Czynniki konkurencyjności organizacji publicznych

1. Czynniki konkurencyjności organizacji publicznych WYKŁAD V Dr Joanna Jończyk

2. Organizacje sektora publicznego stanowią ważny element funkcjonowania gospodarki kraju, wpływają także na życie każdego mieszkańca. Można je podzielić ze względu na rodzaj oferowanych dóbr publicznych, a proponowany podział wynika ze źródeł finansowania wspomnianych dóbr.

3. Według tak przyjętego kryterium można wyróżnić organizacje publiczne w weższym znaczeniu {sensu stricto) oraz organizacje publiczne w znaczeniu szerszym (sensu largo)

4. Organizacje publiczne sensu stricto zaspakajają potrzeby społeczne, które są finansowane tylko ze środków publicznych, zaś organizacje sensu largo dostarczają dobra publiczne (społeczne) finansowane ze środków publicznych oraz prywatnych.

5. Pojecie konkurencyjności organizacji publicznych Konkurencyjność organizacji publicznych można zdefiniować jako ich zdolność do sprawnego, skutecznego, korzystnego, ekonomicznego realizowania na rynku zamierzonych celów za pomocą wybranych instrumentów konkurowania.

6. Definicja ta zakłada, że o konkurencyjności organizacji publicznej można mówić wtedy, gdy spełnione są co najmniej dwa warunki: istnieją przynajmniej dwa podmioty mające takie same lub podobne cele oraz podmioty te działają na tej samej arenie konkurencyjnej.

7. Stosując podaną, definicję należy pamiętać o różnicy pomiędzy celami organizacji publicznej i prywatnej. W tej pierwszej cele skupiają się na realizacji działania o charakterze publicznym i społecznym, zaś w organizacji sektora prywatnego są to cele komercyjne.

8. Rozróżnienie to przyczyniło się do wyodrębnienia strategicznego zarządzania publicznego (strategic public management). Jednym z obszarów tego zarządzania jest odnoszenie konkurencyjności organizacji jako narzędzia lepszego zaspakajania potrzeb nabywców towarów i usług publicznych.

9. Konkurencyjność organizacji może być rozumiana również jako umiejętność sprostania konkurentom, w zależności do lokalnej, regionalnej, krajowej lub międzynarodowej areny konkurencyjnej.

10. Arena konkurencyjna jest to przestrzeń, w której zachodzi zjawisko konkurencji pomiędzy organizacjami. Można z tego wywnioskować, że konkurencyjność organizacji publicznych wynika z czynników znajdujących się wewnątrz oraz na zewnątrz organizacji, dlatego też może być ona rozpatrywana z punktu widzenia różnych szkół myślenia strategicznego.

11. Podejście mówiące o tym, że konkurencyjność organizacji zależy od warunków otoczenia jest charakterystyczne dla szkoły pozycyjnej myślenia strategicznego.

12. Szkoła ta zakłada, że • warunki zewnętrzne decydują o sukcesie organizacji oraz są punktem wyjścia do budowy strategii; • że istotą strategii jest osiąganie przewagi konkurencyjnej oraz walka z konkurencja poprzez minimalizacje kosztów funkcjonowania lub zróżnicowania usług.

13. Innym nurtem w myśleniu strategicznym jest szkoła zasobowa, która zakłada, że punktem wyjścia przy budowie strategii jest identyfikacja zasobów tkwiących w organizacji, czyli jej potencjału strategicznego. Zasoby organizacji można zdefiniować jako zbiór materialnych i niematerialnych artykułów.

14. Uwarunkowania zewnętrzne konkurencyjności Jednym z wymiarów służących do opisu organizacji publicznej są jej relacje z otoczeniem.

15. Charakteryzują się one większą złożonością wpływu otoczenia, większą otwartością na wpływy otoczenia, mniejszą presją ze strony konkurentów oraz funkcjonowaniem w mniej stabilnym otoczeniu, dlatego też, rozpatrując czynniki decydujące o konkurencyjności, należy je wziąć pod uwagę.

16. Otocznie organizacji charakteryzuje się: • stabilnością stopniowalną od stabilnej do dynamicznej (otoczenie burzliwe), • złożonością, którą można klasyfikować od prostej do złożonej, • stopniem wrogości, od sprzyjającego organizacji, poprzez neutralny, do wrogiego

17. Otoczenie każdej organizacji, w tym organizacji publicznej można podzielić na bliższe i dalsze. W ramach tych obszarów można zidentyfikować czynniki wpływające na zdolność organizacji do sprawnego realizowania swoich celów.

