主讲人：中央党校经济学部王君超 2011 年 12 月 9 日

《现代企业管理研究》第九讲 企业危机管理主讲人：中央党校经济学部王君超 2011年12月9日

日益频繁的企业危机催生着企业危机管理的形成与发展日益频繁的企业危机催生着企业危机管理的形成与发展 • 加强对企业危机和企业危机管理的专门研究，是十分具有现实意义的前沿理论课题。

第一节企业危机 第二节企业危机管理概述第三节企业危机管理的内容第四节现代企业危机管理理论简介

第一节企业危机 一、企业危机的含义二、企业危机产生的原因三、企业危机的类型四、企业危机的特征五、企业危机的表现

风险的不确定性使得危机随时可能发生。 • 刚刚去世的著名管理学大师彼得·德鲁克（1909——2005年）在《21世纪的管理挑战》一书中指出：“美国统计有85%的企业，在危机发生一年后就倒闭或从市场上消失”，美国微软公司总裁比尔·盖茨说：“微软公司距离破产只有十个月”，中国华为公司总裁任正非认为：“华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的”。乐观主义者会认为他们是杞人忧天，但更多的人会因他们怀有的强烈忧患意识而深表钦佩。

一、企业危机的含义 • 1、危机 • 2、企业危机

1、危机 • “危机”概念最早从西方开始，英文指临界状态，是矛盾冲突即将发生的临界点。 • 《美国韦氏大词典》对危机的解释是：“需要快速做出决策的，否则会遭受巨大损失的，处于事态发展转折点的事件。” • 在我国，《辞海》一书中对于“危机”的解释为：①潜伏的祸机。《晋书·诸葛长民传》：“富贵必履危机”。②生死成败的紧要关头。③即“经济危机”。 • 与西方理解有所区别的是，中国人还习惯于用 “危险加机遇”来理解“危机”。

2、企业危机 • 从字面理解，企业危机就是危机在企业中的具体表现。它既反映了发生危机这一共性，又突出了企业发生的危机所具有的个性。企业危机是特指发生在企业这个范畴内的单一危机，不同于社会危机、政治危机、军事危机和环境危机等等。但在复合危机的条件下，并不排除因企业危机而产生的连锁反应引发其它类型危机，也可能出现因社会、政治、军事和环境危机等而引发企业危机的可能性。 • 国内外理论界给企业危机下的定义有很多，代表观点有以下四种：

（1）企业危机是对于公司未来的获利率、成长、甚至生存发生潜在威胁的事件。危机具有三种特质：管理者必须认知到威胁，而且相信这种威胁会阻碍公司发展的优先目标；必须认知到如果没有采取行动，情境会恶化且无法挽回；突然间所遭遇的损失。（1）企业危机是对于公司未来的获利率、成长、甚至生存发生潜在威胁的事件。危机具有三种特质：管理者必须认知到威胁，而且相信这种威胁会阻碍公司发展的优先目标；必须认知到如果没有采取行动，情境会恶化且无法挽回；突然间所遭遇的损失。 • （2）企业危机是一个会引起潜在负面影响的，具有不确定性的重大事件，事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大损害。

（3）企业危机是一种能够使企业成为普遍的和潜在不适宜关注的承受者的事件，这种关注来自于国际和国内的媒体以及其他群体，例如，消费者、股东、雇员、家庭、政治家、工会会员以及环境保护主义者等等。 • （4）企业危机是生产经营活动陷入一种危及生存和发展的严重困境，它是外部企业环境突变与内部企业管理失常两者交互作用的产物，它的产生、发展过程、运动形式都呈现出一定的规律性，并在企业生产经营中表现出具体的逆境征兆。

二、企业危机产生的原因 • 企业危机可以从企业内部和外部两方面去寻找原因。

1、外部原因包括 • 政治因素，如行政指令、法令法规、国际关系、政治事件； • 社会文化因素，如环保卫生，消费者行为、新闻舆论、科技发展； • 经济因素，如经济政策、竞争态势、资源供给、经济纠纷； • 自然因素，如自然灾害、流行疾病等。

