La logica e gli strumenti della pianificazione e della programmazione finanziaria

1. La logica e gli strumenti della pianificazione e della programmazione finanziaria Prof. Eugenio Pavarani Università di Parma testo di riferimento: M.Dallocchio, Finanza d’azienda, cap. 3

2. La pianificazione finanziaria • Definizione Costituisce il sistema informativo per il governo del complessivo flusso di fondi connesso con le decisioni economiche e finanziarie di attuazione delle politiche aziendali • Oggetto La verifica delle compatibilità dei piani e dei programmi di attività con le caratteristiche quantitative e qualitative del fabbisogno finanziario e con la capacità di un funding coerente • Finalità Correlare la formazione del fabbisogno con la capacità di finanziamento interno ed esterno, secondo le condizioni di equilibrio prospettico della struttura finanziaria ed in conformità alla combinazione tra rischio, rendimento e sviluppo desiderata

3. La pianificazione finanziaria : l’idea di fondo IERI OGGI DIFFICOLTA’ FINANZIARIE SCELTE GESTIONALI Variabile indipendente Variabile dipendente PIANIFICARE SIGNIFICA ANTICIPARE I PROBLEMI. VALUTARE LE IMPLICAZIONI FINANZIARIE CONNESSE ALLE SCELTE GESTIONALI ED INVERTIRE LA DIREZIONE DELLA RELAZIONE

4. La pianificazione finanziaria • Si concretizza nella PREVISIONE DEI FLUSSI MONETARI in entrata e in uscita che si prospettano in un arco temporale prestabilito • Perché porsi l’obbiettivo di individuare l’entità delle entrate e delle uscite ? 1° OBBIETTIVO: valutare se • l’ammontare delle E previste è sufficiente per la copertura delle U previste • tra i flussi previsti c’è coincidenza temporale

5. La pianificazione finanziaria 2° OBBIETTIVO: quantificare • i costi (ricavi) derivanti dalle componenti finanziarie di reddito Infatti, senza una corretta previsione dei fabbisogni e dei surplus di risorse è impossibile quantificare gli oneri e i proventi finanziari che consentono di passare dal calcolo del RO a quello del RN. E’ inoltre impossibile calcolare la redditività prospettica dei mezzi propri impiegati nella gestione.

6. La pianificazione finanziaria IN SINTESI : IL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE MIRA A : • INDIVIDUARE CONDIZIONI DI EQUILIBRIO / SQUILIBRIO FINANZIARIO PROSPETTICO • QUANTIFICARE IL FABBISOGNO / SURPLUS FINANZIARIO • STIMARE LE COMPONENTI FINANZIARIE DI REDDITO SIA IN TERMINI ASSOLUTI, SIA INTERMINI RELATIVI ( in rapporto ai mezzi impiegati )

7. La pianificazione finanziaria Quali difficoltà si oppongono alla lettura in “chiave finanziaria” delle previsioni formulate in merito alle variabili esterne ed interne all’impresa ? E’ SOSTANZIALMENTE IMPOSSIBILE individuare in modo diretto le conseguenze finanziarie prodotte dalla gestione economico patrimoniale nel corso dell’esercizio. ESEMPIO: forte incremento del fatturato con incidenza costante dei costi variabili e stabilità dei costi fissi • è intuitivo sapere che la redditività migliora • è intuitivo valutare gli investimenti a supporto della capacità produttiva • è intuitiva la crescita dell’autofinanziamento potenziale

8. La pianificazione finanziaria MA CI SONO ALTRI ASPETTI DA CONSIDERARE : la crescita del fatturato, oltre a generare un aumento del FCCgc, provoca • un incremento dei crediti • un incremento delle scorte • un incremento dei debiti verso fornitori la cui intensità è legata anche alle scelte che influiscono sulla durata del ciclo del circolante. IN ASSENZA DI UN CALCOLO ANALITICO è difficilmente valutabile se siano maggiori • le risorse prodotte dallo sviluppo del fatturato • o quelle assorbite dalla crescita del capitale circolante

9. La pianificazione finanziaria OCCORRE INOLTRE CONSIDERARE : • tempi di regolamento degli investimenti • rimborsi pattuiti dei finanziamenti • distribuzione prevista dei dividendi • aumenti di capitale programmati • oneri finanziari sui debiti il calcolo di questi ultimi è impossibile se non si è prima quantificato il fabbisogno generato nel periodo CONCLUSIONE : è impossibile formulare previsioni in modo intuitivo; è necessario disporre di specifici strumenti di analisi.

