IV T tajate arendamine

1. IV T��tajate arendamine Eesm�rgistamine, kompetentside kirjeldamine, t��tajate hindamine, talendijuhtimine, personali arenduse meetodid, arenguvestlused, meeskonna arendamine, �ppiva organisatsiooni kujundamine, tulemuslikkuse hindamine

2. M�isted Personali arendamine (personnel development) on t��tajate professionaalse ja isiksusliku kasvu toetamine l�bi sihip�rase ja pideva kompetentsuse hindamise, arendustegevuste kavandamise, elluviimise ja tagasisidestamise; metatasandil muudatuste l�biviimist toetavate hoiakute ja oskuste kujundamine Koolitus (training) on oskuste, reeglite, kontseptsioonide v�i hoiakute s�stemaatiline omandamine, mille tulemusena paraneb t��sooritus (Goldstein, 2001) J�relkasvu planeerimine (succession planning) on sihip�rane ja s�steemne tegevus intellektuaalse kapitali j�rjepidevuse tagamiseks organisatsiooni v�tmepositsioonidel Asenduse planeerimine (replacement planning) seisneb kindlate kandidaatide identifitseerimises tippjuhtkonna liikmetele Talendijuhtimine (talent management) on osa j�relkasvu planeerimisest, mis sisaldab j�relkasvu identifitseerimist ja arenguplaanide koostamist r�huasetusega liidripotentsiaali arendamisele Karj��ri planeerimine (career management) on ametialaste valikute ja otsuste jada teadlik kujundamine

3. Arendusprotsess

4. Eesm�rgistamine Kokkulepete t��bid tegevuste sooritamine mahu ja kvaliteedi saavutamine k�itumise muutmine Eesm�rgistamise kvaliteet Specific �heselt m�istetav Measurable m��detav kogus, kvaliteet, aeg, raha Achievable v�ljakutsuv, aga saavutatav Relevant oluline organisatsiooni eesm�rkide suhtes Time framed ajaliselt piiratud

5. Kompetentside kirjeldamine Kompetentside kirjeldamine kui standardi loomine P�him�ttelised valikud: Koostada unikaalne kirjeldus igale kompetentsi tasemele v�i kasutada �hte skaalat, mis sobib k�ikide kompetentside hindamiseks Koostada kolme, nelja, viie v�i ... tasemeline skaala S�steemi keerukuse defineerivad kasutajate oskused E-v�imaluste rakendamine tagab reeglina ulatuslikuma kasutamise

6. Hindamine Hindamisest saadav tagasiside peab aitama organisatsioonil ja igal inimesel saavutada paremaid tulemusi t�husamal viisil Hindamismeetoditeks on tavaliselt 360 kraadi rahulolu-uuringud testid intervjuud �lesanded arutelud komiteedes Hinnangu andjateks on enamasti t��taja, tema otsene juht (tavaliselt arenguvestluse raames), kolleegid, kliendid ja/v�i hindamiskomisjon Hinnata v�ib nii n�uetele vastavust kui potentsiaali uute v�ljakutsete suhtes, nii k�itumist kui t��tulemusi

7. Hindamiss�steemi juurutamine 0. Eesm�rgistamise ja kompetentsip�hise m�tlemise juurutamine Hindamiskriteeriumite valik Hindamiss�gavuse m��ratlemine Avalikustatuse �le otsustamine Protseduuri kirjeldamine Tagaj�rgede haldamine

8. Hindamise kitsaskohad Seotud peamiselt hindamisprotseduuri �lesehituse ja/v�i hindaja kallutatusega hindajate erinev arusaam hinnatavatest teguritest ja skaalast haloefekt � t��taja puhul hinnatakse k�iki tegureid sarnaselt �he teguri tugeva m�ju t�ttu keskmistamine � k�igile t��tajatele antakse keskmine hinnang s�ltumata tegelikest tulemustest liigne leebus � parim v�imalik hinnang k�igile t��tajatele hindaja s�ltuvus iseenda t��le saadud hinnangust V�imalikud lahendused kasutajate kaasamine hindamiss�steemi v�ljat��tamisse hindajate koolitamine m�ne paralleelse hindamismeetodi kasutamine (nt paarisv�rdlus) mitme hindaja kaasamine �he t��taja hindamiseks hinnangute p�hjendamine, n�idete lisamine t�� hoiakutega: hindamine kui v��rtuslik tagasiside t��tajate arendamiseks ja paremate tulemuste saavutamiseks vs hindamine kui v�imalus kehvemaid t��tajaid karistada ja neist vabaneda