2、内部原因 • 包括：人的因素、技术因素、组织管理因素、企业安全文化因素等 • 有一些学者专门对形成企业危机的内部原因进行了理论概括，主要有： • （1）灾难孵化理论。 • （2）企业组织机构理论。 • （3）企业安全文化理论。

（1）灾难孵化理论 • 该理论认为安全与危机事故的发生不能仅仅归咎于技术方面的因素，应该同时考虑人为的因素和技术的因素两个不同的层面。 • 例如，涉及企业管理、个人、群体、企业文化等各个方面的系统性失误就是人为因素作用的具体体现。人的因素和技术原因同时酿成了安全和危机事故的发生。

（2）企业组织机构理论 • 该学说认为企业过于僵化和沟通不畅的组织机构和管理机制是大多数危机事故的根源和预兆。大致有以下几个方面能反映出其在处理突发危机事件时可能存在的弊端：第一，信息传递不灵和沟通不畅。有些企业的信息传递活动总是按照一种自上而下的模式或死板的程序进行的，如果遇到突然袭击的危机事件，就可能因缺乏有效的及时沟通协调能力，特别是下级员工的及时应急处理危机事故的能力，而且员工处理事故隐患的主动性可能会受到极大的限制，因而有可能遭受重大的损失。

（2）企业组织机构理论 • 第二，处理危机事故缺乏足够的灵活性。这是由于在一些僵硬的企业组织结构中，决策者权力过于集中在上层，决策程序繁琐，大小事情都是个别领导做主，别人说了不算，一切都是按部就班地依据既定的规章制度办理。本来可以及时自行解决的危机隐患或安全问题，等待汇报上级批示下来后可能已经悔之晚矣。

（2）企业组织机构理论 • 第三，员工对危机和安全管理的重要性认识不够或积极性不高。这是因为在一些不够健全的企业组织机构中，下级员工参与危机和安全管理决策的机会很少，或下层工作人员安全管理目标责任制不明确所造成。在制定安全和危机管理方案时，没有员工的广泛参与，就很难调动员工的积极性和主动性。确保员工积极参与对赢得理解和支持起着不可估量的作用。

（3）企业安全文化理论 • 该理论认为一个企业的危机和安全事故的发生与其安全文化的优劣密不可分。企业安全文化是指预防和处理风险与危机事故所涉及到的行为规范、信念、习惯做法等。 • 在良好的安全文化下，大多数员工对安全与危机管理的积极性和主动性比较高，自觉防范和化解危机风险的意识很强；

（3）企业安全文化理论 • 低劣的安全文化可以说后患无穷。在这种安全文化下，员工对企业安全与危机管理漠不关心，缺乏防范危机事故的责任心，没有足够的安全防范意识，没有顺畅的沟通协调能力等。在这种企业文化的熏陶下，一个基层的工作者，如发现了一个较小的危机事故隐患，很可能不及时处理或因怕连累加以隐瞒，以致小的事故隐患酿成大灾难； • 树立良好的安全文化对企业防范和降低事故风险大有益处。

三、企业危机的类型 • 按照不同的标准，企业危机的类型可以有不同划分。 • 1、按照危机情境的不同，可以把危机划分为：信息危机，产品危机，价格危机，商誉危机，财务危机，资产危机，人才危机

1、按照危机情境的不同，可以把危机划分为：1、按照危机情境的不同，可以把危机划分为： • （1）信息危机。市场瞬息万变，消费者的需求变化，商品供求关系的变动，竞争对手策略的变换等综合地反映为商情变幻，企业家必须准确、及时、灵敏地掌握商情信息，信息失误会给企业带来损失或使企业处于竞争劣势。 • （2）产品危机。在生产经营决策中，对产品的品种、质量、包装、结构、生产经营的程序、技术、布局、规模等方面，与市场需求脱节，使企业产品缺乏竞争力，造成产品积压，蒙受损失。