10. La pianificazione finanziaria • Articolazione Si articola in tre differenti livelli in relazione all’orizzonte temporale che definisce il campo delle decisioni aziendali ed il conseguente flusso dei fondi • PIANIFICAZIONE FINANZIARIA • PROGRAMMAZIONE FINANZIARIA DI ESERCIZIO • supportate dalla redazione dei BILANCI PRO FORMA • BUDGET DI TESORERIA hanno stesso oggetto e differenti modalità analitiche di determinazione del fabbisogno e della capacità di finanziamento

11. Le caratteristiche del piano e del budget finanziario

12. Gli strumenti a supporto della gestione di tesoreria • Definizione: • si definisce gestione della tesoreria l’insieme delle azioni volte ad ottimizzare la gestione della liquidità nel breve periodo (max 12 mesi). • Di quali strumenti si serve ? • principalmente del budget di tesoreria (o budget di cassa) mensile • Esistono altri strumenti previsionali, fino a dettagli giornalieri

13. Strumento Struttura Finalità Tempistica Budget di tesoreria Prospetto articolato in base alla contrapposizione entrate - uscite. Dettaglio analitico delle voci generatrici di entrate ed uscite. Dettaglio delle modalità di copertura / impiego dei fabbisogni / surplus. Programmazione dell’attività di tesoreria in termini di: 1) volume dei flussi da gestire; 2) mix delle forme di finanziamento; coerentemente con gli indirizzi del budget finanziario. Valutazione dei saldi periodali per la determinazione preventiva dei proventi / oneri finanziari Copertura temporale annuale o semestrale. Dettaglio mensile o quindicinale. Aggiornamento mensile o quindicinale. Le caratteristiche del budget di tesoreria ( o budget di cassa )

14. La logica di costruzione e l’interpretazione del piano e del budget finanziario (1) Il piano finanziario • E’ lo strumento fondamentale di previsione del sistema informativo finanziario (SIF). • E’ la trasposizione del piano strategico nel linguaggio dei flussi finanziari. • Generalmente viene diviso in anni per: • prevedere le conseguenze finanziarie delle decisioni strategiche in concomitanza con la chiusura dei bilanci; • permettere il collegamento tra piano e budget finanziario.

15. La logica di costruzione e l’interpretazione del piano e del budget finanziario (2) Il budget finanziario • Ha per oggetto le medesime grandezze contenute nel piano finanziario, ma .… • … si interessa in particolare del primo anno analizzato dal piano ed ha un dettaglio analitico maggiore

16. I principali momenti del processo di pianificazione e budgeting finanziario

17. Il processo di pianificazione e budgeting: l’esempio delle realtà complesse Le realtà complesse - I gruppi a tre livelli La pianificazione finanziaria ha inizio nel momento in cui il piano strategico è consegnato alla funzione incaricata alla sua traduzione in flussi finanziari

18. Il processo di realizzazione del documento • La prassi presenta numerosi modelli, ma il primo passo è sempre lo stesso… • …la stesura del piano strategico ad opera dei vertici aziendali. • Possiamo individuare almeno tre casi: 1- Processo “articolato”; 2 - Processo “decentrato”; 3 - Processo “accentrato”.

19. 1. Il processo “articolato” • I passi salienti sono i seguenti: a. La sub-holding riceve dalla capogruppo il piano strategico (PS); b. Il PS viene elaborato dalla funzione incaricata presso le sub-holding e quindi inviato alle società operative; c. Le società operative valutano le conseguenze del PS sulla propria attività e rinviano delle note a livello superiore; d. La sub-holding trasforma tutte le indicazioni ricevute in flussi finanziari e trasmette i piani alla capogruppo; e. La capogruppo provvede al consolidamento dei dati ed alla stesura di un unico documento previsionale.

20. 2. Il processo “decentrato” • In questa ipotesi ciascuna società, ad ogni livello, predispone il proprio documento previsionale, seguendo unicamente le linee guida provenienti dai massimi vertici del gruppo.

21. 3. Il processo “accentrato” • E’, naturalmente, l’esatto opposto del caso precedente: il documento è realizzato soltanto dalla capogruppo, la quale riceve tutti i dati rilevanti dai livelli inferiori, e si occupa della loro trasformazione in flussi finanziari, assegnando al contempo obiettivi alle controllate.

22. Le variabili rilevanti • Le variabili rilevanti, per orientare la scelta su uno dei modelli proposti, sono quattro: A. La struttura operativa del gruppo B. Il grado di diversificazione C. L’assetto proprietario e i rapporti proprietà - management D. La congiuntura del gruppo

23. Forte importanza di una unità operativa La periferia è il nucleo del gruppo Decentramento Propensione alla delega A. La struttura operativa del gruppo

24. B. Il grado di diversificazione • Il grado di diversificazione del gruppo è elevato -- > La stesura del piano può essere delegata al livello intermedio • Anche se il gruppo dovesse presentare un elevato grado di diversificazione, non è consigliabile delegare alle società operative, sia perché la numerosità dei prospetti potrebbe essere eccessiva, sia perché la capogruppo potrebbe avere difficoltà nel consolidamento, a causa della scarsa conoscenza dei settori.

