Download
slide1 n.
Skip this Video
Loading SlideShow in 5 Seconds..
D I O S PowerPoint Presentation

D I O S

174 Vues Download Presentation
Télécharger la présentation

D I O S

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript

  1. D I O S A N S K N S T I T U T F O R R G A N I S A T I O N S T U D I E R

  2. Videndeling og det gode læringsmiljø- for seniorer • Temaer: • Læringsmiljøer • Videndeling og barrierer – hvorfor og hvordan? • Gør det en forskel at man er ”senior”? • Læringsmiljøer, videndeling og seniorer • Et par fremadrettede bud……

  3. Hvad er et læringsmiljø? • Et læringsmiljøer en organisationsform, som er konstrueret med henblik på, at det ikke blot skal være muligt, men også nødvendigt at lære noget. • Et læringsmiljø er en form, som i det mindste omfatter formalisering af såkaldte ”praksis-fællesskaber” (herunder ”best practise”). • Læringsmiljøer er skabt med henblik på at lære på udvalgte praksisområder, at lære sammen og at udnytte de skabte kompetencer i fællesskab. • Læring af og i jobbet, inspireret af, hvad andre allerede ved om det pågældende område.

  4. Formålet med læringsmiljøer • Det er ikke blot enkeltpersoner der skal lære – det er arbejdspladsen • Der skal skabes læring på tværs – gennem samarbejde og ved at indhente, udvikle, udnytte og dele viden. • Senioraspektet: • At give mulighed for, at den erfaring og de kompetencer som seniorerne har opsamlet kan overføres til nye og yngre medarbejdere, der ikke har opnået samme praktiske erfaring med konkrete områder.

  5. Forudsætninger for læringsmiljøer • Deling af viden afhænger af den sociale relation mellem mennesker. • Uden en grad af tillid vil deling af viden ikke ske, uanset om man er senior eller ej! • Erkendelsen af at tavs erfaringsbaseret viden – er relevant viden for andre end en selv. • Initiere muligheder og interesse for at udvikle viden og kompetencer sammen, og at forbedre den fælles praksis ved hjælp af hinanden.

  6. Læring er en social proces • Tillid er en forudsætning for videndeling • Undersøgelser viser, at størstedelen af viden deles gennem ansigt til ansigt kommunikation og uformelle relationer (fx kaffemaskinen, frokosten etc.) – og at brugen af elektroniske medier til videndeling fremmes hvis der først er skabt en personlig kontakt • Herved skabes ny fælles viden – og en erkendelse af forskelle i opfattelser, vurderinger og af eventuelle uenigheder

  7. Hvis læringsmiljøer er svaret – hvad var så spørgsmålet? • Hvordan sikrer vi, at den erfaringsbaserede viden (herunder den tavse viden) erfarne medarbejdere repræsenterer – bliver i organisationen – også efter senior-medarbejderen har forladt organisationen?

  8. VIDEN – den ny lov i junglen?

  9. Hvad er viden? • Viden er begrundede sande overbevisninger. • Viden har ingen værdi i sig selv, men kan bruges til at skabe værdi. • Viden er den centrale produktionsfaktor i vidensamfundet. • Viden udgør en unik kilde af konkurrencefordele. • Viden kan opdeles i tavs og eksplicit viden.

  10. Markedsværdi contra Regnskabsværdi 100 75 ? 50 25 0 CSC Microsoft Carlsberg SCKK Astra Zeneca Bang &Olufsen Mange virksomheders markedsværdi er hovedsageligt baseret på intellektuel kapital %

  11. Hvorfor videndeling? EKSPLICIT VIDEN Arkiver, ESDH, databaser, systemer, standarder etc. TAVS (SKJULT) VIDEN Erfaringsbaseret viden, mentale modeller, tillærte færdigheder etc.