1、按照危机情境的不同，可以把危机划分为：1、按照危机情境的不同，可以把危机划分为： • （3）价格危机。一方面，由于受国家政策性价格调整，市场供求关系变动引起价格涨跌，竞争对手价格战，相关产品或替代产品的价格波动等外部因素影响；另一方面，由于受企业内部订价策略牵制，如过高估计目标顾客的接受能力，价格制定偏高，使企业产品销售困难，造成价格决策失误。

（4）商誉危机。企业商誉是指社会公众对企业的整体印象和信誉评价。企业在组织生产经营活动中，由于某些环节失误或处理不当，如产品售后服务、商品合同恪守、广告宣传、公关活动等方面的疏忽或过失，损坏企业商誉，造成企业难以估计的损失。（4）商誉危机。企业商誉是指社会公众对企业的整体印象和信誉评价。企业在组织生产经营活动中，由于某些环节失误或处理不当，如产品售后服务、商品合同恪守、广告宣传、公关活动等方面的疏忽或过失，损坏企业商誉，造成企业难以估计的损失。 • （5）财务危机。在筹资、融资和投资的财务决策中，由于资金市场的变化，利率、汇率的调整变动，债务发行费用、股票市场的波动、投资单位经营状况等诸多因素的影响，使企业财务费用增加，投资收益减少，财务紧张。

（6）资产危机。在生产经营活动中，遭受意外事故，人为失职或破坏造成企业资产损失。意外事故指地震、水灾、风暴等不可抗拒的自然灾害给企业造成的资产损失。人为失职指由于玩忽职守造成火灾、交通事故等不应有的财产损失。人为破坏指采取不正当竞争手段如窃取配方、工艺等商业秘密，抵毁商誉，假冒商标制售伪劣产品，而造成破坏性损失。（6）资产危机。在生产经营活动中，遭受意外事故，人为失职或破坏造成企业资产损失。意外事故指地震、水灾、风暴等不可抗拒的自然灾害给企业造成的资产损失。人为失职指由于玩忽职守造成火灾、交通事故等不应有的财产损失。人为破坏指采取不正当竞争手段如窃取配方、工艺等商业秘密，抵毁商誉，假冒商标制售伪劣产品，而造成破坏性损失。 • （7）人才危机。企业生产经营的骨干人才跳槽、下海带走本企业业务关系和经营机密，或不辞而别使企业正常生产经营活动难以为继，而造成巨大损失。

2、将危机以内在及外在、人为及非人为等为变数区分为：内在的非人为危机，外在的非人为危机，内在的人为危机，外在的人为危机2、将危机以内在及外在、人为及非人为等为变数区分为：内在的非人为危机，外在的非人为危机，内在的人为危机，外在的人为危机

（1）内在的非人为危机，例如：工业意外灾害。（1）内在的非人为危机，例如：工业意外灾害。 • （2）外在的非人为危机，例如：自然灾害、国际恐怖事件及金融危机。 • （3）内在的人为危机，例如：厂内产品遭人下毒、品质管理存在问题、组织冲突、怠工。 • （4）外在的人为危机，例如：恐怖分子破坏、厂外产品遭人下毒、仿冒、不实谣言散布等。

