STRATEGIJSKO UPRAVLJANJE U MARKETINGU

1. STRATEGIJSKO UPRAVLJANJE U MARKETINGU 1

2. 2

3. Koncept strategijskog upravljanja u praksi marketinga • Ključni problem svakog sistema je da se obezbedi integrisanje delova u celinu. Shema. Upravljanje poslovanjem preduzeća (Izvor: Adaptirano prema Đorđević B., 1998, A-72) • Važnost strateškog menadžmenta za postizanje poslovnih rezultata. • Postojanje raznih sektora, jedinica, funkcija i radnih aktivnosti u okviru organizacione strukture preduzeća zahteva efikasan sistem koordinisanja i komuniciranja, a u cilju realizacije globalnih ciljeva poslovanja.

4. Preduzeća bi trebalo da prate promene na tržištu i brzo ih ugrađuju u svoje proizvodne i prodajne programe. • Da bi se zahtevi ispunili potrebna je stalna inovacija proizvoda i usluga, praćenje dinamike tehnološkog razvoja, odnosno obezbeđenje stalnih prednosti u odnosu na potencijalne konkurente. • Od stepena u kojem su potrošači zadovoljni kupljenim proizvodima i uslugama neposredno zavise poslovni rezultati preduzeća. • Razlike u poslovnim rezultatima preduzeća, koja se suočavaju sa istim uslovima okruženja, rezultat su različitih strategija koje preduzeća primenjuju i različitih konkurentskih sposobnosti. • Praksa ukazuje da efektivne strategije dovode do visokih organizacionih performansi.

5. Zadataka strategijskog upravljanja jeprofitkorišćenjem osnovnih resursa u poslovanju. • Na prvom mestu ostvarenje vrednosti za partnerske faktore (pojedinci i grupe koje su zainteresovane za aktivnost preduzeća kao što su zaposleni, upravljačka struktura, dobavljači, poverioci, potrošači, društvo itd.) među kojima je potrošač na prvom mestu(Jović i grupa autora, 2004, 129).

6. Savremeni marketingse posmatra kao proces obezbeđenja optimalnog nivoa zadovoljenja potrošača, uz ostvarivanje optimalnog profitaza preduzeće i optimalnog finansijskog i radnog zadovoljstva za sve zaposlene u preduzeću. • Sve što je najbolje u jednoj organizaciji nije dovoljno za njen uspeh. • "Sistemom se mora upravljati-on traži da se vodi" (Đorđević, 1998, A-86). • U tom smislu, strategijski menadžment kao proces koji obuhvata: • strategijsko planiranje, • implementaciju i evaluaciju rezultata, • doprinosi uspešnijem upravljanju marketingom, • tražnjom, • obimom prevoza, • prihodima, • troškovima i • ukupnim finansijskim rezultatom.

7. 2. Strategijsko planiranje u marketingu • Upravljanje marketingom sadrži: • analizu mogućnosti tržišta, • istraživanje i selekciju ciljnih tržišta, • razvijanje marketing strategija, • planiranje marketing taktika i • primenu i kontrolu marketing plana. • Iskustvo pokazuje da organizacije koje vode samo prodajnu politiku i prilagođavaju se samo trenutnoj situaciji na tržištu, zaostaju u razvoju poslovne politike. • Nasuprot tome, organizacije koje svoju poslovnu politiku baziraju na istraživanjima tržišta i korišćenju rezultata analize tržišta, daleko su spremnije za svaku situaciju koja može nastati na tržištu.

8. Planiranje marketingaktivnosti predstavlja kontinualan proces koji je u vezi sa ukupnim aktivnostima planiranja u preduzeću. • Strategijsko planiranjepostaje nužnost u situacijama kada se promene i izazovi u budućnosti ne dešavaju u kontinuitetu već se dešavaju diskontinuiteti u odnosu na prošlost, ali takvi diskontinuiteti koji su predvidljivi (Mašić, 2001, 34).

