造价采购部 2006 年上半年工作总结下半年工作展望

造价采购部2006年 上半年工作总结下半年工作展望

目录 1 考核指标的完成情况公司战略的执行情况 2 造价采购部职能反思 3 今年下半年工作重点 4

1、考核指标的完成情况1.1月度资金计划准确率目标值： ≥95% 110.00% • 月度资金计划准确率是根据计划财务部2月底下达的考核指标：造价采购部2006年1-6月资金计划，达标2个月，未达标4个月。 • 以上数据来源为造价采购部部门统计。 105.9% 105.00% Text 100.00% 98.6% 95.1% 95.00% 91.6% 90.1% 89.8% 90.00% Text Tex Text 85.00% 80.00% 月月月月月月 1 2 3 4 5 6

1、考核指标的完成情况1.1月度资金计划准确率－未达标原因1、考核指标的完成情况1.1月度资金计划准确率－未达标原因 • 上述已付款金额包含：商运公司新建改建费用约340万；营销部装饰装修费用约320万。

全年 11.05千万 2006年上半年 2006年下半年 5.44千万 5.61千万 111.97% ？ 10.79千万 96.48% 8.57千万 75.59% 5.6千万 86.13% 5.74千万（含工程部） 84.80% 1、考核指标的完成情况1.2年度资金计划准确率目标值： ≥95% • 造价采购部2006年上半年资金计划准确率为111.97%，未达标。 • 以上数据来源为造价采购部部门统计。 2006年 2005年 2004年 2003年 2002年

超标原因说明 • 与年初资金计划下达目标值相比，存在如 • 下事项原因： • 1、项目进度实施提前（芳树晴川） • 2、市场材料涨价（铜、铝、钢材、水泥） • 3、产品标准提高（保温、断桥铝合金） • 4、项目资金计划分解误差（紫都城SOHO） • 5、商运公司新建改建费用 • 6、营销部装饰装修费用 • 上述1-5项经计划财务部确认同意增加资金 • 额度9319万元 1、考核指标的完成情况1.2年度资金计划准确率－月度资金计划比较分析 2006年1-6月造价采购部资金计划对比表月度 6月 5月 4月 3月 2月单位：千万 1月 - 2,000 4,000 6,000 8,000 10,000 12,000 14,000 经批准的年初计划资金经批准的月度计划资金

1、考核指标的完成情况1.2甲供材料采购合同招标率目标值≥80%1、考核指标的完成情况1.2甲供材料采购合同招标率目标值≥80% 年度计划招标重庆龙湖公司造价采购部承办的采购招标有16类，其中：甲供材料设备13类，乙供材料设备3类，应在上半年完成的有7类，应完成合同27份。 2006年1-6月重庆龙湖公司造价采购部实际通过招标完成的甲供材料合同有20份，涉及金额1637万，甲供材料采购合同招标率＝20/27＝74.1%，未达标。半年完成实际招标

1、考核指标的完成情况1.4集中采购材料协议目标值≥121、考核指标的完成情况1.4集中采购材料协议目标值≥12 • 根据集团“提高采购议价能力”的要求，在重庆龙湖公司2005年集中采购工作总结分析的基础上，各公司造价采购部在2005年底对2006年集中采购的种类和承办方式进行了研究和讨论，最后完成《2006年度龙湖集团集中采购联合通知》，明确集中采购的共计18类。 • 2006年上半年开展的集中采购工作中：内外墙涂料改为区域采购；电缆由于涨价原因招标失败；开关面板和消防报警推迟进行；阀门、U-PVC排水管及管件、PVC电线套管及管件及对讲设备已完成招标手续，待7月完善集中采购协议；发电机组已完成集中采购协议。 • 上半年仅完成一项集中采购协议，未达标。

必须招标 条件招标计划外招标 • 必须招标的工程有35类 • 必须招标的工程合同应有61份 • 实际通过招标完成工程合同的有41份 • 条件招标的工程有14类 • 条件招标的工程合同应为0。 • 实际通过招标完成工程合同的为0。 • 计划外招标的工程有1类 • 计划外招标的工程合同有3份。工程合同招标率 2006年上半年造价采购部应招标工程合同64份，实际通过招标完成的工程合同44份，招标合同金额48406万，工程合同招标率＝44/64＝68.8%，已达标。 1、考核指标的完成情况1.3工程合同招标率目标值≥50%