3、根据危机发展速度的不同，可将危机分为：蔓延式危机、突发性危机、周期性危机3、根据危机发展速度的不同，可将危机分为：蔓延式危机、突发性危机、周期性危机

（1）蔓延式危机。从表面看起来似乎一切正常，但实际上这种危机是慢慢地渗透发展，只有部分接触的公司职员才知道。因此，在这个阶段，如果缺少良好的沟通渠道，企业主管或高级人员，可能都无法确认危机的存在。（1）蔓延式危机。从表面看起来似乎一切正常，但实际上这种危机是慢慢地渗透发展，只有部分接触的公司职员才知道。因此，在这个阶段，如果缺少良好的沟通渠道，企业主管或高级人员，可能都无法确认危机的存在。 • （2）突发性危机。许多危机是突然发生甚至偶然发生的。据报道，2005年12月8日，日本瑞穗证券公司的操盘手在接受客户委托卖出股票时，因操作失误将“以每股61万日元的价格卖出1股”的指令错误输入成“以每股1日元的价格卖出61万股”,结果导致东京证交所整个股市行情异常波动，大盘暴跌301点。瑞穗证券公司也因此在16分钟内损失270亿日元，在整个交易事故中累计损失至少300亿日元。 • (3) 周期性危机。

4、根据企业营运所受外部影响的不同，危机类别归纳为：政治危机，法制危机，经济危机，自然危机，社会危机4、根据企业营运所受外部影响的不同，危机类别归纳为：政治危机，法制危机，经济危机，自然危机，社会危机

（1）政治危机。包括政治不稳定性和政策不稳定性两大类。（1）政治危机。包括政治不稳定性和政策不稳定性两大类。 • （2）法制危机。法律是规范企业活动的圭臬，当法律环境不断变化时，企业就必须做出修正。否则，将有冒增加成本、人为的损失、企业形象受损、甚至高额诉讼成本等经营风险。尤其近年来，保护消费者权利及保护环境日益盛行，各国对企业广告、产品价格的限制或管理日益严格，如果这些社会期望经过立法过程输入决策系统，成为新游戏规则，而企业仍然以不变应万变，势必有被淘汰的可能。

（3）经济危机。主要是指价格管制、贸易限制、外汇管制、购买力、财政货币政策改变等所带来的企业危机。随着经济全球化、一体化和信息、通讯、因特网等科学技术的迅猛发展，全球经济体系高度依赖，经济危机蔓延到世界各地企业的可能性越来越大。（3）经济危机。主要是指价格管制、贸易限制、外汇管制、购买力、财政货币政策改变等所带来的企业危机。随着经济全球化、一体化和信息、通讯、因特网等科学技术的迅猛发展，全球经济体系高度依赖，经济危机蔓延到世界各地企业的可能性越来越大。 • （4）自然危机。例如，地震、火山爆发、海啸、台风和各种恶劣气候等对企业营运的影响。 • （5）社会危机。社会因宗教、民族、意识形态等因素而产生对立冲突，直接或间接地波及企业营运，而使企业发生亏损或无法经营的现象，都被列入社会危机。

四、企业危机的特征 • 1、程度性 • 2、复杂性 • 3、高变异性 • 4、低预测性 • 5、扩散性 • 6、结构性

1、程度性。危机的程度不同，处理的方法与资源配置就不同，要善于区别企业的核心危机与边沿危机。1、程度性。危机的程度不同，处理的方法与资源配置就不同，要善于区别企业的核心危机与边沿危机。 • 2、复杂性。世界上没有两次相同的危机。危机是由多种危机因子造成的，必须运用多学科知识，进行全盘性、系统性分析。 • 3、高变异性。危机不是静止不变的，而会随着企业处理的正确性与及时性呈现不同的变化。

4、低预测性。由于人存在着有限理性，由于某些变量处于未知状态，危机往往很难事先进行预测。危机预测不准是常态，计算机模拟也是如此。在某种意义上，任何对未来的预测都是危险的，80%的预测是失败的。4、低预测性。由于人存在着有限理性，由于某些变量处于未知状态，危机往往很难事先进行预测。危机预测不准是常态，计算机模拟也是如此。在某种意义上，任何对未来的预测都是危险的，80%的预测是失败的。 • 5、扩散性。危机的连锁扩散反应往往会因为一个危机引发一系列危机。现在，危机蔓延速度越来越快，连带效应日益明显，单一危机发生复合危机的几率大大增加。 • 6、结构性。不同的企业形态有着不同的潜在结构危机，这些结构性的危机因子有可能制约企业的发展。