  12. Fordele ved videndeling • Skaber ny viden • Sætter os bedre i stand til at løse problemer • Sikrer udbredelse af ”bedste praksiser” • Undgår overflødighed i videnproduktionen “Innovation occurs at the boundaries between mind-sets, not within the provincial territory of one knowledge and skill base.” (Leonard-Barton, 1995)

  13. Hvad afhænger videndeling af? Modtager Afsender Adfærd Teknologi og struktur Mentale modeller

  14. Barrierer for videndeling – ”Knowledge Hoarding” Videndeling i en typisk situation Videndeling i en fjendtlig organisation Karakteristik af viden- delingsfjendt-lige personer • Beskytter egne værdier • Sub-optimere • ”Prisen” ved at dele • En strategi mod usikkerhed • ”Respekterer” hierarkiet og formel magt + Ledelses-mæssige initiativer • Belønning for at dele • Kommunikere klare mål • Give feedback • Være et godt eksempel • Udnytte opgaveorientering • Sikre konsistens mellem udtalelser og handlinger

  15. Reduktion af barriere for videndeling - fejltagelser Videndeling i en typisk situation Videndeling i en fjendtlig organisation Fejl som barriere for videndeling • Modstand mod at dele erfaringer og fejltagelser • Frygt for negative konsekvenser • Fejltagelser er tabu • Medarbejderne prøver at ”skjule” fejltagelser • Passivitet som strategi til at undgå fejl + Ledelses-mæssige handlinger • Udvikle gensidig tillid både vandret og lodret • Vedvarende arbejde på at vedligeholde et positivt videndelingsmiljø • Manglende initiativ straffes • Medarbejdere som ”skjuler” fejl straffes

  16. Barrierer for videndeling - “NIH syndromet” Videndeling i en fjendtlig organisation Videndeling i en typisk situation + • Tvivl vedrørende validitet • Forkærlighed for at udvikle egne idéer • Gruppe tænkning NIH- syndromet som barriere • Stærk gruppefølelse • Mistænksomhed overfor fremmede • - Lad medarbejderne arbejde på tværs af funktioner og kulturer • - Kontroller om ekstern viden bruges • Invester i uddannelse og træning • Rotation blandt mellemlederne • Introducere initiativer til genbrug af ekstern viden • Udvikle tillid Ledelses-aktiviteter

  17. Videndeling i en en normal situation Videndeling i en fjendtlig organisation Karakteristik af adfærds- barriere Adfærdsbarriere for vidensdeling i en normal situation + Ekstra adfærdsbarrierer i fjendtlige videndeling miljøer Ansporvidendeling ved at arbejde med erfaringsudveksling og coaching som en metode til at udvikle kompetencer til videndeling. Gennemtving videndeling ved at udnytte gruppeorientering, direkte instruktioner, tværfunktionelle grupper og emotionel tillid. Kompetence- udvikling Reduktion af barrierer for videndeling - adfærdsbarrierer

  18. MANDI 1. Ledelse af de dynamiske processer mellem VIDEN og ORGANISATIONSKULTUR 1. “Managing the Dynamics Interfaces between Knowledge and Culture”

  19. Hvad spørger MANDI-undersøgelsen om: • Hvem deler viden med hvem? • På afdelingsniveau (indenfor og mellem afdelinger) • På ”lokalcenterniveau” (institutioner e.a.) • Hvilken status har det at dele viden (horisontalt og vertikalt)? • I hvilken udstrækning er det værdsat at dele viden i organisationen? • Hvilke incitamenter (belønning) findes der for videndeling i organisationen – og hvilke incitamenter ønsker organisationen? • Hvilke barrierer kan der identificeres i forhold til at dele viden? • Hvad er det for en viden der deles? • Hvad er målet med videndelingen? • Hvilke medier anvendes overvejende til at dele viden (både til at afgive og at modtage viden)? • Hvorledes deler man viden udenfor arbejdspladsen (bl.a. i andre faglige netværk)?

