Agence Nationale de l’Accueil des Etrangers et des Migrations

1. Agence Nationale de l’Accueil des Etrangers et des Migrations Compte-rendu du séminaire réunissant les responsables de l’ANAEM, 27 et 28 septembre 2007, Annecy

2. Séminaire annuel des responsables de l’ANAEM Participants: 130 responsables du siège, des directions territoriales et des représentations à l’étranger de l’ANAEM ont été réunis les 27 et 28 septembre 2007 lors du séminaire annuel présidé par M. Godfroid. Objectifs : faire le point sur les chantiers de modernisation en cours les priorités et axes d’action liés à la création du Ministère de l’Immigration, de l’Intégration, de l’Identité Nationale et du Codéveloppement. La soirée de jeudi fut marquée par la cérémonie de remise des médailles à deux agents de l’ANAEM, M.VERHOEVEN et M. DIDIER-LAURENT. Acteurs essentiels de l’Agence, parfaits connaisseurs de ses rouages et problématiques, ils ont été chaleureusement salués et félicités par leurs collègues et leur Directeur pour leur engagement et leur savoir-faire sans pareil. M. DIDIER LAURENT continuera d’apporter son soutien à l’action de l’ANAEM à l’étranger en étant le correspondant au Sénégal pour la préfiguration d’une nouvelle représentation à l’étranger.

3. Un séminaire des cadres centré sur 4 problématiques

4. INTRODUCTION du directeur de l’ANAEM, Jean GODFROID L’ANAEM est au cœur d’un dispositif sans cesse renouvelé. Structure souple, elle doit adapter ses modes opératoires aux objectifs qui lui sont donnés. Le mouvement de déconcentration a cette ambition : le siège devient un « outil de concertation, d’harmonisation de logistique et de travail intellectuel de back office » au service des directions territoriales. Dans le domaine particulier des Ressources Humaines, ce travail doit aboutir à mettre en adéquation les besoins et les compétences. Un nouveau chantier s’ouvre : la modernisation administrative budgétaire et comptable, pour répondre au besoin d’outils de pilotage et de contrôle de gestion. Cette évolution est d’autant plus nécessaire que le mode de financement de l’Agence évolue : l’ANAEM a des dépenses en particulier d’intervention supérieures à ses ressources propres, elle dépend donc des subventions publiques pour l’équilibre de son budget, et doit par conséquent rendre des comptes précis sur la façon dont est employé cet argent. Autre changement majeur : un nouveau ministère de tutelle, le Ministère de l’Immigration, de l’Intégration, de l’Identité Nationale et du Codéveloppement, dont les attributions recouvrent exactement celles de l’ANAEM. M. GODFROID a souligné l’importance pour l’ANAEM de recevoir Yves BENTOLILA, représentant du Ministère et bon connaisseur de l’ANAEM et de ses problématiques.

5. Intervention de Yves BENTOLILA, représentant du Ministre (1) LA MISE EN PLACE DU NOUVEAU MINISTERE : Le Ministère de l’Immigration, de l’Intégration, de l’Identité Nationale et du Codéveloppement reçoit en relais des Ministères de l’Intérieur, des Affaires Etrangères, et des Affaires Sociales des missions en matière d’intégration et de contrôle des flux migratoires Le Ministre Brice HORTEFEUX a reçu dès juillet une lettre de mission dont les principaux axes sont : le renforcement de la politique de contrôle des flux migratoires pour mettre en place une politique de quotas et d’immigration choisie, la restructuration de la politique d’intégration et la mise en œuvre d’une politique dynamique et concertée de maîtrise des flux migratoires avec l’Afrique subsaharienne, le Maghreb et l’Asie dans l’optique de favoriser le codéveloppement. Le projet de loi en cours aura des conséquences capitales pour les agents de l’ANAEM concernant la regroupement familial, le test de langue, le CAI, et le bilan de compétences professionnelles. L’ANAEM devra contribuer à une orientation plus ciblée des étrangers vers les métiers en tension comme par exemple les services à la personne. LES ATTENTES DU CABINET L’ANAEM est l’opérateur principal du Ministère. De ce fait, elle doit être dotée de moyens réels et doit accroître sa capacité à gérer les crédits avec autonomie, au siège comme dans les directions territoriales. Le programme 104 de la LOLF fournit les indicateurs de performance à la base du contrôle de gestion qui sera effectué par le Ministère. Le renforcement du maillage territorial est un autre aspect essentiel, sur lequel insistera la RGPP. L’ANAEM doit être présente dans tous les départements, si elle veut être un opérateur incontournable. Les parlementaires et préfectures ont beaucoup d’attentes à ce sujet:

6. Intervention de Yves BENTOLILA, représentant du Ministre (2) En réponse à une question, confirmation de l’autonomie du budget de l’ANAEM. Les subventions du Ministère correspondent aux programmes d’intégration et de codéveloppement. LES CHANTIERS EN COURS ET TRANSFORMATIONS PROCHAINES Rapprochement du siège de l’ANAEM et de l’administration centrale : il ne doit pas être perçu comme une menace pour l’indépendance de l’Agence, mais comme un moyen de faciliter la compréhension mutuelle, le partage des problèmes afin de donner plus de sens à son action. Revue Générale des Politiques Publiques : en réponse à la question du directeur de Lille sur la question du maintien de la visite médicale, Y. BENTOLILA et J. GODFROID ont rappelé l’importance de la visite comme « mission historique qui génère des ressources et sert d’observatoire à la visibilité des entrées ». Le cabinet soutiendra la visite médicale lors des prochaines réunions de travail de la RGPP. Contrat d’objectifs et de moyens : maintien de la subvention ( en 2008, seulement 2M€ de baisse) et des effectifs, une chance dans le contexte actuel. Le contrat d’objectifs et de moyens n’est pas encore paraphé par Bercy. Il faut le remettre en chantier pour en faire un contrat de performance qui puisse être mis en place dans le courant du premier semestre 2008;

7. 1er SUJET Améliorer l’efficacité de l’Agence : modernisation de la fonction budgétaire et comptable (1) Restitution des travaux de groupe. Le budget de l’ANAEM La problématique centrale est celle de la répartition des coûts aux activités. Les nouveaux métiers de l’ANAEM n’ont pas de ressources propres associées. Les subventions de l’Etat sont devenues une ressource essentielle, représentant 37% du budget de l’Agence. Le décalage entre la comptabilisation de nos dépenses (en engagements pluriannuels) et de nos recettes réalisées sur l'exercice aboutit à un fonds de roulement injustifiable, ce qui va nous conduire à avoir une comptabilité d’engagements et de paiements avec des ressources de l’Etat en AE et CP. La mise en œuvre du contrôle de gestion Le contrat de performance nécessite de décliner les objectifs à chaque échelon opérationnel. Comment décliner les objectifs généraux en fonction des actions de terrain? Il faut recenser les objectifs et indicateurs de performance à chaque échelon pour traduire l’amélioration de nos performances quelles que soient les fonctions. Les nouveaux dispositifs d’aide au retour et du CAI nécessitent la création d’indicateurs de performance adaptés. Il faut désormais passer à une phase opérationnelle : analyse des coûts, qualité des prestations, impacts socio-économiques de la visite médicale., taux de succès du DILF dans le cadre du programme accueil-intégration.

8. 1er SUJET Améliorer l’efficacité de l’Agence : modernisation de la fonction budgétaire et comptable (2) Le contrôle de gestion suscite des interrogations et une certaine méfiance. Pourtant, il ne doit pas être conçu comme un outils répressif mais bien comme une aide à la décision, par l’élaboration de tableaux de bord et une comptabilité analytique cohérente. Le développement de méthodes simples et fiables comme l’élaboration d’un budget prévisionnel permet aux directions d’optimiser leur gestion pour atteindre les objectifs fixés. L’introduction de la comptabilité analytique soulève des interrogations quant à sa mise en œuvre pratique. Comment utiliser intelligemment le tableau du contrôle de gestion? Il faut harmoniser la signification concrète des catégories pour éviter les redondances et donner du sens à ce nouvel outil. Selon les fonctions et les territoires, les programmes peuvent en effet recouvrir des réalités différentes. La mise en place de ce référentiel commun sera testé pour le budget 2008 et devra être complètement opérationnelle en 2009. La modernisation du système administratif et comptable Un triple atout pour l’ANAEM : Une modernisation en phase avec les besoins et le projet de l’établissement Une meilleure qualité de service de l’agence comptable Un partenariat privilégié avec la DGCP