18. W skład otoczenia dalszego (makrootoczenia) wchodzą czynniki prawno-regulacyjne, polityczne, makroekonomiczne, społeczno-demograficzne oraz technologiczne.

19. Szczególnego znaczenia nabiera otoczenie polityczne, ponieważ zarządzający organizacji odpowiadają pośrednio lub bezpośrednio przed organami władzy publicznej (np. szpital powiatowy odpowiada przed starostą powiatu, a starosta przed radą powiatu).

20. Otoczenie prawno-regulacyjne kształtowane jest przez warunki ustanowione przez państwo oraz inne podmioty mające kompetencje ustawodawcze. Ostatnio w Polsce coraz większe znaczenie w funkcjonowaniu sektora publicznego odgrywają. regulacje Unii Europejskiej.

21. Warunki prawne funkcjonowania organizacji sektora publicznego można podzielić na przepisy prawa regulujące wewnętrzne obszary funkcjonowania (np. kodeks pracy) oraz te, które regulują zewnętrzne powiązania organi­zacji (np. ustawy podatkowe)

22. Wśród uwarunkowań ekonomicznych należy wymienić podstawowe wskaźniki makroekonomiczne: deficyt budżetowy, deficyt handlu zagranicznego, wzrost produktu krajowe-go brutto, poziom inflacji oraz bezrobocia.

23. Otoczenie społeczno-demograficzne kształtuje warunki funkcjonowania m.in. poprzez: strukturę wieku społeczeństwa, rozłożenie dochodów, mobilność społeczną, zmiany stylu życia, poziom wykształcenia społeczeństwa oraz wa­runki kulturowe.

24. W przypadku otoczenia technologicznego z jego największym wpływem mamy do czynienia w obszarach funkcjono­wania organizacji publicznych zależnych od dostępu do technologii, szybkości zmian technologicznych, nowości technologicznych itp.

25. Analizując otoczenie bliższe organizacji (mikrootoczenie) można wykorzystać model M. Portera. Zakłada on podział mikrootoczenia na pięć obszarów: dostawców, odbiorców, substytut, konkurencje w obsługiwanym sektorze oraz podmioty nowo wchodzące do sektora

26. Otoczenie organizacji można rozpatrywać w ujęciu szans i zagrożeń. Poszczególne organizacje publiczne nie maja. praktycznie żadnego wpływu na kształtowanie się procesów społeczno-gospodarczych w ich otoczeniu.

27. Mogą one jedynie wykorzystywać szanse płynące z otoczenia oraz w pewnym zakresie przeciwdziałać zagrożeniom przez nie stworzonym. Z drugiej zaś strony, otocznie organizacji silnie wpływa na zarządzanie nią oraz konkurencyjność.

28. Czynniki zasobowe (wewnętrzne) konkurencyjności Wewnętrzne uwarunkowania konkurencyjności organizacji publicznych rozpatrywać można z punktu widzenia szkoły zasobów, umiejętności i uczenia się. Jest to jedna z koncepcji myślenia strategicznego, czyli podejścia do sposobu budowy i implementacji strategii organizacji.

29. Szkoła ta nazywana jest również szkołą zasobową i nawiązuje ona do koncepcji kluczowych umiejętności (core competencies) G. Hamela i C.K. Prahalada kluczowych zdolności (core capabilities) G. Stalka, P. Ewansa i L.E. Shulmana oraz wyróżniających umiejętności (distinctive competencies) Ch.W. Hilla i G.R. Jonesa.

30. Punktem wyjścia w tym aspekcie myślenia strategicznego jest bilans zasobów, technologii, aktywów i kompetencji organizacji. Wymienione elementy tworzą potencjał strategiczny organizacji.

31. Potencjał strategiczny można zdefiniować jako zbiór odpowiednio dobranych i konkurencyjnych zasobów oraz zdolność organizacji do ich innowacyjnego i efektywnego wykorzystania.

32. Od konfiguracji zasobów i umiejętności zależy konkurencyjność organizacji, którą można zdefiniować jako zdolność organizacji do realizacji zamierzonych celów za pomocą instrumentów konkurowania.