  20. Internt samarbejdsmiljø

  21. Tværfaglig videndeling

  22. Tværfaglig videndeling

  23. Tværfaglig videndeling

  24. Videndeling - Ny viden

  25. Viden er en kritisk ressource

  26. Videndeling er en kritisk ressource

  27. Medier til videndeling

  28. Medier til videndeling

  29. Medier til videndeling

  30. Netværkdeltagelse

  31. Netværkdeltagelse

  32. Videndeling - organisationskultur

  33. Videndeling - tiden

  34. Videndeling - tillid

  35. Videndeling - incitament

  36. Videndeling - supoptimering

  37. Primære faktorer - Hvad skal der til? (1) • Opmærksomhed og styring • Ledelsen skal rette sin opmærksomhed i retning af læringsmiljøerne og videndeling • Ledelsen skal bruge de styringsinstrumenter der er til deres rådighed • Ledelsen skal gennem egen adfærd understøtte åben videndeling og læringsmiljøer • Reaktion i forhold til modvilje/direkte modstand • Ledelsen må agere/reagere på direkte modstand. Nogle gange er sanktioner nødvendige • Kriterier for ressourceallokering (et væsentlighedskriterium) • Det skal være synligt, at læringsmiljøer og videndeling har prioritet. Det hænger i Jeres system sammen med ressourcetildeling når der er behov for det. • …..desværre er det ikke altid nok med SCKK………..”det er jo ikke ledelsen…..”

  38. Primære faktorer - Hvad skal der til? (2) 4. Belønning og status • Det skal dels belønnes at dele viden og det skal være forbundet med status i organisationen at dele viden og at gøre det i læringsmiljøer. • Det gælder både når det foregår ”officielt” men også i mindre enheder (sociale) 5. Rekruttering • I forbindelse med nyansættelser, og rekruttering i øvrigt, er det væsentligt at det er klart og synligt at der rekrutteres ud fra en forventning om at den viden man bringer ind i organisationen skal deles – og gøres institutionel. Viden er ikke ”personlig ejendom” - når man får penge for det……

  39. Understøttende faktorer – Hvad skal der til? (1) • Organisering, struktur m.m. • Skab en organisering der understøtter at også mindre enheder kan fungere (kan være indenfor større organisatoriske enheder) • Indret Jer så I kan arbejde sammen, bl.a. mindre sociale enheder eller teams – i mindre enheder deles ”den tavse viden” bedre end i større og mere formelle enheder. • Skab tillid i organisationen. Læring og videndeling har væsentligt bedre vilkår når der eksisterer tillid omkring rammer, vilkår og kriterier.

  40. Understøttende faktorer – Hvad skal der til? (2) • Understøt med IT og fornuftige arbejdsgange – sæt ikke strøm til gamle arbejdsgange ….megen eksplicit viden kan deles via ESDH, intranet, e-mail m.m. Jo mere jo bedre 3. IT-infrastruktur kan ikke stå alene. 4. Skab rammer og fortrolighed omkring de elektronisk drevet medier som benyttes i læringsmiljøerne. Sikre Jer at alle har ubesværet adgang og mulighed for at søge ekspertstøtte etc..

  41. 20 % 20 % Teknologi 60 % Medarbejdere & organisationen Processer Understøttende faktorer - Hvorfor fokus på kultur? (3)

  42. Sagt om teamstrukturen i en ”styrelsen”……. ”.....hos os har vi valgt at organiserer vores team således, at vi grundlæggende arbejder hver for sig..…” Citat: anonym medarbejder

  43. Formålet med læringsmiljøer • Fundamentet i ethvert læringsmiljø er, at det giver adgang til viden. • De netværk medarbejderne indgår i, giver mulighed for at få viden og kan samtidigt have indflydelse på, hvad den enkelte ved og muligheden for, at den viden bliver udfordret. • Den tavse viden kan være svær at kodificere, og dermed overføre, samt lagre i de elektroniske medier. • Læringsmiljøer er en oplagt mulighed for at etablere mere stabile relationer mellem en række individer, hvor forumet til at dele tavs og erfaringsbaseret viden dermed styrkes over tid.

  44. Udfordringer for læringsmiljøerne • Læringsmiljøer stiller krav til ledelse omkring åbenhed. • Erfaringer viser, at organisationskultur er afgørende for videndeling. • Incitamentstruktur: Hvordan belønner vi videndeling (individet contra grupper etc.) • Tillid er en nøgleparameter • Tillid mellem ledelsen og medarbejderne • Tillid mellem medarbejderne • Tillid til at viden udviklet af andre end en selv er valid • Tillid til at viden udviklet i en anden afdeling i styrelsen er valid

  45. Udfordringer for ledelsen • Koordinerende frem for kontrollerende. • Læringsmiljøer er med til at understøtte kreativitet, samt udveksling og skabelsen af viden og ideer. • Sikre at seniorer oplever mulighed for at videregive erfaringer, samt lære af andre/hinanden. • Videnledelse med henblik på at fremme videndeling at tilrettelægge egen organisering således at medarbejderne oplever at blive mødt af rammer og retningslinier der opfordrer til netværksdannelse, hvor viden kan udvikles og deles – og organisationens fremtidige eksistensberettigelse sikres.