9. Strategijsko planiranje, kao proces formulisanja strategije, orjentisano je na(Mašić, 2001, 31): • identifikaciju i ocenu šansi i pretnji iz okruženja, • identifikaciju snaga i slabosti organizacije, • identifikaciju postojećih i potencijalnih komparativnih prednosti u odnosu na konkurenciju, • definisanje: - misije, - svrhe, - ciljeva, - politika i - konzistentnosti strategija.

10. Shema br. 2. Model strategijskog marketing planiranja (Bakić, 2003, 202)

11. Prof. M. Milisavljević ističe da preduzeće mora poznavati svoju strategijsku pozicijuda bi odabralopravi strategijski miks poslovnih funkcija, odnosno onaj strategijski miks koji najviše odgovara mogućnostima preduzeća i mogućnostima sredine. • Analiza i procena okruženja za strateško planiranje marketinga je od suštinskog značaja, zato što mogućnosti i opasnosti potiču baš od trendova i promena u njemu.

12. Analiza spoljnjeg okruženja se u suštini svodi naanalizu tržišta saobraćajnih usluga (analiza zahteva za savremenom saobraćajnom uslugom i analiza konkurencije) kako bi menadžment saobraćajnog preduzeća sagledao sadašnje i procenio buduće razvojne šanse i ograničenja. • Analiza internog okruženja ima za cilj utvrđivanje prednosti i nedostataka saobraćajnog preduzeća, saobraćajne grane, odnosno saobraćajnog sistema u odnosu na druga preduzeća u istoj ili drugoj saobraćajnoj grani, druge saobraćajne grane odnosno druge saobraćajne sisteme (Vešović, 2003, 99-101). • Strategijska analiza omogućava razumevanje vrednosti i ciljeva preduzeća i njihovu usklađenost sa sredinom (mogućnosti i opasnosti) i izvorima preduzeća (snage i slabosti), a radi racionalnog reagovanja na promene u preduzeću ili na tržištu.

13. 2.1. Neophodnost i svrha planiranja • Organizacija kao sistem ne bi trebalo da promene u okruženju doživljava kao nagle promene. • Odsustvo predviđanja promena od strane organizacije dovodi da se promene u okruženju sistema (npr. smanjenje broja lojalnih korisnika usluga) doživljavaju kao nagle. • Svaki sistem mora da prati promene i zahteve njegovog okruženja i da svoje ciljeve i aktivnosti što više usklađuje prema tim promenama i zahtevima, a time i potpunije osigurava svoj opstanak. • Samo onaj ko nema kvalitetno predviđanje promena i okruženja može biti iznenađen i da mu se čini da se nešto brzo desilo.

14. Za planiranje su potrebne tržišne informacije o budućnosti, koje se mogu obezbediti jedino adekvatnim prognoziranjem i predviđanjem. • Nepodmirene potrebe korisnika proizvoda i usluga, po asortimanu i kvalitetu, može se prevazići samo planiranjem (Jurišić i grupa autora, 1977, 73). • U preduzeću u kojem se planira predviđanjem (formulisanjem planskih pretpostavki) minimizira se rizik, a planiranjem se preduzeće osposobljava da preuzme rizik u poslovanju: • ide na inovaciju (nove proizvode i procese), • ide na nove segmente tržišta, • uvodi nove postupke i metode u rad preduzeća.

15. 2.2. Strategijski pristup u planiranju marketinga • Savremeni pristup strategijskom planiranju predstavlja prilagođavanje strateških planova savremenim uslovima poslovanja, koji se neprestano menjaju, predstavljajući time izazove budućnosti. • Strategijsko planiranje se sastoji u donošenju dugoročnog i sveobuhvatnog plana, kojim se teži poboljšanju trenutne pozicije, ili u najmanje održavanju postojećeg nivoa.

16. Zbog specifičnosti saobraćajne usluge, strategijsko planiranje u saobraćaju predstavlja sveobuhvatan proces, kojim se moraju uzeti u obzir karakteristike svake saobraćajne grane, među kojima se razlikuje: • infrastrukturna razvijenost, • razvijenost aktivnih nosilaca saobraćajne politike, • razvijenost saobraćajnog sistema, • izvori ponude.