25. L’assetto proprietario è fortemente concentrato Il gruppo è una public company e i manager hanno un peso rilevante Il processo di pianificazione e controllo sarà accentrato al vertice Non è possibile un forte accentramento C. L’assetto proprietario e i rapporti proprietà - management

26. D. La congiuntura del gruppo • Alcuni eventi, nella vita di un gruppo, possono giustificare il ripensamento delle modalità fino a quel momento impiegate. Si tratta di: 1. situazioni conseguenti ad operazioni di finanza straordinaria (scissioni, fusioni, ecc.); 2. Situazioni di crisi settoriali o di mercato; 3. Tensioni o disequilibri finanziari; 4. Situazioni conseguenti ad operazioni di profonda modificazione della struttura finanziaria (financial o corporate restructuring).

27. Le modalità di aggregazione dei flussi nei piani e nei budget finanziari • I due documenti non presentano significative differenze, fatta eccezione per l’orizzonte temporale considerato (pluriennale il piano, annuale il budget) e per il maggiore dettaglio operativo del secondo. • Il budget è sovente articolato in trimestri. • Il budget finanziario è il più importante documento per il controllo del profilo di rischio prospettico d’impresa.

28. Le modalità di aggregazione dei flussi nei piani e nei budget finanziari • Entrambi i documenti contengono indicazioni con riferimento a: • la provenienza / destinazione di fabbisogni o surplus periodali; • la loro scadenza; • il relativo costo / rendimento; • la rischiosità collegata.

29. Le modalità di aggregazione dei flussi nei piani e nei budget finanziari • Sono utilizzabili due modelli di aggregazione dei flussi: • Il modello basato sulla determinazione del flusso di cassa libero (free cash flow); • Il modello basato sulla determinazione del flusso della gestione operativa.

30. 1. Il modello basato sulla determinazione del flusso di cassa libero (free cash flow) • Permette il calcolo delle risorse liquide generate dalle attività esistenti, ed eventualmente destinabili alla crescita dell’azienda. • Evidenzia il flusso di cassa libero (free cash flow o saldo della gestione non discrezionale) e cioè la misura delle risorse che, indipendentemente dall’accensione di nuove forme di finanziamento, possono essere destinate allo sviluppo. • Calcola il flusso di cassa libero come differenza tra l’autofinanziamento reale e gli impegni non discrezionali.

31. Modello previsionale basato sulla gestione non discrezionale • Autofinanziamento potenziale • +/- variazioni CC • Autofinanziamento reale o FCGC • - rimborso finanziamenti esistenti • +/- pagamento OF e incasso proventi finanziari certi • +/- investimenti e disinvestimenti impegnati • +/- flussi da altre operazioni non discrezionali • Flusso di cassa libero • +/- investimenti e disinvestimenti discrezionali • + nuovi finanziamenti • - dividendi • +/- flussi da altre operazioni discrezionali • Flusso monetario periodale

32. 2. Il modello basato sulla determinazione del flusso della gestione operativa • Distingue la gestione operativa da quella finanziaria ed accessoria. • Evidenzia il flusso della gestione operativa ed il flusso della gestione finanziaria ed accessoria. • Permette di controllare preventivamente il rischio operativo (connesso all’attività tipica d’impresa) ed il rischio finanziario (funzione del mix di finanziamenti utilizzati).

33. Un modello previsionale basato sul saldo della gestione operativa • Autofinanziamento potenziale • +/- variazioni del CC • Autofinanziamento reale o FCGC • +/- investimenti e disinvestimenti operativi • FCGO • +/- proventi e oneri finanziari • + nuovi finanziamenti • - dividendi • +/- investimenti e disinvestimenti non operativi • Saldo monetario periodale

34. Il budget di tesoreria • Definizione: • Il budget di tesoreria consiste nella rappresentazione su base annua delle entrate e delle uscite, ripartite mese per mese. • Obiettivo: • Previsione dei saldi periodali al fine di provvedere anticipatamente alla loro copertura o impiego • Il budget di cassa non sostituisce ma integra il budget finanziario. • I saldi mensili sono generalmente di importi modesti ed il loro impiego (o copertura) è riconducibile ai c/c bancari. • Nell’elaborazione del budget di cassa si tiene conto di tutte le entrate e le uscite, indipendentemente dalla loro origine.