  46. Hvad virker – Hvad virker ikke?Erfaringer viser at …. • Selvom både arbejdsopgaver og kompetenceudvikling er individuelt organiseret, foregår den faktiske opgaveløsning i høj grad som en social proce. • Selvom kompetenceudvikling officielt bliver opfattet som noget der kan planlægges og aftales med ledelsen viser erfaringer, at den meste læring foregår utilsigtet og i tilknytning til uformelle fællesskaber på arbejdspladser. • Læring opstår når medarbejdere/seniorer bliver udfordret til at stille spørgsmålstegn ved egne antagelser. Inspiration: Eksisterende litteratur og vore egne erfaringer.

  47. DELTAGERE I MANDI Københavns kommune, FAF Københavns kommune, UUF Københavns kommune, Kultur og Fritid Københavns kommune, Miljøkontrollen Københavns Energi København/Vej & Park Gladsaxe kommune Rødovre kommune Ballerup kommune Greve kommune Gentofte kommune Vallensbæk kommune Vejdirektoratet Kulturministeriet (departementet) Kunststyrelsen Kulturarvstyrelsen Biblioteksstyrelsen Søfartsstyrelsen Videnskabsministeriet (departementet) IT- og Telestyrelsen CSC Danmark A/S Told&Skat (2 landsregioner) DIALOG OM DELTAGELSE DMU DMI Frederiksberg kommune Konkurrencestyrelsen (efteråret) HUR Fødevaredirektoratet Banestyrelsen Ålborg kommune (Socialforvaltningen) Hjørring kommune Slots- og Ejendomsstyrelsen (efteråret ) Københavns kommune, Teknikområdet Roskilde kommune (efteråret) Udlændingestyrelsen Dansk Industri Deltagere i MANDI (DIOS har fagligt ansvar)

  48. Hvad får organisationen ud af at deltage? • Informationer, viden samt en analyse fra to typer af datasæt. • Data for egen organisation • Data fra de øvrige deltagere (Hvad gør andre organisationer på området - i anonymiseret form). • Information der angiver jeres evne/vilje til videndeling. • Informationer der muliggør at I kan sammenligne jer med tilsvarende organisationer. • Informationer, der kan bruges direkte i forhold til målrettet at påvirke den måde, hvorpå I ønsker viden delt. • Alle informationer kan indgå i både en processuel og en analytisk sammenhæng • ”Handlingsanvisninger” (baseret på vore erfaringer og de forskningsresultater der allerede er publiceret) samt tilbud om gennemførelse af et seminar/præsentation for målgruppen.

  49. Kim Pedersencand.merc. • Direktør og partner i DIOS A/S (1986/1991/1998-2001 - ) • Direktør, stiftende partner 21st.dk A/S (1998) • Direktør, Mandator AB (overtagende selskab – CELL Network/Stockholm børs) • Senior Vice President (Public and Sales), PRIMIX SOLUTIONS Ltd/Nasdaq. • Formand for ITK/ DH&S, Brancheforeningen for IT og Telekommunikation • Videnskabsministerens ”IT-Kreds” • Finansministerens ”Dialogforum for Digital Forvaltning” • Videnskabsministeriet, ”e-kredsen” • Bestyrelsen for Dansk Rådgiver Forum • Ekstern lektor, CBS, fagleder på HD, Økonomistyring og procesledelse (Action Learning), forandringsstrategier, organisation, ledelse af professionelle.

  50. DIOS A/S • Etableret i 1978, af forskere fra CBS, A/S i 1992 – fortsat tætte bånd til forskningsmiljøer nationalt og internationalt • Rådgivningsområder: • Ledelsesudvikling • Virksomhedsanalyse og –redesign • Strategisk kompetenceudvikling • Videnledelse/deling (Knowledge Management) • Forskning, udredning og evaluering • Primære klienter: Offentlig sektor/Stat/amt/ kommuner, forskningsmiljøer og EU (internationalt)