9. Le but est d’aller vers un visage plus fidèle de la situation patrimoniale de l’ANAEM. Une nouvelle architecture budgétaire à 2 dimensions : une entrée par nature, une entrée par missions. De nouvelles procédures pour la préparation du budget, son exécution ; mise en place de régies dans toutes les DT ; simplification des procédures de paiement des factures et de rentrée des recettes La modernisation du système administratif et comptable nécessite une démarche partagée, enrichie, fiabilisée. Elle est un vecteur d’information, un outil de pilotage et un support de contrôle. Intervention conclusive de M.GODFROID : Le directeur a insisté sur les enjeux et les craintes que pouvaient soulever ces processus de modernisation. Il faut « dédramatiser les choses » dans la mesure où ces exigences sont des signes de bonne santé et que la réalité qui se cache derrière les procédures au nom parfois mystérieux est le quotidien du responsable de l’ANAEM. C’est donc un travail d’harmonisation et de formalisation qui se met en place afin de simplifier des procédures récurrentes et de donner une meilleure visibilité des actions menées dans les directions. Historiquement au surplus l’OMI a des références. Il ne faisait pas autrement quand il devait justifier de ses coûts et du niveau de sa redevance devant les employeurs de main d’œuvre étrangère 1er SUJET Améliorer l’efficacité de l’Agence : modernisation de la fonction budgétaire et comptable (3)

10. 2ème SUJET Améliorer l’efficacité de l’Agence, la modernisation des SI (2) Les SI en appui des fonctions opérationnelles Pour les TRAVAILLEURS, 2 objectifs : fluidifier le traitement des dossiers, favoriser une immigration de travail (qui devra représenter 50%de l’immigration) partager les données Pour le REGROUPEMENT FAMILIAL, 3 objectifs : répondre à une problématique de partage et d’échanges de données, améliorer la fluidité de l’information entre préfectures, DDASS, DPM et services de l’ANAEM, et garantir la fiabilité et la qualité des données Pour le CAI, 5 objectifs : tester le niveau de connaissance du français et démarrer les formations avant l’arrivée sur le territoire, mieux maîtriser le suivi des marchés et conventions de formation, améliorer le suivi des formations et leur évaluation pour justifier les moyens engagés, mettre en place un outil de suivi des bilans de compétences professionnelles, repérer et suivre les signataires du CAI inscrits à l’ANPE. Pour le DNA, 2 objectifs : améliorer la fluidité pour une meilleure coordination et synergie des moyens pour l’affectation et la régulation. En amont, améliorer la prise en charge des demandes (relations avec les Préfectures et l’OFPRA), déboucher sur l’ATA. Pour le RETOUR ET LA REINSTALLATION DES ETRANGERS, plusieurs objectifs à une nouvelle application, obtenir des données, à partir d’un traitement automatisé de l’engagement et du paiement des dépenses, suivi plus individualisé du projet de réinstallation de l’étranger, et renforcement de la connaissance des projets locaux de réinstallation et de la logique de co-développement, suivi analytique des enveloppes de dépenses