35. La costruzione del budget di cassaLa previsione delle entrate • Si tratta di: 1. Entrate derivanti dall’attività di vendita; 2. Operazioni di disinvestimento; 3. Operazioni di finanziamento; 4. Remunerazioni finanziarie ed operazioni diverse.

36. 1. Entrate derivanti dall’attività di vendita • Entrate per vendite a contanti • Entrate per incassi relativi a vendite effettuate nei mesi precedenti • Ai fini di una più corretta previsione sarà bene disporre di stime su: vendite periodali; incassi per contanti; tempo medi di riscossione dei crediti.

37. 2. Operazioni di disinvestimento • Entrate da cessione di impianti, macchinari, immobili; • Entrate da vendita di titoli azionari, obbligazionari e di quote di partecipazione; • Entrate da cessione di beni immateriali • Entrate da disinvestimenti di depositi in c/c.

38. 3. Operazioni di finanziamento • Entrate da aumenti di capitale a pagamento • Entrate da emissioni di prestiti obbligazionari • Entrate da negoziazione di linee di credito stand-by • Entrate da emissioni di cambiali finanziarie • Entrate da altre forme di finanziamento

39. 4. Remunerazioni finanziarie ed operazioni diverse • Entrate da percezione di interessi attivi • Entrate da incasso di dividendi • Entrate da royalty • Entrate da redditi immobiliari o da altre gestioni accessorie

40. La costruzione del budget di cassaLa previsione delle uscite • In questo caso lo schema sarà: 1. Pagamenti per acquisti (materie prime, semilavorati, cespiti, …) 2. Altre uscite. • I pagamenti per acquisti si dividono in • uscite per pagamenti di acquisti in contanti • uscite per pagamenti di acquisti relativi a periodi precedenti

41. La costruzione del budget di cassaLa previsione delle uscite • Le altre uscite sono così articolate: • uscite per pagamento di salari; • uscite per contributi e altre componenti del costo del lavoro; • uscite per energia, canoni di affitto e di leasing e per altre spese di produzione; • uscite per provvigioni, pubblicità, promozioni, trasporti e per altre spese commerciali; • uscite per spese amministrative; • uscite per pagamento di interessi passivi (esclusi quelli relativi a squilibri di cassa); • uscite per rimborso di finanziamenti; • uscite per pagamenti di imposte; • uscite per pagamento di dividendi; • uscite per pagamenti di investimenti (di qualsiasi natura).

42. Un esempio di struttura del budget di tesoreria • gennaio febbraio marzo ……… dicembre • Totale entrate • Totale uscite • Saldo del mese • Saldo iniziale • Saldo progressivo • Interessi • Saldo finale

43. Il conto economico e lo stato patrimoniale pro-forma • La loro elaborazione consente il raggiungimento di due obiettivi: • facilitare i rapporti con gli istituti di credito • conoscere in anticipo gli effetti di bilancio dei piani strategici. • L’elaborazione dei due prospetti segue un procedimento diverso in funzione della presenza o dell’assenza del budget di tesoreria.

47. I bilanci pro-forma in assenza del budget di tesoreria • In assenza del budget di tesoreria diventa problematico determinare: • per il conto economico oneri / proventi finanziari imposte risultato dell’esercizio • per lo stato patrimoniale • il fondo imposte • il saldo del c/c (attivo o passivo)

48. Una possibile soluzione • Ipotizzando la disponibilità di tutti i documenti ad eccezione del budget di tesoreria, è possibile risolvere il problema. • La discussione si articola in due fasi • Situazione semplificata • la società (Alfa) presenta un fabbisogno finanziario • la società non paga oneri finanziari • non si considera il sistema degli acconti di imposta • Rimozione delle semplificazioni • vengono rimosse le ultime due ipotesi (la prima resta valida)

49. Situazione semplificata • Sulla base delle informazioni disponibili sono noti: RO = risultato operativo AT = attivo patrimoniale totale DFC = debiti finanziari consolidati CN* = Capitale netto, esclusi gli utili di esercizio • Le incognite sono: a = scoperto di c/c ante imputazioni degli oneri finanziari b = fondo imposte (pari alle imposte di esercizio per ipotesi) c = oneri finanziari d = risultato di esercizio

50. Situazione semplificata • RO = b+c+d • a = AT - (DFC + RN* + RO) • poiché • DFC + CN* + RO + a = passività totali = PT • ottenuto a, si può fare • c = ( a0 + a1) /2 *K • dove a0 esposizione iniziale di c/c e k tasso di interesse • RO - c = risultato ante imposte • a questo punto è possibile calcolare sia b che d.