紫都城 3项观山水 2项西城天街 1项蓝湖郡 2项 1、考核指标的完成情况1.5施工图优化建议导致节约成本5万元以上的次数目标值≥3次/年·项目 633万元节约成本

1、考核指标的完成情况1.5施工图优化建议导致节约成本5万元以上的次数-明细表1、考核指标的完成情况1.5施工图优化建议导致节约成本5万元以上的次数-明细表 • 另2006年上半年造价采购部提出合理化建议2项，暂无法计算节约金额。 • 以上数据来源为造价采购部部门统计，尚未得到三个部门的共同确认。

1. 提升销售收入提升产品和服务溢价能力并覆盖更多区域，实现销售收入快速增长 2. 控制成本提升成本控制力，保持行业内的成本竞争优势提高资金周转率提高资金周转率并保持一个较大的、安全的资金运营规模 3. 2、公司战略的执行情况龙湖总体竞争战略龙湖平均售价行业平均售价龙湖平均利润行业平均利润行业平均成本龙湖平均成本

提升销售 收入控制成本提高资金周转率 2、公司战略的执行情况2.1提升销售收入战略路径实施要点 • 强化对客户敏感点的持续挖掘和改进目前状况 • 维修及时率和有效性、无负面影响 • 分供方评价体系 1、重新修订维保条款。 2、定期召集地产物业乙方的维修会议。 3、把执行情况反馈到分供方的合作选择和结算办法的奖惩。 4、清理分供方扣款死帐、呆帐，加大合同奖罚的处理力度，作为分供方的合作选择、进度支付和结算办法的奖惩的依据。工作展望 • 1、把分供方的维保从单纯后控调整为前后循环控制；实现新老分供方、工作质量高低、维保工作的有序选择。 • 2、组建专门的维修队伍，妥善解决维修期内的质量和效果；实现地产和物业的维修管理互补

提升销售 收入控制成本提高资金周转率目前状况 1、完成部门内的敏感度基本分析。其中“五星级”的是门窗、空调、植物。 2、根据材料敏感度的差异采取不同的工作方法：甲供、招标（设计、施工）、库存。 2、公司战略的执行情况2.1提升销售收入战略路径实施要点 • 强化对客户敏感点的持续挖掘和改进针对“目标客户群“挖掘”能够创造新的潜在满意度的那些不同的产品或服务”。工作展望 • 逐步建立系统的机制持续从居住空间、生活环境、工程质量、购房体验与居住体验方面挖掘客户敏感点并进行持续改进。

2、公司战略的执行情况2.2控制成本 提升销售收入控制成本提高资金周转率战略路径实施要点目前状况 1、建立三类高端产品（花园洋房、高层住宅、别墅）的建安成本模块。 2、建立三类高端产品不同档次配置的成本数据库 3、编制成本测算参考基价表。工作展望 • 提升围绕成本敏感点设计能力通过完成各个阶段的项目任务，初步建立了模板： 1、弗莱明戈24号楼目标成本分析 2、观山水造价指标分析 3、西城天街目标成本测算 4、110项目目标成本测算、分解 5、芳树晴川目标成本测算 6、水晶郦城一组团结算分析 7、景观工程的常规清单单价 8、公寓楼室内和公共走道的装修单价 • 1、在“研发环节中的经济评价体系”中成为经济模型的组成模块，强化目标成本对于设计和施工的指导和管理意义。 • 2、通过“深入研究建筑规划与成本特征的相关关系，以更低的成本提供更优质的产品。” • 3、分类控制指标初步设想： • 主持类小于2% • 配合类小于5% • 协调类小于10% • 水晶郦城一期一组团成本实际执行值比目标值超支2893万元，超支率为9.4％。其中由于量差导致的差异额为901万元，差异率为2.9%；由于价差导致的差异额为1992万元，差异率为6.5%。其中如果把主材的采购价格控制在目标值以内，则实际执行值为1106元/平米，与目标成本差异率为０.５％，基本和目标成本相吻合。

