Dynamiques d’apprentissage collectif en organisation

1. Dynamiques d’apprentissage collectif en organisation regard organisationnel et gestion des ressources humaines Caroline Letor Caroline.letor@fucam.ac.be Chercheur FRS-FNRS CERIO – Centre de Recherche et intervention en organisations Journée FOPA 15 novembre 2008

2. Une organisation peut-elle apprendre? Phénomène collectif – et organisé – d’acquisition de compétences, permettant d’agir de façon appropriée et durable au regard des objectifs de l’organisation et des transformations de son environnement. Journée FOPA 15 novembre 2008

3. Une organisation peut-elle apprendre? • Certaines organisations manifestent • Production – au nom de l’organisation- de solutions adaptées à l’environnement et aux finalités • Traces dans les représentations, les méthodes, les pratiques, les objets, etc. • Dépasse les initiatives individuelles ou de sous-groupes • S’étendent dans l’espace et le temps moyennant appropriations et adaptations

4. Dynamiques d’apprentissage collectif en organisation • Repose sur des apprentissages individuels et collaboratifs • Pour les individus • Pour les collectifs • Pour les organisations • Par des personnes en interaction • Un cadre qui situe les apprentissages individuels dans une action collective • Processus intentionnel de régulation par une autorité légitime Journée FOPA 15 novembre 2008

5. L’établissement scolaire = un lieu d’apprentissage organisationnel • Dynamiques d’apprentissage collectif en organisation • Apprentissage individuels, collectifs, organisationnels • Regard pscycho-socio-organisationnel sur l’école • Intérêt de recherche et possibilité de transfert • Enjeux GRH • Conditions socio-psycho-organisationnelles • Modélisation en principes théoriques et enjeux GRH • Envisageable? Souhaitable? Généralisable? Plan Journée FOPA 15 novembre 2008

6. Contexte organisationnel • Système faiblement couplé (Weick,1976) • absence de lien entre des unités de l’organisation, • indices de faible coordination, • isolement des parties, • autonomie des acteurs, • faiblesse des feed-back • coexistence de traditions et d'innovations • Système traversé par des logiques bureaucratiques et professionnelles (Bidwell, 1965, Bonami, 1998)

7. Proposition d’un modèle théorique • À partir d’une recherche • Analyse de type ethnographique de trois cas d’école primaire en Belgique francophone • Indicateurs de pratiques de collaboration effectives et indicateurs d’apprentissage organisationnel (Argyris et Schön 2002; Nonaka & Takeuchi, 1997) • 3 niveaux d’analyse : • sociocognitif, socio-organisationnel, socio-affectif Journée FOPA 15 novembre 2008

8. Proposition d’un modèle théorique • Principes théoriques articulés • dégager des caractéristiques du processus d’AO par confrontation et allers-retours entre théorie et données par élaboration progressive d'indicateurs • Un cadre théorique • d’identifier les dimensions en présence et les relations que celles-ci entretiennent, • dans une perspective systémique • Un cadre d’action Journée FOPA 15 novembre 2008

9. Processus d’objectivation et d’explicitation impliquant réflexion critique et controverse • Exercice délicat de mise à plat, collectif, des pratiques • Au plan cognitif : éléments incompatibles, argumentation, recherche d’accord • Au plan social et relationnel : symétrie suffisante, aménité • Conditions • Distance à partir d’une prise de données sur les pratiques • Construction d’un climat de confiance

10.  Processus itératif de production, d’appropriation et de transformation par les acteurs • Objets plus ou moins partagé : Consensus autour d’objets, problématisés, significatifs • Objets plus ou moins centraux; professionnels, organisationnels • Processus lent, non linéaire, non prévisible, non programmable • Zones d’incertitude • Intérêts et conceptions, appropriation • réseaux autour d’objets • Conditions : • Comment amener le consensus, donner un cadre, une visée en laissant l’initiative aux acteurs, en stimulant l’appropriation.

11. Identification concertée de situations problèmes articulées à une mission et perçues comme pouvant faire l’objet d’une modification • Processus de problématisation qui rend significatif (défi) ./. Intérêts individuels et collectifs • Pouvant faire l’objet de modification : sur quels facteurs peut-on agir? • Délicat au niveau cognitif, social et affectif • Lien avec le « core business » ; le cœur des pratiques • Qu’est-ce qui fait problème? Quels sont les objets qui portent à discussion? Quelles sont les demandes les plus récurrentes? Que voudrait-on améliorer?