17. Proces marketing planiranja predstavlja jasno definisan put od određivanjaposlovne misijedo primene i kontrole rezultirajućih planova. • Postoje dva suštinska pitanja na koja liderski tim kompanije treba da odgovori: • "Kojim se poslom bavimo?" i • "Kojim poslom želimo da se bavimo?". • Odgovori na ova pitanja definišu domen i aktivnosti jedne kompanije, a do kojih se dolazi analizom potreba tržišta,

18. Poslovnu misiju se može definisati kao pružanje korisnicima saobraćajne usluge visokog kvaliteta sa konkurentnom cenom na domaćem i međunarodnom tržištu. • U poslovnoj praksi sve više se ističe da misija treba biti zasnovana na viziji koju menadžment preduzeća ima o budućnosti svoje poslovne organizacije.

19. Ima tri ključna strateška pitanja u vezi sa planiranjem: • Gde smo sada? • Kako smo stigli dovde? • Gde želimo da idemo?

20. Strategijsko planiranje koristi različite metode, koncepte, alate i tehnike: • portfolio matrice, • metod scenarija, • analiza gepa (jaza), • SWOT ili TOWS analiza itd. • SWOT analiza predstavlja jednostavan metod za stvaranje sinteze eksterne i interne analize. • Interne snage i slabosti dovode se u vezu sa eksternim šansama i opasnostima, što omogućava da liderski tim (re)definiše viziju, misiju i ciljeve i formuliše strategijske opcije kako za nivo organizacije kao celine,

21. 3. Ciljevi kao osnova za strategijsko upravljanje marketingom • "Osnovne definicije posla i njegove svrhe i misije treba pretvoriti u konkretizovane ciljeve. • Inače one ostaju na nivou pretpostavki, dobrih namera i brilijantnih epigrama koji se nikad ne ostvaruju" (Draker, 2003, 31). • Definisanje marketinškog cilja i ostvarenjem marketinškog rezultata(Draker, 2003, 34-35): • postojeći proizvodi i usluge na postojećim i trenutnim tržištima, • odustajanje od neatraktivnih i prevaziđenih proizvoda, usluga i tržišta, • novi proizvodi i usluge za postojeća tržišta, • nova tržišta, • organizacija distribucije, • standardi usluga i rezultati pružanja usluga, • kreditni standardi i izvršavanje kredita.

22. Cilj zadovoljenja potreba kupaca uz ostvarenje dobiti predstavlja generalni marketing cilj, koji služi kao kriterijum izbora strategije marketinga. • Postoje dva tipa marketing ciljeva: • suština strategije (određuje koji proizvodi treba da se prodaju na kojim tržištima.) i • strateški ciljevi (na nivou proizvoda) • Za već postojeće proizvode, adekvatan strateški cilj zavisiće od pozicije pozicije u kojoj se proizvod nalazi. • SWOT analiza i druge tehnike strategijskog menadžmenta, kao što su portfolio matrice koje se koriste kao sredstva za planiranje, pomažu u utvrđivanju pozicije proizvoda na tržištu i donošenju adekvatnih odluka o miksu proizvoda ili liniji proizvoda(Jobber i Fahy, 2006, 348-350).

23. Ciljevi saobraćajnog preduzeća mogu da budu: • opstanak na tržištu, • rast i razvoj, • udeo na tržištu saobraćajnih usluga, • obim prodaje, • dobit, • ciljevi u domenu društvene odgovornosti. • Sve veći broj saobraćajnih preduzeća svoje ciljeve postavljaju u domenukvaliteta usluge koju pružaju, tačnije odnose se na smanjenje zagađenja okoline i buke, kao i na povećanje bezbednosti saobraćaja.

24. 4. Odluke strategijskog i taktičkog karaktera • Izbor adekvatne i pravovremene radne akcije određen je u najvećoj meri informacionim tokom. • Nižim nivoima odlučivanja potrebniji su podaci iz poslovnog sistema, a višim nivoima odlučivanja potrebniji su podaci iz okruženja.