9. Kes / mis on �talent�? Talent on t��taja, kelle liidripotentsiaal on kriitiline organisatsiooni pikaajalise edu tagamise seisukohast Talent ? potentsiaal Talent ? antud organisatsioonis Talent ? oskused + omadused + hoiakud HIPO�d (high potential employees) Dave Ulrich: Talent = Competence x Commitment x Contribution

10. Talendijuhtimise tegevused Buying (hankimine) v�rbamine, allhankimine, j�relkasvu tagamine Building (ehitamine) �kasvatamine� l�bi arendus- tegevuste Borrowing (laenamine) teadmise toomine organisatsiooni konsultantide ja partnerite kaudu Bounding (t�mbamine) �igete inimeste edutamine v�tmepositsioonidele Bouncing (t�ukamine) kehvade tulemustega t��tajate liigutamine teistele ameti- kohtadele v�i organisatsioonist v�lja Binding (sidumine): talentide hoidmine

11. IT juhist �riliidriks

12. Arendussituatsioonid Oskused on vajadustega peaaegu perfektselt koosk�las V�ib oodata v�ga h�id tulemusi teatud perioodi jooksul, kuid kasvamisruumi on v�he

13. T�iskasvanud �ppija erip�ra �ppimine on kogemusele j�rgnev muudatus k�itumises (Haggard, 1963) Learn to fail or fail to learn (Ben-Shahar, 2009) Me ei saa teisele inimesele otseselt midagi �petada, me saame soodustada tema �ppimist (Rogers, 1969)

14. Arendusmeetodid 1/3 Aktiiv�pe Aktiiv�ppe meetodid p�hinevad t�hendusliku kogemuse omandamisel l�bi praktiliste tegevuste m�testamise koolitaja poolt. Aktiiv�ppe kaudu saab n�itlikustada elus toimuvaid protsesse, nt meeskonnakoolitus E-�pe (s.h audiovisuaalsed meetodid) E-�ppe all m�eldakse �petamist osaliselt v�i t�ielikult arvuti ja interneti abil. Lisaks internetis toimuvale �ppele kuuluvad E-�ppe alla ka videod, videokonverentsid, filmid, podcastid. Video vahendusel on v�imalik �ppida nt uusi t��v�tteid, aga kuulata ka loenguid, vaadata filmi ja anal��sida seda hiljem koos mentoriga Loeng Loeng on konstentraat �ppej�u poolt l�bi t��tatud mahukast materjalist; s�steemne esitus, mis annab kuulajaile ette loogilise struktuuri. Arutelu (s.h seminar, ajur�nnak, r�hmat��) Arutelud aitavad korrastada koolitatavate omi m�tteid ja �ppida teiste osalejate kogemusest (nt sarnase ja/v�i teise valdkonna professionaalid erialaliitude juures). Arutelu sisuks on �hendada teooria koolitatava tegelikust elust p�rineva praktilise kogemusega

15. Arendusmeetodid 2/3 Treening (s.h videotreening) Teadmiste rakendamine eluliste v�i n�itlike olukordade lahendamisel koos tagasisidega koolitajalt. Videotreeningu korral tegevused salvestatakse ning anal��sitakse kindlate p�him�tete alusel T��tuba (workshop) T��tuba on meetod, mille korral praktiline tegevus ja teooria toimuvad paralleelselt. T��toas osalejad valmistavad midagi v�i arutlevad etteantud teema �le koos koolitajaga, vastavalt tema poolt etapiviisiliselt antud juhistele. T�husa t��toa tulemus on �ks �hele igap�evases t��s rakendatav; kasutatakse sageli juhtimisprobleemide lahendamiseks (nt kuidas aega paremini planeerida) Rollim�ng (s.h simulatsioon) Rollim�ngu eesm�rgiks on aidata osalejal m�ista probleemi kellegi teise vaatenurgast, valmistades teda ette samalaadseks olukorraks igap�evases elus. N�iteks l�bir��kimiste koolituse puhul v�imalus olla vastaspoole rollis. Simulatsioon on olukorra modelleerimine arvuti abil Juhtumi anal��s Juhtum on konkreetses ajas ja ruumis aset leidnud s�ndmuse kirjeldus, mida �ppimise eesm�rgil k�sitletakse v�imalikult erinevatest vaatepunktidest Ps�hho-, sotsiodraama Ps�hhodraama eesm�rgiks on �ppida paremini tundma iseennast ja reguleerima oma k�itumist. �he inimese probleem �lavastatakse� ja uuritakse erinevaid v�imalusi selle lahendamiseks. Olulisel kohal on tunnete l�bielamine. Sisuliselt on tegemist �he ps�hhoteraapia liigiga