12. Production de traces collectives et constitution d’une mémoire organisationnelle • Formes : • Fichiers, organigramme, disposition spatiale, architecture, horaires, … • Savoirs, gestes, manières de faire, d’être • Dans les représentations, les valeurs, • Dans les techniques, dans les outils, dans les objets • Dispositifs de régulation : de gestion, d’activation, de développement de cette mémoire • (accueil, accompagnement, rappel, mythes, concepts, générations) • Conditions • Continu ; moments de réflexivité ; de recul critique (on arrête!) • Si ces connaissances acquièrent ou gardent un sens : vision • Procédures mais pas procédurière : non réduite à du Knowledge management

13. Logique de projet • Visant la résolution de problème (pour qui), • Mobilisation temporaire • de réseaux internes et externes (ouverture) • de compétences variées et de ressources • S’ajoute au travail quotidien Implique des dispositifs de type adhocratique • Demande : • Flexibilité ; instabilité • Consommation d’énergie et d etemps • Superposition /intégration des modes organisationnels buro pro et adho

14. Implique une déstabilisation / reconstruction des modes d’action organisés • Logique d’innovation • Critique de l’ordre ancien et déstabilisation des modes de penser et d’agir; des rapports sociaux • Tension culturelle implicite peu reconnue mais qui affecte les personnes • Oblige à faire des choix => Que voulons nous garder? • A quoi est-on prêt à renoncer? Au niveau organisationnel, collectif, individuel

15. Rôle de la direction et la hiérarchie • Encadrement : soutien , inspiration, sens et re-signification • Gestion active des conditions, volontariste, délibérée, continue, • Vision de l’organisation et inscription de cette vision en actions • Gestion des compétences et des ressources • Stabilisation/renouvellement de l’équipe • Instauration d’un climat de sécurité, de franchise et de respect • Organisation de moments, de lieux, d’opportunités • Evaluation, discussion, mise en projet, mémoire • Saisie d’opportunités et ressources de l’environnement • Double mouvement : inspiration et gestion Processus intentionnellement géré et régulé au sein de l’organisation

16. Envisageable, souhaitable, généralisable ? • Principes et conditions GRH risques • Mission délicate, complexe • Dans des organisations • traversées par des logiques buro et pro • métier de relation Journée FOPA 15 novembre 2008

17. Bibliographie • Le rapport • Letor C., Bonami, M., Garant, M. (2006). Savoirs partagés, compétences collectives, réseaux internes et externes aux établissements scolaires et leur gestion au niveau local. Article de synthèse, Ministère de l'éducation, Communauté française. http://www.enseignement.be/@librairie/documents/ressources/109/synthese/article_synthese_2006.pdf • Les outils • Letor C., Leal-Gonzalez, J., de Monge, M. (2007). Dispositif d’analyse des pratiques de collaboration au sein de l’établissement scolaire. Ministère de l'éducation, Communauté française. http://www.enseignement.be/@librairie/documents/ressources/109/index.asp • Autres : • Letor, C., Bonami, M., Garant, M. (2007). Pratiques de concertation et production collective de savoirs pédagogiques au sein d'établissements scolaires, In Marcel, J.-F., Dupriez, V., Perrisset Bagnou, D., Tardif, M., Coordonner, coopérer : de nouvelles pratiques enseignantes, Bruxelles, De Boeck, p. 143-156.

18. Alter, N. (2000). L’innovation ordinaire. Paris : PUF. • Argyris, C. & Schön, D.A. (2002). Apprentissage organisationnel (M. Aussanaire & Garcia Melgares, P., trad.). Bruxelles : De Boeck. (original publié en 1996). • Bourgeois, E. & Nizet, J. (1997). Apprentissage et formation des adultes. Paris : PUF. • Callon, M. (1986). Éléments pour une sociologie de la traduction. La domestication des coquilles Saint-Jacques et des marins pêcheurs dans la Baie de Saint-Brieuc. L'année Sociologique, 36, 169-208. • Letor C., Bonami, M. & Garant, M. (2006, avril 2008). Savoirs partagés, compétences collectives, réseaux internes et externes aux établissements scolaires et leur gestion au niveau local (Rapport final), Bruxelles : Communauté française [page web]. Accès : http://www.enseignement.be/@librairie/documents/ressources/109/rapport_final.pdf • Marcel, J.-F., Dupriez, V., PérissetBagnoud, D. & Tardif, M. (Ed.). (2007). Coordonner, collaborer, coopérer. De nouvelles pratiques enseignantes. Bruxelles : De Boeck. • Mintzberg, H. (1990). Le management. Paris : Les éditions d'organisation. • Nonaka I. & Takeushi, H. (1997). La connaissance créatrice (G. Koenig, trad.). Bruxelles : De Boeck Université. (Original publié en 1995). • Prax, J.-Y. (2003). Le manuel de Knowledge management. Paris : Dunod. • Weick, K.E. (1976). Educational Organizations as loosely coupled systems. Administrative Science Quaterly, 21, 1-19.