SORUN YÖNETİMİ ATÖLYESİ

1. SORUN YÖNETİMİ ATÖLYESİ Prof. Dr. İsmail Üstel

2. “Sorun” KavramıNe Anlama Gelmektedir? Kurumsal Gelişim Şansı Profesyonel Tetiktelik Unsuru Sürekli İyileştirmenin İtici Gücü Kurumsal Öğrenme Unsuru Yaratıcı Düşünce Uyarıcısı Çözüme Giden Yolun Başlangıcı

3. Sorun Yönetimi Satır Başları Sorun Önleme Sorun Çözümleme Sorunun Yıkıcı Sonuçlarını Azaltma Sorun Yönetimi Yetkinliğini Sürekli Geliştirme

4. Sorun Yönetimi “Yayılımı” Sorun farkındalığı ve iletişimi, izleme, belirleme, tanımlama, sınıflandırma, analiz, değerlendirme, ölçekleme, öncelikleme, çözüm getirme karar ve eylemlerininsistem yaklaşımıylavemaliyet-etkili biçimdesürdürülmesidir.

5. İlk Adım: Sorun Farkındalığı Sorun yönetiminde en büyük sorun, “kültürel körlük” olgusudur. Sorunu yönetebilmenin olmazsa olmazı, sorunun farkına varabilmektir. Bu, bireysel-kurumsal duyarlılık gerektirir.

6. Sorun Farkındalığı - Yöntem Yelpazesi SWOT analizi Gözlem Derinlemesine görüşme Odak grup çalışması Anketler Çeklistler

7. Sorun “Adresleri” “Çevreler” : * Dış Çevre * İç Çevre

8. Sorun Nedenleri - I Stratejik yaklaşım yetmezliği Kurumsallaşma hataları Örgütsel çeviklik yetersizliği Kurumsal körlük: aldırmazlık - aymazlık

9. Sorun Nedenleri - II Liderlik enerjisi kesintisi Karar verme hataları: durumu okuyamamak, eksik “kanıt”, yanlış zamanlama Biçimsel olan - olmayan “güç çatışmaları”

10. Sorun Nedenleri - III Kurumsal bilgi yönetimi kazaları (“Kurumsal bellek” sorunları) Psiko-sosyal unsurlar: ‘aidiyet çözülmesi’, ‘motivasyon çökmesi’, takım ruhu erozyonu, yıkıcı çatışma

11. Sorun Nedenleri - IV Hedefleme yanılgıları “Süreç yönetimi” beceri karması eksiliği “Öğrenen kurum” olmayı öğrenmemek

12. “Sorun Yönetimi Koçu” Olabilmek - I Olayları “çokgen açılar”dan “sistem yaklaşımı” ile kavramak Ayrıntıları gözden kaçırmamak, ayrıntıya boğulmamak “Neden - sonuç etkileşmeleri”ni haritalamak “Domino etkisi” açılımlarını görmek

13. “Sorun Yönetimi Koçu” Olabilmek - II “Kötümser senaryo” olasılığına karşı “yedek planlama” yapmak “Sorun yönetimi takım çantası”nı doğru biçimde kullanmak İnsan kaynaklarını sorun yönetimi konusunda güçlendirmek “Öğrenen kurum”u iklimlendirmek

14. STRES SİZİYÖNETMESİN!..

15. “Stres” Nedir? • Her türlü “stres tetikleyicisi”ne: * Belirli bir kalıp çerçevesinde verilen; * Genel nitelikte; * Bedensel ve ruhsal yanıttır.

16. Bireysel Stres Yanıtını Etkileyen Unsurlar • “Aşil topuğu” olgusu • “A tipi” davranış kalıbı • Kontrol şansı algısı • Benlik duygusu düzeyi • Kişilik - karakter özellikleri (örneğin, belirsizliğe katlanabilme)

17. Gelelim “Stres - Performans” İlişkisine…

18. Stres - Performans İlişkisi • Stres-bireysel ve örgütsel stres yönetimi kalitesine bağlı olarak-olumsuzya da olumlusonuçlara yol açabilir.