五、企业危机的表现 • 1、管理者行为失范 • 2、经营环境失调 • 3、经营财务失衡 • 4、企业步入多元化陷阱 • 5、企业对外部环境的变化缺乏敏感性 • 6、公司大客户的倒闭

1、管理者行为失范。表现为不信任部下，猜疑心很强；固执己见，使员工无法发挥能力；对部下不公平，以势力欺压同事；对部下的建议听不进去，刚愎自用，一意孤行；对员工要求严厉，对自己要求宽松，内外有别，执行双重道德标准，上下之间积怨很深等等。1、管理者行为失范。表现为不信任部下，猜疑心很强；固执己见，使员工无法发挥能力；对部下不公平，以势力欺压同事；对部下的建议听不进去，刚愎自用，一意孤行；对员工要求严厉，对自己要求宽松，内外有别，执行双重道德标准，上下之间积怨很深等等。

2、经营环境失调。表现为企业内部不和，没有团结合作的精神，外部市场发生变化，中坚干部陆陆续续要求辞职和调离，不寻常地撤换干部，员工们开始向上级报怨，单位有职工向外界散布谣言，得不到有关融资机构的支持，市场上出现强劲竞争对手，与某形象不佳的企业关系密切，内部管理出现不协调迹象，有不守信用的行为发生，受到新闻界、政府部门曝光，社会公众舆论哗然等等。2、经营环境失调。表现为企业内部不和，没有团结合作的精神，外部市场发生变化，中坚干部陆陆续续要求辞职和调离，不寻常地撤换干部，员工们开始向上级报怨，单位有职工向外界散布谣言，得不到有关融资机构的支持，市场上出现强劲竞争对手，与某形象不佳的企业关系密切，内部管理出现不协调迹象，有不守信用的行为发生，受到新闻界、政府部门曝光，社会公众舆论哗然等等。 • 3、经营财务失衡，销售额出现持续下降，或者销售额增长但利润没有变化，出现投资无序和资金短缺。

4、企业步入多元化陷阱。一般来讲，企业的多元化经营，是基于主业做大做强，然后向相关性密切的产业渗透。在经济繁荣时，市场上赚钱的机会看似很多，实际上一旦经济紧缩，许多投入到陌生领域的资产往往变成“死产”。正如股票市场，在大势行情向好的时候，似乎每一只股票都很好，都可以赚钱。但一时冲动购买了自己不熟悉的股票，往往面临被套牢的命运。日本的施乐公司在鼎盛时，恰好遇上计算机业的投资高潮。在高利润的诱惑下，贸然进入，甚至想与IT业巨头IBM公司一争高下。然而，毕竟对此行业不熟悉，不仅是人才、技术、市场信誉的问题，还有对市场敏感度的欠缺。最终，施乐公司还是铩羽而归，重新回到它的复印机王国。4、企业步入多元化陷阱。一般来讲，企业的多元化经营，是基于主业做大做强，然后向相关性密切的产业渗透。在经济繁荣时，市场上赚钱的机会看似很多，实际上一旦经济紧缩，许多投入到陌生领域的资产往往变成“死产”。正如股票市场，在大势行情向好的时候，似乎每一只股票都很好，都可以赚钱。但一时冲动购买了自己不熟悉的股票，往往面临被套牢的命运。日本的施乐公司在鼎盛时，恰好遇上计算机业的投资高潮。在高利润的诱惑下，贸然进入，甚至想与IT业巨头IBM公司一争高下。然而，毕竟对此行业不熟悉，不仅是人才、技术、市场信誉的问题，还有对市场敏感度的欠缺。最终，施乐公司还是铩羽而归，重新回到它的复印机王国。