16. Arendusmeetodid 3/3 Arengu�lesanded (learning by doing) Nt kaasamine teise valdkonna projektidesse, teise rolli t�itmine projektis, mingi dokumentatsiooni koostamine, ettekande tegemine, artikli koostamine, loengute andmine, koolituse ettevalmistamine ja l�biviimine, �rituse korraldamine, strateegiaprotsessis osalemine jmt Rotatsioon (ka secondment) Teatud perioodi v�ltel sarnase t�� teostamine teisel ametikohal/teises �ksuses /teises organisatsioonis/teises riigis Vaatlus Kogenuma kolleegi v�i teise valdkonna v�i organisatsiooni t�� vaatlemine ja hilisem anal��simine. Kasutatakse n�iteks uue t��taja sisseelamisprogrammides Praktika (supervision) Konkreetsete t��v�tete omandamine vilunud t��taja k�e all. Praktikant vaatab, mida juhendaja teeb ja p��ab seda j�rgi teha. Juhendaja kontrollib, kuidas v�lja tuleb ja �petab, kuidas on �ige teha Mentorlus (mentoring) Noorema ja vanema kolleegi suhe (vanuse ja/v�i kogemuste aspektist), mille eesm�rgiks on toetada noorema isiklikku arengut. Mentori �lesandeks on olla oma mentee jaoks alati olemas, suunata teda k�simuste ja m�tiskluste kaudu parimate lahenduste juurde Juhendamine (coaching) Juhendamine on suunatud �lesandele ja on ajaliselt piiritletum kui mentorlus. Sageli seotud �he-kahe konkreetse arengueesm�rgi saavutamisega. Juhendaja ei pruugi olla vanem kolleeg, olulisem on konkreetsete tehnikate valdamine, mis aitavad juhendataval endal probleemile lahendust leida

17. Arenguvestlustest Arenguvestlus on juhi ja t��taja vaheline struktureeritud jutuajamine, mis v�tab kokku eelneva perioodi ning s�testab uued eesm�rgid, nii t�ises plaanis kui juhi ja t��taja isiklikku arengut silmas pidades Arenguvestluste hinna arvutamiseks korruta vestluste arv kahega, lisa kolm nulli ja kirjuta ette dollari m�rk (Nickols, 2003) S�steemi ideaalseks toimimiseks peavad juhtide hinnangud olema objektiivsed, t�psed, k�ikeh�lmavad ja eelarvamuste vabad...

18. Arenguvestluste seos teiste HR protsessidega

19. Arenguvestluse potentsiaalne kulg 1. Kontakti loomine juhi algatusel (sh informatsioon kestuse, vestluse eesm�rkide, ootuste, teemade ja protsessi kohta)

20. Tagasisidestamine H�lbustavad: l�hialused kindel k�neviis enda nimel r��kimine

21. Meeskonna arendamine

22. �ppiv organisatsioon Tolerants, avatud diskussioon, terviklik ja s�steemne m�tlemine �ppimist soodustav keskkond Ps�hholoogiline turvalisus, erisuste aktsepteerimine, aeg reflekteerimiseks Selged �piprotsessid ja praktikad Eksperimenteerimine uute teenuste, toodete ja t��tamise viisidega, teadmiste kogumine uute trendide kohta, anal��s probleemide tuvastamiseks ja lahendamiseks, t��tajate arendamine, informatsiooni jagamine �ppimist soodustav juhtimisstiil Dialoog ja debatt, isiklike piirangute tunnistamine, t�helepanelik kuulamine

23. Koolituse (arendustegevuse) tulemuslikkuse hindamine Koolituse tulemuslikkus avaldub koolitusel �pitu kasutamises igap�evat��s ja m�jus t��tulemustele D. Kirkpatrick (1959) reaktsioon � hoiakute m��tmine p�rast koolitust �ppimine � omandatud teadmiste kontroll k�itumine - muudatuste j�lgimine igap�evat��s t�� tulemus � otsene m�ju v�ljundile Pre / post / follow-up; kontrollgrupiga v�i ilma Kui palju aega, raha jm ressursse hindamiseks on?