19. Stresin Farklı Cepheleri • EUSTRES:“Dozunda” zorlanma (YAPICI) • DİSTRES: * Aşırı zorlanma * Yetersiz zorlanma (YIKICI)

20. Bireysel Stres Yönetimi - I • Başarı inancı • Özgüven • Gerçekçi iyimserlik • “Öğrenilmiş çaresizlik” tuzağına düşmemek

21. Bireysel Stres Yönetimi - II • Belirsizliklere katlanabilmek • Kendini ve başkalarını coşkulandırabilmek • “Hesaplı risk” alabilmek • İnisiyatif kullanabilmek

22. Bireysel Stres Yönetimi - III • Yapıcı “mental monolog” • Kaçınılmazı kabullenmek • “Bardağın dolu tarafını” da görmek • Psikolojik uzaklaşmak / mola vermek

23. Bireysel Stres Yönetimi - IV • Zaman kullanımını yönetebilmek (örneğin, “dinamik öncelikleme”) • Sosyal destek sistemlerini güçlendirmek • Gevşeme becerisi edinmek (örneğin, solunum egzersizleri) • Profesyonel destek almak (örneğin, klinik psikolog)

24. “Sorun Yönetimi” İle Bütünleşen Bir Kavram: KARAR VERMEK

25. “Karar Vermek” Ne Demektir? Karar vermek, karar seçenekleri arasından bir / birkaç tanesini seçmek demektir. Karar vermek, kaynak kullanım önceliklerini belirlemek demektir. Karar vermek,risk almak demektir.

26. Karar Verme “Döngü”sü - Basamaklı Yaklaşım Sorunun ve kaynaklarının analizi Çözüm seçeneklerinin belirlenmesi Seçenekler arasından seçim yapılması Kararın uygulanması İzleme - gözden geçirme - düzeltici önlemler

27. Yeni Bir Atletizm Dalı: Seç-tat-lon 800 metre koşusu: Alışılagelmiş 10 adet engelli, 15 saniye silinerek Kaygan zeminde, 75 metre önden başlayarak 150 metresi gözler bağlı olarak, 3. ödülü garantili

28. Karar Altyapısı : Kanaat Değil, “Kanıt” !.. Veri Bilgi İstatistiksel bulgu

29. SÜREÇ ESASLI SORUN YÖNETİMİ

30. “Süreç” Ne Demektir? • Süreç, girdilere “değer katan” bir dizi etkileşimli etkinliktir. • Önemli olan, “süreç müşterisi”ne “fayda” sağlamasıdır.

31. “Süreç Sahibi” Sorunları • “Çok başlılık” • “Yok başlılık”

32. Süreç Metriklerinin Ölçtüğü “Şeyler” • Kalite • Performans • Süreç döngü süresi • Maliyetler (ör. sabit - değişken) • Verimlilik • Risk

33. Sorun Yönetimi Döngüsü • Hedeflenen düzeyin tanımlanması (İdeal verimlilik metrikleri) • Ulaşılan düzeyin belirlenmesi (gerçekleşen verimlilik) • “Açık” analizi (Aradaki farkın “kaynak neden”leri) • Bu açığın kapatılması (güzeltici önlemlerin alınması)

34. Hedefleri Belirleme • Birimlendirme(ölçme) • Takvimleme(zaman bütçeleme) • Gerekçelendirme

35. ‘İyileştirme Odağı’ Kavramı - I Vizyonun “anahtar sözcükleri”nin saptanması Bu kavramlarınmisyon bildirisindeki izdüşümlerininçerçevelenmesi Gözden geçirileceksistemlerin ve alt sistemlerinkararlaştırılması İyileştirilecek hedeflerin tanımlanması

