizzati i seguenti progetti: • - cartella clinica integrata • - percorsi clinico-assistenziali per patologie croniche • - semplificazione degli accessi ai servizi • - dimissioni protette • - progettazione della rete informatica territorio/ospedale • - sperimentazione di tecnologie informatiche e di telemedicina • - formazione

  10. DEFINIZIONE RESPONSABILITÀ SPECIFICHE • DIRETTORI di DIPARTIMENTO CURE PRIMARIE • 4 MMG + 2 DIRIGENTI DIPENDENTI • completa responsabilità gestionale su tutte le risorse delle cure primarie • contratto triennale part time (per i MMG) • VICE-DIRETTORI di DIPARTIMENTO CURE PRIMARIE • solo nel Distretto Capoluogo, il più complesso e popoloso (2 • MMG) • funzioni di supporto e/o deleghe specifiche • contratto triennale part time Ruolo di Produzione/1

  11. DEFINIZIONE RESPONSABILITÀ SPECIFICHERuolo di Produzione/2 • REFERENTI PEDIATRICI DISTRETTUALI • 1 per distretto con impegni differenziati • compito di facilitare l’inserimento nei NCP dei PLS • riferimento per il direttore Dipartimento Cure Primarie • COORDINATORI DISTRETTUALI DELLA CONTINUITA’ ASSISTENZIALE • 1 per distretto con impegni differenziati • garanti organizzativi dell’accordo tra AUSL e Continuità assistenziale

  12. DEFINIZIONE RESPONSABILITÀ SPECIFICHE Ruolo di Produzione/3 COORDINATORE NCP Per ciascun NCP è stato nominato un Coordinatore (23MMG, 2PLS), con la funzione di raccordo tra Dipartimento Cure Primarie e operatori dei NCP, come peraltro previsto dalla normativa nazionale e regionale.

  13. SCELTE AZIENDALI PER IMPLEMENTARE LE CURE PRIMARIEStrumenti del governo clinico/1 • CEU Unità per Efficacia Clinica Organo tecnico composto da 30 clinici territoriali e ospedalieri • reperimento e valutazione critica delle evidenze • adattamento ed implementazione di linee guida e percorsi clinico-terapeutici. Oltre il 50% dei medici CEU sono MMG con curriculum formativo EBM 2°livello

  14. SCELTE AZIENDALI PER IMPLEMENTARE LE CURE PRIMARIEStrumenti del governo clinico/2 • Hospice • Il MMG cura il proprio paziente anche in Hospice; • Percorsi formativi sulle cure palliative 1° (circa 500 operatori) e • 2° livello • Audit • Percorsi di audit strutturato sulle principali patologie (scompenso, paziente oncologico, etc) • 10% dei MMG e PLS in tali ruoli

  15. CHE AZIENDA SIAMO INVESTIMENTI STRATEGICI SUL TERRITORIO/1 anni ’80 percorsi didattici innovativi per MMG e PLS animatori di formazione anni ’90 elaborazione del prontuario terapeutico EBM territoriale

  16. INVESTIMENTI STRATEGICI SUL TERRITORIO/2 • Dal 2000 • Corsi EBM base (2gg) per tutti i MMG e PLS ed avanzati (21gg) su vasta scala (15% MMG) • Hospice gestito da MMG • Partecipazione econtributo alla • definizione di programmi aziendali: • codici colore per la specialistica • prontuario terapeutico provinciale • studio delle equivalenze dei farmaci • appropriatezza diagnostica e terapeutica

  17. CHE AZIENDA SIAMO MMGRilancio sistematico Anni 80- MMG Docenti Regionali di formazione Anni 90- Convegni Europei su modelli organizzativi, relazione Medico paziente (‘’The Reggio Emilia Consensus’’), Verifica e Revisione di Qualità - Scambi con esperienze internazionali - Diffusione dei Prontuari - Strutturazione in Cooperativa Dal 2000- MMG Docenti Nazionali GIMBE - Fondazione Centro Studi

  18. CHE AZIENDA SIAMO formazione strategica sistematico investimento massiccio continuativo iniziative d’avanguardia ricerca della qualità continua condizioni interne gestione del cambiamento ed esterne soluzioni innovative per (professionali/organizzative) (integrazione, centralità della persona, lavoro perprocessi)

  19. ACCORDI Gli accordi del 2003 hanno dato forma ai contenuti dello strumento di programmazione aziendale PAL (Piano Attuativo Locale) • Sono stati fatti ACCORDI con: • Medicina Generale • Pediatria di Famiglia • Continuità Assistenziale • Specialisti Convenzionati Interni

  20. SIGNIFICATO DEGLI ACCORDI SONO ILMANIFESTO DELLE CURE PRIMARIE SONO UNO STRUMENTO OPERATIVO/PROFESSIONALE/ORGANIZZATIVO DI PROGRAMMAZIONE, GESTIONE, CONTROLLO, INCLUSIONE, ALLEANZA, CORRESPONSABILITA’