25. Proces odlučivanja može se shvatiti kao proces koji se ostvaruje etapno, što je prikazano na shemi br. 3. Faze u procesu donošenja odluka Izvor: Hanić, Krsmanović, 2002, 430.

26. Tabela 4.2. Marketinške odluke(Hanić i Krsmanović, 2002, 433)

27. Suština strategije marketinga čini definisani postupak ili način ostvarivanja postavljenih marketing ciljeva. • Izbor optimalne strategije moguće je samo na osnovu: • sprovedenih istraživanja, • analiza, • prognoza, • definisanja više alternativnih strategija i odabiranja najpovoljnije.

28. Liderski tim treba da donese odluke koje se odnose na(Vešović, Kostadinović i grupa autora, 1997, 246): • određivanje ciljnog tržišta na koje treba da se primene planirane marketing aktivnosti, • određivanje (pozicioniranje) mesta, uloge i učešća usluga na ciljnom tržištu, • definisanje marketing miksa, • utvrđivanje potrebnih troškova marketinga.

29. Za saobraćajna preduzeća je od velike važnosti da, u procesu donošenja marketing odluka, menadžment preduzeća primenjujeizradu portfolia proizvoda (usluga) i tržišta, kako bi izvršili najbolju alokaciju sredstava među njima (Vešović, 2003, 92). • Portfolio analiza predstavlja jedan od pristupa u donošenju odluka u vezi sa određenim poslom, dajući uvid u poziciju pojedinih proizvoda, grupa proizvoda ili delatnosti. • Portfolio matrice predstavljaju dobar bazični marketinški alat za odlučivanje o poslovima koje treba ostvariti, podržati, smanjiti ili odbaciti. • One daju uvid u procese, ciljeve i pravce delovanja budućih aktivnosti koje su usmerene da osiguraju uravnotežen - izbalansiran portfolio saobraćajnih usluga preduzeća.

30. Ansoff matrica jeste bazični alat koji promatra konkurentsku situaciju i koji upućuje na pravce delovanja unutar mogućeg proizvodnog portfolia. • Ansoffova matrica uzima u obzir dva ključna elementa: proizvod (šta se prodaje) i tržište (kome se prodaje). • Na tabeli br.3. prikazana Ansoff matrica ukazuje na strateške mogućnosti koje saobraćajno preduzeće ima:

31. S druge strane, BCG matrica(Boston Consulting Group)stavlja portfolio proizvoda u dinamički kontekst dajući mu dimenziju rasta tržišta kao i pomak u relativnom učešću na tržištu. • Nakon određivanja konkurentskih smernica razvoja proizvoda primenom Ansoff matrice, potrebno je taj "bezvremenski" model staviti u odnos sa realnim kretanjima na tržištu. • BCG matrica daje dve dimenzije poslovnom portfoliu: • tržišna stopa rasta (ima uticaj na upravljanje finansijama i strateškim usmerenjem) i • relativno tržišno učešće (ima direktnu povezanost sa profitabilnošću).

32. Shema br. 4. BCG matrica (Boston Consulting Group)(Izvor: Adaptirano prema Mašić, 2001, 53) • ("krave muzare") nemaju veliku budućnost kada se gleda rast tržišta • ("zvezde") generišu prihode sa blistavom budućnošću, • ("upitnici") one usluge koje zahtevaju stalno i visoko investiranje i troše finansijska sredstva (stvaraju negativan gotovinski tok), a imaju brilijantnu budućnost. • ("psi") one usluge koje samo troše, a nemaju nikakvu budućnost (stvaraju male profite, ali su i zbog ograničene mogućnosti za rast i mali potrošači finansijskih sredstava, sem infrastrukturnih investiranja).