36. ‘İyileştirme Odağı’ Kavramı - II Yeniden düzenlenecek süreçlerin belirlenmesi Değiştirilecek alt süreçlerin saptanması Sürekli geliştirilecek unsurların ortaya konulması İyileştirme eksenlerine (ör.; süreç döngü süresine) odaklanılması

37. “Müdahale Eşiği” Kavramı - I Kavram, “kabul edilebilir sapma” biçiminde de tanımlanabilir. Hangi noktaya gelindiğinde (sapma değeri hangi düzeye eriştiğinde) harekete geçileceğinin ifadesidir. Bu kavramın yeniden tanımlanması, sürekli gelişimde belirgin kaldıraç etkisi yapabilir.

38. “Müdahale Eşiği” Kavramı - II “Müdahale (düzeltici girişim) noktası”nın yeniden tanımlanması, “kabul edilebilir sapma”nın daha dar bir aralıkta kalmasını sağlayacaktır. Böylece, sürekli gelişime süreklilik kazandırılması kolaylaştırılmış olacaktır.

39. İstatistiksel Süreç Kontrolü • SHEWHART Kontrol Diyagramı: (Üst-Alt Kontrol Limitleri) ör - Aritmetik Ortalama Ranj (Değişim Aralığı) Değişkenlik durumu

40. “Sigma” Deyince… Sigma DüzeyiHata Oranı 1 69 / 100 2 31 / 100 3 6 / 100 4 6 / 1.000 5 3 / 10.000 6 3.4 / 1.000.000

41. Süreçlere “Sorun Yönetimi” Yaklaşımı İlk olarak, “süreç akışı - süreçler arası etkileşim haritası”çizilmelidir. İkinci aşama, “şom senaryo”basamağıdır. Ardından, “yedek planlama”yapılmalıdır.

42. Hata Türü ve Etkileri Analizi (FMEA) - I Failure Mode and Effects Analysis, 1949 yılında ABD Ordusu tarafından geliştirilmiştir. Bu analiz, ürünlerin ve süreçlerin geliştirilmesindeki hata riskinin yönetilmesi (hata teşhis, önleme ve giderme prosedürleri) konusuna odaklanmıştır.

43. Hata Türü ve Etkileri Analizi (FMEA) - II Saptanabilirlik, olasılık, etki şiddeti unsurlarından hareketle, hata önceliklemesi (‘Risk Öncelik Katsayısı’= ‘Kritiklik Düzeyi’ belirlenmesi) işlemini kolaylaştırır. Hata öngörü - önleme - düzeltme girişimlerini ağırlıklandırır.

44. PUKÖ Döngüsü Planlama Uygulama Kontrol Etme Önlem Alma

45. PUKÖ Döngüsü Işığında PUKÖ Döngüsü - I Planlama söz konusu olduğunda, mevcut durum analizinden (“K” harfinden) yola çıkılması, akılcı bir yaklaşımdır. Kontrol aşamasının da planlanması gerekmektedir (“K”ya yönelik PUKÖ).

46. PUKÖ Döngüsü Işığında PUKÖ Döngüsü - II Döngünün her aşaması, kendi içinde de PUKÖ döngüsü bağlamında ele alınmak durumundadır. Bu çerçevede -örneğin- PLANLAMA evresine “Planlamanın Planlanması” ile başlanması söz konusudur.

47. KALİTE ÇEMBERİ

48. Genel Çerçeve Kalite Çemberi uygulamaları 1960’lı yıllarda Japonya’da başlatılmıştır. Gönüllülerden oluşan 5-8 kişilik bir “ortak akıl” çalışmasıdır. Sürekli gelişime katkıda bulunan bir yaklaşımdır.

49. Odaklanılan Konular Kalite Performans Maliyetler Süreç döngü süresi Verimlilik Risk

50. Kazanımlar Konulara çokyönlü yaklaşım Yaratıcı sorun çözme sinerjisi Bireysel motivasyon Kurumsal iletişime katkı “Biz” kültürü