5、企业对外部环境的变化缺乏敏感性。企业必须对外部环境的变化具有高度的敏感性。如果企业对此反应迟钝，将会丧失机遇，或者面临危机。企业要特别注意国家的整体经济运行形势、经济政策、国家法律、政府干预、市场变化、科技进步、主要竞争对手的动向等，甚至包括气候条件，也对一些企业的生存发展有着重大影响。如日本的研究表明，夏季30度以上的气温每增加一天，空调销量就增加四万台；德国人发现，夏季气温上升1度，就会新增230万瓶的啤酒销量。5、企业对外部环境的变化缺乏敏感性。企业必须对外部环境的变化具有高度的敏感性。如果企业对此反应迟钝，将会丧失机遇，或者面临危机。企业要特别注意国家的整体经济运行形势、经济政策、国家法律、政府干预、市场变化、科技进步、主要竞争对手的动向等，甚至包括气候条件，也对一些企业的生存发展有着重大影响。如日本的研究表明，夏季30度以上的气温每增加一天，空调销量就增加四万台；德国人发现，夏季气温上升1度，就会新增230万瓶的啤酒销量。

6、公司大客户的倒闭。对公司而言，稳健经营的原则在任何时候都不会过时。任何客户，包括经营状况十分良好的客户都没有绝对把握不会倒闭。越是对大客户，越要严格管理应收账款，并进行周密的信誉调查。包括对一些在宣传上名气较大、实力规模雄厚的公司，也不可掉以轻心。在商场上有一句名言，“你看到的都是假象。”一旦客户出现问题，即使是票面价值几千万元的应收票据也会成为一张废纸。应该时时刻刻提高警惕，严格控制与一家公司往来的资金规模，避免突然有一天发现自己的公司竟然会手握一张几千万元的废纸。6、公司大客户的倒闭。对公司而言，稳健经营的原则在任何时候都不会过时。任何客户，包括经营状况十分良好的客户都没有绝对把握不会倒闭。越是对大客户，越要严格管理应收账款，并进行周密的信誉调查。包括对一些在宣传上名气较大、实力规模雄厚的公司，也不可掉以轻心。在商场上有一句名言，“你看到的都是假象。”一旦客户出现问题，即使是票面价值几千万元的应收票据也会成为一张废纸。应该时时刻刻提高警惕，严格控制与一家公司往来的资金规模，避免突然有一天发现自己的公司竟然会手握一张几千万元的废纸。

第二节企业危机管理概述 一、企业危机管理的概念二、企业危机管理的特征和职能三、企业危机管理的主要策略四、企业危机管理的基本原则五、成功企业危机管理的关键因素

问题是带人走出困境的最好向导，危机是教人进行创造的最好老师。问题是带人走出困境的最好向导，危机是教人进行创造的最好老师。 • 没有绝对糟糕的危机，只有绝对糟糕的危机管理。 • 法国著名学者笛卡尔曾说过，所有知识中最有价值的就是关于方法的知识。知识可能过时，但方法可以触类旁通。世界上没有两次完全相同的危机，企业危机管理的关键是要掌握企业危机管理方法。

一、企业危机管理的概念 • 危机管理古已有之。《西游记》中的孙悟空面对八十一劫，七十二路魔头，基本上是时时刻刻要进行“危机处理”。现代危机管理的产生，缘于1962年美、苏之间发生的“古巴危机”。 • 对企业危机管理的概念，学者们有多种不同的理解。有代表性的观点如下： • 1、企业危机管理是针对企业前途转折点上的危机，有计划地消除风险和不确定性，使企业更能掌握前途的艺术。 • 2、企业危机管理是对任何可能发生危害组织的紧急情况的处理能力。

一、企业危机管理的概念 3、企业危机管理旨在协助企业克服难以预料事件的心理障碍，好让经营管理者在面临最坏状况时能做最好的准备。 • 4、将危机发现与危机确认作为企业危机管理的出发点，认为企业危机管理是发现、确认、分析、评估和处理危机的系统过程。 • 5、危机管理是组织体为了降低危机情境所带来的威胁，进行的长期规划、不断学习与反馈的动态调整过程。 • 6、企业危机管理是有计划、有组织、有系统地在企业危机爆发前，解决危机因子，并于危机爆发后，以最迅速有效的方法，使企业转危为安。