33. Izbor optimalne marketing strategije saobraćajnih preduzeća, može sadržati sledeće odluke(Vešović i grupa autora, 1994, 77): • posvetiti posebnu pažnju organizacijama koje koriste usluge konkurentskih preduzeća u istoj grani ili u konkurentskim granama saobraćaja, • ugovoriti cenu prevoza za ukupnu saobraćajnu uslugu koja je niža od cene konkurencije, • izmeniti način ugovaranja prevoza, • obezbediti logističku ponudu, • nabaviti određene kapacitete, • garantovati rokove isporuke, • razviti sistem elektronske obrade podataka, • razviti kombinovani saobraćaj za određene usluge, • izvršiti odgovarajuće izmene u tarifskom sistemu, • razviti neposrednu saradnju sa korisnicima usluga, • precizirati dovoljno interesantnu odštetu korisnicima za odstupanja od dogovorenog kvaliteta usluga, • odgovarajućim metodama i sredstvima za unapređenje prodaje postići odgovarajući stepen lojalnosti korisnika, • putem promotivnih aktivnosti postići određeni stepen informisanosti o karakteristikama ponude prevoznika, • uložiti sredstva za dodatna istraživanja tržišta i dr.

34. Iako se marketing odluke odnose na marketing aktivnosti, efekti njihovog donošenja i sprovođenja manifestuju se na ukupno poslovanje preduzeća.

35. 5. Marketing strategije • Prema Kotleru, planovi ne vredi ništa ako se ne sprovode. • Stoga, zadatak strategije je da odabere najefektivniji tok delovanja za stvarivanje konkretizovanih ciljeva(Kotler, 2004, 87-89). • Da bi preduzeće ostvarilo svoju misiju, od suštinske važnosti je odgovor na ključno pitanje: - Koju strategiju izabrati? - Odgovor na ovo pitanje zavisi od nekoliko elemenata(Bakić, 2003, 228): • Tržišta koje je izabrano kao poprište; • Segmenata koji su određeni kao tržišne mete; • Mogućnosti usluge da zadovolji potrebe.

36. Svaka organizacija mora naći svoj put do potrošača, odnosno način kako da savlada nove, često nevidljive oblike konkurencije, nudeći kvalitetne usluge. • Premaprof. Č. Ljubojeviću, strategija se može definisati kao skup aktivnosti usmerenih na sticanje trajnih konkurentskih prednosti. • Isti autor ističe da je namera strategije "da se identifikuju buduće potrebe i da se urede resursi, kako bi se stvorila rešenja za ove potrebe, u kratkom ili dužem roku"(Ljubojević, 2002, 285).

37. Praksa govori da se preduzeće ne može boriti s konkurencijom na svim područjima. • U tom smislu, treba izabrati područje u kojem je preduzeće u prednosti. • Ljudi, proizvodi i usluge su tri najvažnije prednosti. • Konkurentsku prednost moguće je ostvariti i održati poboljšanjem, inovacijama i promenama. • Jednom stečena prednost može se održati samo traganjem za novim načinom rada, odnosno, stalnim promenama ponašanja organizacije u opštem strateškom kontekstu.

38. "Ako imate identičnu strategiju kao Vaši konkurenti, onda nemate strategiju. • Ako je strategija drugačija, ali se lako kopira, onda je to slaba strategija. • Ako je strategija jedinstvena u svojoj različitosti i teško ju je kopirati, onda imate snažnu i održivu strategiju"(Kotler, 2004, 149). • Prema Majklu Porteru, nijedna organizacija ne može da bude uspešna ako pokušava da obavlja sve poslove za sve ljude. • Po njemu, izbor strategije zavisi od snage organizacije, suštinske kompetentnosti i slabosti njenih konkurenata (Robbins, Coulter, 2005, 193). • Pored formulisanja strategije koja je usmerena na potrošače, uslužno preduzeće mora svoju strategiju da prilagodi i odnosima sa konkurentima

39. 5.1. Strategija diferenciranja proizvoda • Saobraćajna preduzeća snažno koriste razne strategije diferenciranja svojih proizvoda. • Tako na primer, britanske železnice već dugi niz godina daju tzv. "železničku porodičnu kartu", koja uz mala ograničenja omogućava obavljanje putovanja uz značajan popust; avio-kompanija Alitalia američkim turistima nudi besplatan izlet sa vodičem za posetu kulturno-istorijskom nasleđu Rima itd. (Bakić, 2003, 235).