2、公司战略的执行情况2.2控制成本

2、公司战略的执行情况2.2控制成本 提升销售收入控制成本提高资金周转率战略路径实施要点 • 提高采购议价能力 1、景观工程的成本数据和承办策略的积累和固化 2、重点突破土石方、安防、防水、保温、门窗（铝合金／塑钢）的关键分包工程的招投标工作。目前状况 • 和景观项目部共同完成了景观工程的清单单价招标 • 结合项目工程的实施情况，完成了重点分包工程的招标工作。工作展望 • 1、实现景观工程清单单价结合签证变更包干的合同模式。 • 2、实现专业方式、控制结果、雇主形象等多方面的收益。 • 2006年上半年造价采购部重点分包招标工作详见下表：

2、公司战略的执行情况2.2控制成本 2006年上半年造价采购部重点分包招标工作表

工作展望 2、公司战略的执行情况2.2控制成本提升销售收入控制成本提高资金周转率战略路径实施要点 • 提高采购议价能力，目前状况 • 集中采购 • 年度采购 • 规模采购 • 完成《2006年度龙湖集团集中采购联合通知》，并据此开展相关工作。 • 不断回顾项目建材及部品部件成本，对集中采购科目进行定期梳理，了解和分析市场价格和供求趋势，确定集团采购、区域联动采购、区域采购、甲控乙供等不同形式，采购部门协同研发部制定部品部件的选用目录，在确保研发效果的前提下，提高采购集中度，进而提高采购议价能力，降低产品成本 • 2006年上半年造价采购部各类采购价格情况详见下表

2、公司战略的执行情况2.2控制成本 各类材料设备采购价格情况对比

实施要点 机制性的系统的收集高层、花园洋房、别墅的同行业成本信息和采购信息，以及工程造价的管理方式和结算办法，形成定期月度通报和季度专题报告工作展望目前状况同类产品成本最低（先进水平）／市场的下游。体现在：预测合理、准确过程控制：精细有效率统计分析：对下一步／今后的项目有指导意义 • 没有形成定期和机制。 • 仅不定期的收集行业数据。 2、公司战略的执行情况2.2控制成本提升销售收入控制成本提高资金周转率战略路径 • 提高采购议价能力，观注行业成本 • 2006年上半年造价采购部行业数据收集详见下表

2、公司战略的执行情况2.2控制成本 造价采购部2006年上半年行业信息收集表

提升销售 收入控制成本提高资金周转率战略路径 • 提升项目进度计划达成率 2、公司战略的执行情况2.3提高资金周转率实施要点目前状况一级计划（项目运营）完成率 • 原公司一级标准计划主导随着项目负责人制度的推行，逐渐演变为项目运营计划主导，计划的项目、前置条件、期量、配合都处于摸索之中。工作展望 • 对业务环节的特征和习性深入了解，确定合理的项目工作期量标准。 • 实现项目负责人管理和部门职能的联动。造价采购部2006年1-6月公司一级计划执行情况 100.00% 100.00% 5 90.00% 4 4 4 80.00% 完成率 70.00% 66.67% 3 3 3 3 60.00% 60.00% 50.00% 50.00% 2 完成任务 2 2 2 42.86% 2 40.00% 未完成 30.00% 1 1 完成率 1 20.00% 20.00% 10.00% 0 0 0.00% 1月 2月 3月 1月 4月 5月 6月

提升销售 收入控制成本提高资金周转率 2、公司战略的执行情况2.3提高资金周转率战略路径实施要点 • 提升项目进度计划达成率目前状况 • 改变原有的材料设备计划审批在公司内部的串行方式。 • 部品部件目录 • 监理公司参与作用甚微，总包单位计划的提出基本符合要求 • 形成了部门内部版本，还没有做到跨部门的联合使用工作展望 • 把采购期量和采购计划等部门精细化采购控制的关键环节直接前置到研发阶段、总包单位和监理公司，提高工作效率。 2006年上半年造价采购部材料设备计划执行情况

提升销售 收入控制成本提高资金周转率 2、公司战略的执行情况2.3提高资金周转率战略路径实施要点 • 提升项目资金计划达成率目前状况工作展望 1、各项目甲供材料扣回率不低于80%。 2、总包分包采购合同进行了各阶段的额度调整。 • 付款缓、少、不付 • 甲供材料及时扣回 • 对资金收付和预算的特征和习性深入了解，确定合理的资金期量标准建立完善的资金流量管控和调节机制。 • 在成本系统中分类固化、有效管控：必达类不低于95% • 优先类不低于85% • 协调类不低于70% • 造价采购部2006年1-6月各项目三材甲供扣回率详见下表：