  21. IMPIANTO DELL’ ACCORDOAree di intervento • PROMOZIONE DELLA SALUTE • CONTINUITÀ /INTEGRAZIONE DELLE CURE E CURE DOMICILIARI CON ELABORAZIONE DI STRUMENTI E PROCEDURE • APPROPRIATEZZA PRESCRITTIVA DIAGNOSTICA E FARMACEUTICA

  22. DOPO L’ACCORDO ESITI • GENERALI SISTEMICO- - AUSL STRATEGICI -MMG • ANALITICO - SPECIFICI

  23. ESITI GENERALI SISTEMICO- STRATEGICI AUSL L’AUSL ha così scelto di: • FARSI LEGGERE DALL’INTERNO • ACCETTARE UN FORTE E DIRETTO FEED-BACK • DELEGARE /RESPONSABILIZZARE • MODIFICARE atteggiamenti e comportamenti: da atteggiamento di attenzione e vigilanza ad uno di delega controllata attraverso lo Staff, i Dipartimenti e i Nuclei a supporto della Clinical Governance e della produzione • Gli incarichi sono stati affidati ad opinion leaders (nella professione, nel sindacato, nella formazione) • si tende quindi ad una maggiore collaborazione dei professionisti attraversol’alleanza

  24. ESITI GENERALI SISTEMICO- STRATEGICI MMG/PLS Il 20% dei MMG ha rapporti consolidati e continuativi con l’AUSL: • 10% dei MMG e PLS ha responsabilità specifiche gestionali normate da contratto individuale • un altro 10% ha incarichi professionali aggiuntivi (CEU, Hospice, Formazione) peraltro integrati nell’accordo.

  25. ESITI ANALITICO - SPECIFICI Percentuale di raggiungimento degli obiettivi MMG nel 2004

  26. Percentuale di raggiungimento degli obiettivi PLS nel 2004

  27. CURE PRIMARIE Si tratta di un’ipotesi organizzativa del complesso dei servizi alla persona presenti sul territorio caratterizzata dalla globalità, dalla centralità della persona, dalla continuità della cura, dall’integrazione tra proposte assistenziali, sanitarie e sociali del territorio, dove è protagonista tutta la comunità con le sue specificità e le sue risorse. da Piano Attuativo Locale

  28. RAPPRESENTANO UN TASSELLO • DELL’OFFERTA GLOBALE DEL SSN, • SI SVILUPPANO SUL TERRITORIO IN UNA LOGICA DI INTEGRAZIONE • - TRA I PROFESSIONISTI DELLE CURE PRIMARIE (infermieri; MMG; PLS; MCA; ostetriche; ginecologi; pediatri di comunità; sociale) • CON I DIPARTIMENTI E I PROGRAMMI AZIENDALI (Dip.Salute Mentale; Dip.Sanità Pubblica; Dip.Farmaceutico; Programma Demenze; Programma Materno-Infantile e Programma Salute Mentale) • CON IL SISTEMA CURANTE PROVINCIALE (2° LIV. SPECIALISTICO E ATTIVITA’ DI RICOVERO)

  29. HOSPICE ASSISTENTE SOCIALE ASSISTENZA PSICOLOGO DOMICILIARE MMG/MCA RESIDENZE SPECIALISTICA 1° LIV. PERSONA OSS RIABILITATORI CONSULTORI OSTETRICA PEDIATRIA DI PLS COMUNITA’ VOLONTARIATO SPECIALISTICA AMBULATORIALE 2° LIVELLO DIP.TERRITORIALI OSPEDALE

  30. Centralità del cittadino • Appropriatezza delle prestazioni • Integrazione tra gli operatori e i • servizi • Continuità delle cure • Responsabilità del percorso di cura • Domiciliarità VALORI DI RIFERIMENTO

  31. Prospettive/1 • AMPLIARE IL CONSENSO E LA RESPONSABILIZZAZIONE • AMPLIARE L’INTEGRAZIONE AD ALTRE FIGURE PROFESSIONALI DELLE CURE PRIMARIE E L’OMOGENEITA TERRITORIALE • FAVORIRE AGGREGAZIONI ORGANIZZATIVE • INCREMENTARE L’AUTONOMIA OPERATIVA DELLE CURE PRIMARIE ATTRAVERSO: 1) RIPOSIZIONAMENTO DI RUOLI E COMPETENZE 2) UTILIZZO DI TECNOLOGIE INFORMATICHE E DI TELEMEDICINA

  32. Prospettive/2 • RAFFORZARE LE RELAZIONI CON IL SISTEMA DELL’OFFERTA PROVINCIALE ATTRAVERSO LO SVILUPPO DEI PERCORSI DI CURA • AVERE UN SISTEMA INFORMATIVO ADEGUATO CHE ACCOMPAGNI LO SVILUPPO DELLE CURE PRIMARIE IN UNA LOGICA DI RETE