综合上述观点，我们认为，危机管理是企业为应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等活动过程，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。综合上述观点，我们认为，危机管理是企业为应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等活动过程，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。 • 通常可将危机管理分为两大部分：危机爆发前的预计，预防管理和危机爆发后的应急善后管理。

二、企业危机管理的特征和职能 • 1、企业危机管理具有以下特征 • （1）意外性或不确定性。危机管理的意外性是由危机的不确定性决定的，具体表现在危机管理对象、危机预测、危机预控和危机处理计划的意外性或不确定性。例如，危机处理计划无法将所有可能发生的危机都包括在内，也难以将所有的危机处理措施都包括在内。

（2）紧急性或应急性。危机管理的紧急性是指在紧急状态中危机处理的时间极其有限。它是由危机的紧急性所决定的。在紧急状态中进行危机管理，要克服由于时间紧急和形势危险而造成的心理压力，要在短暂的时间内迅速作出正确决策，要紧张而有秩序地实施各种危机处理措施，这些都是危机管理应急性的表现。（2）紧急性或应急性。危机管理的紧急性是指在紧急状态中危机处理的时间极其有限。它是由危机的紧急性所决定的。在紧急状态中进行危机管理，要克服由于时间紧急和形势危险而造成的心理压力，要在短暂的时间内迅速作出正确决策，要紧张而有秩序地实施各种危机处理措施，这些都是危机管理应急性的表现。

（3）提前性或预防性。危机管理的提前性是指危机管理把在危机发生前采取措施、防止危机爆发作为自己的重要特征。它是由危机的危险性所决定的。危机爆发后的危机管理，往往只不过是尽可能减少一些损失，很难挽回危机的重大危害。1987年，我国大兴安岭森林火灾发生后，虽然紧急出动了几万人，控制和扑灭了大火，但却无法改变损失惨重的局面。因此，危机管理的最后途径是避免危机发生。这就要求危机管理把预防放在首位。（3）提前性或预防性。危机管理的提前性是指危机管理把在危机发生前采取措施、防止危机爆发作为自己的重要特征。它是由危机的危险性所决定的。危机爆发后的危机管理，往往只不过是尽可能减少一些损失，很难挽回危机的重大危害。1987年，我国大兴安岭森林火灾发生后，虽然紧急出动了几万人，控制和扑灭了大火，但却无法改变损失惨重的局面。因此，危机管理的最后途径是避免危机发生。这就要求危机管理把预防放在首位。

2、企业危机管理的职能 • （1）预警职能是对管理行为与管理周期活动进行监测、识别、诊断与警报的一种功能。它通过设立各类行为所可能产生失误后果的界限区域，对某些可能的错误行为或可能的波动失衡状态进行识别与警告，以此来规范企业管理系统的秩序与高效。预警职能的核心是它的识别系统的建立与完善。

（2）矫正职能是指对管理失误和管理波动进行预控和纠错的一种功能。它依照管理预警的信息，对管理失误与波动进行主动的预防控制并纠正其错误，促成管理过程在非均衡状态下的自我均衡。矫正职能的核心是预控行为的敏感度，即预控行为在某种过程状态下，对矫正对象作用的有效程度。（2）矫正职能是指对管理失误和管理波动进行预控和纠错的一种功能。它依照管理预警的信息，对管理失误与波动进行主动的预防控制并纠正其错误，促成管理过程在非均衡状态下的自我均衡。矫正职能的核心是预控行为的敏感度，即预控行为在某种过程状态下，对矫正对象作用的有效程度。

主讲人：中央党校经济学部王君超 2011 年 12 月 9 日