2、公司战略的执行情况2.3提高资金周转率 2006年1-6月各项目三材甲供扣回率钢材1-6月供应扣回量对比图单位：吨

提升销售 收入控制成本提高资金周转率目前状况 • 选择了三家有代表性的招标代理公司考察，目前实施招标代理工作处于不利 • 进行了多轮8家造价咨询公司的考察和资源储备，已经开展造价咨询业务如下 2、公司战略的执行情况2.3提高资金周转率战略路径实施要点提升项目资金计划达成率挑选招标代理公司和专业咨询公司。工作展望把能够外包的工作尽量外包，实现多渠道的准确精细有效率的过程控制。造价采购部2006年1-6月已开展造价咨询工作明细表

提升销售 收入控制成本提高资金周转率 2、公司战略的执行情况2.3提高资金周转率战略路径实施要点目前状况 • 提升项目资金计划达成率工作展望 1、完善标准 2、优化工具 3、监督管理 4、持续改善今年上半年已完成：1、资金计划及工程付款的管理办法。 2、成本系统进行月度计划管理实施。 3、部门从5月中旬开始对造价采购部各项目的全项目资金计划进行了全面的清理和回顾。 • 完善资金计划编制表单和模版，在成本系统中对全项目资金计划进行动态管控

造价工程师 3人造价文员 1人造价组长 4人 3、造价采购部职能的反思3.1人力资源和部门培训－现有架构及说明部门经理1人总经济师1人 4个项目造价组综合成本组采购组综合组长1人造价工程师 2人综合文员1人采购工程师 6人采购文员 1人 • 造价采购部2006年上半年部门新到岗造价工程师1名。支援北京公司造价采购部装饰材料采购工程师1名， • 目前临聘造价工程师1名。 • 辞退文员1名，仕官生1名，试用期造价工程师1名。目前员工人数21名。

3、造价采购部职能的反思3.1人力资源和部门培训－现有架构反思3、造价采购部职能的反思3.1人力资源和部门培训－现有架构反思 • 现有人员和架构只解决了项目建设期间基本需求； • 现有人员比例和架构不能满足项目前期成本管理的需要； • 解决方向和办法：1、立足全局，重新制定标准； 2、增设成本管理员的专职岗位、明确职责岗位要求，配置岗位人手；3、从专业开始实现标准系统化（工具）。

表单精细化、流程系统化管理的要求 • 项目施工较碎、总包力量弱 • 工作前置、效率提高的矛 • 部门只做到“子项片断”程度 • 员工感到时间不够用，在“灭火” • 上花的时间太多 • 项目施工总包的范围和深度扩大 • 虽然已经做了计划，但推进困难 • 机制性的系统的外部造价、 • 采购信息的采集分析 3、造价采购部职能的反思3.2工作中的矛盾

4、2006年下半年工作重点4.1成本控制 • 建立成本管理员的工作目标和标准 • 从部门职能定位开始，改变部门管理的认识和投入标准工具 • 内部基价的推行和使用 • 改兼为专，配置专业人员，完善成本系统工具。 • 改善管理流程 110项目（试点）执行 • 深入研究建筑规划与成本特征的相关关系，以更低的成本提供更优质的产品持续改进

4、2006年下半年工作重点4.2采购管理 • 满足“项目负责人制度”的要求 • 实现“装修房的一体化建设” • 支持“研发环节的经济评价体系” 标准工具 • 以电子表格表单形成模块 • 与经济分析模块对接 • 成本系统固化试点项目：紫都城精装修 110项目执行不断回顾项目建材及部品部件成本，对集中采购科目进行定期梳理，～协同研发部制定部品部件的选用目录，在确保研发效果的前提下，提高采购集中度，进而提高采购议价能力，降低产品成本。持续改进

4、2006年下半年工作重点4.3人力资源管理 • 员工发展计划：从试点员工开始，推进部门全体员工“个人发展计划”

4、2006年下半年工作重点4.4规划发展 2006-2008年度开发规模*人力资源需求基本数据：

4、2006年下半年工作重点4.5规划发展 2006-2008年度产品业态*岗位分析

龙湖之道： 融入城市引领生活创造机会部门方向：工作前置眼睛向外效率提高

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