33. Zasoby organizacji publicznej można podzielić na widzialne i niewidzialne. Zasoby widzialne (materialne) to wszystkie elementy, które mają formę rzeczową i których opis znajduje się w dokumentacji organizacji, zaś zasoby niewidzialne (niematerialne) nie mają swojego odzwierciedlenia w dokumentach i nie przyjmują postaci rzeczowej.

34. W skład zasobów materialnych wchodzą zasoby ludzkie, grunty, budynki, maszyny, urządzenia, pieniądze, materiały itp. Do zasobów niematerialnych możemy zaliczyć: reputacje organizacji i usług przez nie oferowanych, wiedzę pracowników, kulturę organizacyjną, bazy danych, poziom wiedzy pracowników, kontrakty i prawa własności intelektualnej.

35. Zasoby niematerialne podzielić można na: zasoby relacyjne (relacje z dostawcami, odbiorcami, z elementami otoczenia, reputacja marki), umie­jętności (wiedza, zdolności innowacyjne i integracyjne) oraz elementy kultury organizacyjnej

36. W modelu Hofera-Schandela wyróżniono pięć obszarów, w których zidentyfikować można zasoby organizacji. Są to zasoby: finansowe, fizyczne, ludzkie, organizacyjne, technologiczne.

37. W literaturze dotyczącej szkoły zasobowej spotkać można podział zasobów na cztery kategorie. Wyróżnia się w nim kapitał: finansowy, fizyczny, ludzki oraz organizacyjny.

38. Z zasobami i umiejętnościami powiązane są kluczowe kompetencje, będące wiązkami zasobów, procesów i zdolności leżących u podstaw możliwości organizacji publicznej do sprawnego realizowania swoich celów.

39. Kluczowe kompetencje organizacji publicznej można krótko zdefiniować jako jej zdolność do zbudowania systemu konsolidującego posiadane zasoby oraz umiejętności w sposób dający jej trwałą przewagę konkurencyjną oraz umożliwiający wykorzystanie szans.

40. Grupa Strategor wyodrębniła trzy obszary kompetencji organizacji: • ekonomiczne - obejmujące zagadnienia dotyczącetechnologii, jakości usług, zaopatrzenia, kosztów działalności, działań marketingowych itp.;

41. menedżerskie - będące niezbędnym elementem procesu podejmowania decyzji dotyczących funkcjonowania organizacji; • psychologiczne - powiązane z umiejętnościami przyswajania sobie przez członków organizacji reguł i zachowań obowiązujących w ich otoczeniu.

42. Kompetencje można zaliczyć do kluczowych tylko w przypadku, kiedy umożliwiają organizacji publicznej dostęp do potencjalnych klientów, pozwalają klientom uzyskać oczekiwane przez nich korzyści z korzystania z usług oraz są trudne do imitacji przez inne podmioty działające w tym samym zakresie.

43. Metody badania konkurencyjności organizacji publicznej W literaturze przedmiotu można spotkać się z dwoma podejściami do badania potencjału strategicznego organizacji. W pierwszym z nich analizie i ocenie poddawane są zasoby organizacji we wszystkich podsystemach i funkcjach.

44. Na tej podstawie można określić mocne i słabe strony organizacji oraz zidentyfikować zasoby kluczowe, które znajdują się w obszarze mocnych stron.

45. Wśród metod charakterystycznych dla tego podejścia wymienić należy: bilans strategiczny oraz analizę sfer zasobowo-funkcjonalnych organizacji.

46. Wychodząc z założenia, że potencjał konkurencyjności organizacji jest zbiorem jej zasobów potrzebnych do realizacji założonych celów, można stworzyć listę składników (sfer) potencjału konkurencyjności.

47. W przypadku organizacji sektora publicznego można wyróżnić następujące sfery: • działalność badawczo-rozwojowa • świadczenie usług • zarządzanie jakością • zaopatrzenie • marketing

48. finanse • organizacja i zarządzanie • zasoby ludzkie

49. Procedurę oceniania składników potencjału strategicznego można podzielić na dwa etapy: • ocena podstawowa, której wyniki dostarczają informacji o ogólnej przydatności poszczególnych składników do realizacji funkcji organizacji w aktualnych i przyszłych warunkach otoczenia,

50. ocena strategiczna, wskazująca na wartość poszczególnych składników dla zdobywania i utrzymania trwałej przewagi konkurencyjnej.