11. 2ème SUJET Améliorer l’efficacité de l’Agence, la modernisation des SI (3) Pour la GESTION ET le PILOTAGE, il s’agit derenforcer la gestion budgétaire, et de mettre en place la comptabilité analytique et la contrôle de gestion répondant aux exigences de la LOLF Pour la production de STATISTIQUES, il s’agit d’ industrialiser et fiabiliser la production de statistiques afin d’améliorer le pilotage économique. Les phases de la démarche : où en est actuellement le processus? Phase 1: ORGANISATION ET LANCEMENT DE L’ETUDE Comprendre l’existant et le besoin de changement Formaliser les objectifs des systèmes d’information en s’appuyant sur les stratégies et les objectifs des différents métiers de l’Agence Évaluer la contribution des systèmes d’information actuels aux besoins de l’ANAEM Phase 2 : ANALYSE DES BESOINS LIES AUX MISSIONS DE L’AGENCE Phase 3 : DEFINITION DE LA CIBLE ET DE LA TRAJECTOIRE Phase 4 : ELABORATION DU PLAN D’EVOLUTION A COURT TERME Phase 5 : ELABORATION DU PLAN DE COMMUNICATION ET PREPARATION DU SUIVI

12. 3ème SUJET : Modernisation de la gestion RH(1) Les grands points de l’enquête RH : que retenir des attentes des agents? Il existe une forte attente sur l’accès à des informations claires et fiables sur la rémunération (et les éléments qui la composent), les statuts et la formationSi les personnes consultées ont une idée claire des compétences qu’ils doivent acquérir pour progresser et évoluer, elles ne se retrouvent pas dans l’offre interne en formation qui ne leur parait pas assez lisible Néanmoins, les formations dispensées à l’ANAEM sont globalement en adéquation avec les pratiques professionnelles L’entretien annuel pose problème : La pratique n’est pas généralisée et l’utilité de l’entretien n’est pas perçue La conduite de réunions de service apparait irrégulière, ce qui parait pénalisant pour les personnes consultées Le manque de lisibilité des informations relatives aux statuts, au système de répartition des primes et aux critères de promotion rend les parcours professionnels difficiles à appréhender. Et pourtant, les agents sont prêts à passer des épreuves de sélection pour être promus.

13. 3ème SUJET : Modernisation de la gestion RH(2) Présentation synthétique du Guide d’Action Objectifs du guide : Issu du projet d’établissement de l’ANAEM, ce guide d’action a plusieurs finalités: Permettre aux responsables du siège et du réseau de s’approprier plus rapidement les pratiques de l’encadrement à l’ANAEM. Consolider et harmoniser les modes d’encadrement à partir de repères communs. Contenu et application du guide: Ce guide d’action est destiné aux responsables hiérarchiques de l’ANAEM. Il aborde les dimensions de l’encadrement pointées comme primordiales par les encadrants de l’ANAEM. Trois fiches concernent exclusivement l’activité du directeur territorial Ouvrir une direction Mettre en œuvre une activité Assurer le suivi des fonctions supports Les autres fiches s’appliquent à l’ensemble des encadrants de l’ANAEM Contributeurs: Ce guide d’action a été élaboré par une équipe d’agents de l’ANAEM provenant du siège et du réseau (directions régionales et départementales); il est susceptible d’évoluer.

14. 3ème SUJET : Modernisation de la gestion RH(3)Les qualités du responsable à l’ANAEM Il est possible de tirer du travail relatif au guide d’action plusieurs messages clés: Le responsable d’équipe donne des objectifs CLAIRS, un cadre d’action et coordonne l’action des membres de son équipe Il est responsable du développement de son collaborateur Il met tout en œuvre pour impliquer ses agents et développer leur motivation au travail Il impulse une dynamique d’équipe L’entretien annuel est au cœur de ces trois missions du manager : Fixer des objectifs clairs, donner les moyens de les atteindre et évaluer les résultats Assurer le développement du collaborateur, L’impliquer et le motiver

15. 3ème SUJET : Modernisation de la gestion RH(4)Le Programme de formation au management Enjeux pédagogiques : Permettre aux encadrants de se positionner en véritable animateur de leurs équipe en s’appuyant sur les leviers d’une animation de qualité :Communication, Ecoute, Reconnaissance, Comportement participatif … Favoriser l’appropriation du guide d’action du responsable ANAEM Consolider et harmoniser les modes d’encadrement , les pratiques managériales Formation obligatoire pour tous les encadrants de l’ANAEM (environ 150 personnes) 2 groupes distincts : Les directeurs territoriaux et leurs adjoints Les chefs de bureau en délégation comme au siège Principe de mixité entre les délégations pour favoriser le partage d’expérience Un cycle de 2 jours en continu sous la forme de modules courts Une ingénierie favorisant la mise en situation et le partage d’expérience – et partant de situations concrètes réelles Localisation de la formation : Paris, hors du siège