40. Namera pozicioniranja je da se stvori diferencijacija u svesti potrošača, koja razlikuje usluge kompanije od konkurentskih usluga (Ljubojević, 2002, 296). • Ako se diferencijacija vrši u sektoru kvaliteta, funkcionalnih karakteristika proizvoda ili pak dizajna, šanse za uspeh date strategije su daleko veće. • "Kvalitet je jedan od najvažnijih instrumenata diferenciranja i tržišnog pozicioniranja. • Kao takav predstavlja stepen sposobnosti određene marke proizvoda da izvrši njene elementarne funkcije" (Kotler, 1989, 493.).

41. Praksa govori da, ako menadžment preduzeća ne obrati dovoljno pažnje na pitanje kvaliteta, može lako da se desi da se nađe u silaznoj spirali kada slabiji kvalitet dovodi do gubitka klijentele, što dovodi do smanjenja prihoda, a to je opet uzrok za smanjenje mogućnosti poboljšanja kvaliteta usluga, iz toga dolazi do daljeg smanjenja kvaliteta itd. • Konkurentska prednost se stvara na ciljnom tržišnom segmentu iako preduzeće ne poseduje konkurentsku prednost u grani u celini. • Što је atraktivniji segment i što preduzeće uspešnije koristi strategiju fokusiranog diferenciranja, vеćаје opasnost оd imitiranja. • Nije dobro ni dа se segment vеоmа širi, а ni dа se sužava na neatraktivnu veličinu. • Važno је birati segment koji se može odbraniti оd konkurenata i dа ne postoji opasnost dа kupovna mоć segmenta opadne.

42. 5.2. Strategija segmentacije tržišta saobraćajnih usluga • "Koncepcija segmentacije tržišta zasniva se na pretpostavci da su potrošači različiti u svojim zahtevima i motivima, i da se te razlike ispoljavaju u tražnji za proizvodima i uslugama na tržištu. • Sama svrha segmentacije tržišta je da odredi razlike među kupcima, koje omogućavaju izbor određenog tržišta za proizvode preduzeća i marketing programa, da bi se izašlo u susret potrebama potrošača"(Milisavljević, 1983, 425.).

43. Kriterijumi koji moraju biti ispunjeni da bi preduzeće na adekvatan način segmentiralo svoje tržište(Jobber i Fahy, 2006, 125): • Segmenti moraju biti merljivi i dovoljni; • Segmenti moraju biti homogeni (potrebe korisnika da su relativno homogene u okviru jednog segmenta) i dovoljno različiti međusobno; • Segmenti moraju biti pristupačni, odnosno mora biti jasno formilisan efektivni marketing program za svaki segment (na primer, koja je vrsta promotivne kampanje najpodesnija za određeni segment, koji je najbolji način za distribuiranje proizvoda do tog segmenta, i tako dalje); • Segmentacija mora biti izvodljiva sa stanovišta raspoloživih resursa za realizaciju programa marketinških aktivnosti za identifikovane segmente; • Segmenti moraju biti dovoljno veliki da mogu doneti profit.

44. korisnici usluga prevoza robe se, takođe razlikuju po više osnova: • lokacija, • vrsta robe za prevoz, • karakteristike proizvoda, • platežna sposobnost i sl. • kod putnika razlike su po više osnova: • geografska lociranost, • broj, • uzrast, • pol, • veličina porodice, • dohodak, • obrazovanje, • zanimanje, • motivi putovanja, • vreme i intenzitet prevoza i dr.; • Korisnici saobraćajnih usluga nisu homogene celine već se međusobno razlikuju po raznim obeležjima i karakteristikama:

45. Potrebno je osloniti se na one segmente, čije potrebe je najlakše zadovoljiti postojećim kapacitetima, a potom istraživati segmente tržišta koji predstavljaju potencijalne korisnike. • Ukoliko je tržište homogeno u svojim zahtevima, preduzeće nastupa sa strategijom nediferenciranog marketinga, štoznači da jednom identičnom kombinacijom elemenata marketinga miksa preduzeće nastoji da podmiri potrebe svih kupaca. • Nasuprot tome, ako je tržište diferencirano, to jest zahteva diferencirane proizvode, a samim tim i program marketing miksa za svaki deo tog diferenciranog tržišta, tada taj pojavni oblik zaslužuje strategiju diferenciranog marketinga. • Diferenciranje proizvoda i segmentacija tržišta predstavljaju ključne osnove za formulisanje tržišne strategije.

46. 5.3. Ostale strategije relevantne u poslovanju saobraćajnih preduzeća • Jedan od načina da saobraćajna preduzeća sebi obezbede konkurentsku prednost jeste konstantno uvođenje novih ideja u poslovanje, inoviranje proizvoda, usluga, poslovnih procesa, ali naravno u kombinaciji sa drugim elementima. • Inoviranje odnosno uvođenje i primena novih ideja u poslovanje predstavlja stratešku sposobnost preduzeća.

47. Jednom ostvarena konkurentska prednost na tržištu mora se stalno unapređivati. • Draker smatra da srž svake organizacije predstavlja marketing i inoviranje (Drucker, 2003, 24). • Inoviranje se odnosi na obezbeđivanje ekonomskih zadovoljstava. • Nije samo dovoljno da preduzeće ponudi neki proizvod ili uslugu. Ono mora da nudi bolje proizvode i usluge. • Konkurentska sposobnost preduzeća manje zavisi od: cena, kvaliteta, širine asortimana (proizvoda i usluga), a mnogo više od brzine, kojom ono može uvesti nove i superiorne proizvode ili usluge. • Inovacija je i korišćenje letilica sa tihim motorima koji troše manje lubrikanata i goriva i time manje zagađuju prirodu, kao deo napora Lufthanse da obezbedi ekološku dimenziju koncepta društvene odgovornosti.

48. 6. Marketing miks u strategiji preduzeća • Svaki uspešan marketing program podrazumeva odgovarajuću kombinaciju instrumenata marketing miksa, kao i neophodnu analizu i znanje kako će marketing okruženje da utiče na instrumente marketing miksa. • Marketing miks se mora sadržajno oslanjati na prirodu proizvoda i njegove izražajne karakteristike: • razvijati proizvode koji će zadovoljiti potrošače, • određivati cene kako bi preduzeće ostvarilo konkurentsku prednost, • distribuirati proizvod tako da bude raspoloživ potrošačima na pravom mestu i u pravo vreme i • promovisati ga kako bi podstakli naklonost potrošača, ključni su zadaci menadžmenta preduzeća(Jović i grupa autora, 2004, 131).

49. 6.1. Odluke o marketing miksu • Najveći broj marketing odluka odnosi se na izbor optimalne kombinacije marketing miksa, što pretpostavlja potrebu analize i ocena svih faktora koji utiču na ovu vrstu odluka (Milisavljević, 1994, 68). • Tri elementa marketing miksa - proizvod, - distribucija i - promocija, bave se pružanjem vrednosti potrošačima. • Određivanje adekvatne cene je ključ za opstanak svakog preduzeća. • Loše određivanje cene može imati za rezultat finansijsku katastrofu, čak i kada su ostala tri elementa marketing miksa uspešno planirana i sprovedena.

50. Jedan od pristupaakcentira da: • razmatrati razlog postojanja preduzeća i marketing ciljeve • definisanju ciljeva formiranjacena. • procena tražnje i reakcija konkurencije. • preleminarna strategija cena u životnom ciklusu proizvoda. • koristi se grafikon rentabiliteta koji omogućava procenu troškova, • prihoda i dobiti definiše lista cena u kojoj je data ne samo bazična cena već i sve moguće bonifikacije koje se mogu davati potrošačima(Milisavljević, 1995, 434). • Prevazići konkurenciju po svim pitanjima je nemoguće. • Zato treba upravljati marketing miksom da bi korisnicima mogla da se pruži superiorna ponuda po razumnoj ceni.