16. 3ème SUJET : Modernisation de la gestion RH(5),Les initiatives en matière de GRH [a] Communiquer sur la fonction RH : Informer sur la formation professionnelle : utilité de l’intranet Le Guide d’Accueil assure une meilleure de l’agent sur sa place et son rôle dans l’ANAEM Une Cellule Mobilité : frais de mission, déplacements en province et à l’étrnager un Chargé de mission RH pour la déconcentration contribuent à l’adaptation de la DRH au nouveau contexte organisationnel en étant l’interlocuteur unique pour les DT en matière de gestion de personnel et recrutement. Accompagner les managers Projet de guide RH du manager sur l’intranet : Envoi de synthèses des textes législatifs et réglementaires, Procédures à appliquer Formations

17. 3ème SUJET : Modernisation de la gestion RH(6),Les initiatives en matière de GRH [b] Axes de modernisation pour plus d’autonomie et de réactivité des directions territoriales sur la gestion des ressources humaines Les moyens Un échange permanent d’informations entre les directions territoriales et le siège La mise à disposition de supports par fonction RH Les axes L’internalisation de la paye : Assurer une gestion des payes adaptée au volume et aux contraintes de l’ANAEM ; Logiciel Astre de GFI ; Démarrage en janvier 2008 La déconcentration des actes de gestion : recrutement, formation, gestion du personnel Recrutement externe CE2 CE3 : une activité déconcentrée afin d’ajuster en temps réel les recrutements aux attentes des directions. Accompagnement renforcé de la DRH ( Définition et suivi d’un mode opératoire pour assurer l’homogénéité des pratiques, élaboration d’un guide pratique du recrutement, formation à l’entretien de recrutement) Mise en place en 2008 d’un Plan de Formation Individuel pour une meilleure autonomie et adéquation des formations aux besoins des Directions Territoriales Activités déconcentrées possibles grâce à l’internalisation de la paie saisie des absences dans le logiciel paie (maladie, arrêt de travail, ensemble des congés et RTT), édition des courriers correspondants, gestion des tickets restaurant

18. Normaliser les pratiques existantes en matière de GRH Sur la capacité des DT à absorber de tous ces éléments de déconcentration, M. Godfroid a rappelé que d’ores et déjà les DT géraient déjà certains crédits et recrutaient des contractuels. Des formations à l’entretien d’embauche seront proposées. Il s’agit de normaliser l’existant grâce à des outils techniques (indicateurs de gestion et comptabilité analytique) qui produisent de l’information pour aider à la décision.

19. 4ème SUJET Action Sociale(1) Rappel de la démarche : Près de 80 participants issus des directions territoriales (Les directeurs territoriaux et leurs adjoints sociaux) et du siège ont été réunis les 3 et 12 juillet. Deux objectifs : Echanger sur les pratiques afin de dresser un état des lieux des activités réalisées par l’ANAEM sur le champ de l’action sociale. Fixer des orientations prioritaires afin de mettre en œuvre une offre de service lisible pour les usagers et les partenaires. .

20. 4ème SUJET Action Sociale(2)Principes Transverses actés Dans chaque direction territoriale, un correspondant sur le champ de l’action sociale doit être identifié. Dans les directions de taille importante, cette personne sera l’adjoint(e) social(e). Ces correspondants bénéficieront de formations et d’une reconnaissance de type statutaire. Les principes de mobilité des acteurs sociaux sont amenés à évoluer au delà de l’ancienneté et des flux : L’objectif est la montée en compétences des assistants sociaux pour faire en sorte que des assistants sociaux émergent en tant qu’adjoints sociaux dans les directions. Des correspondants de l’action sociale seront également présents au siège et plus particulièrement auprès de la DAI. Un groupe de travail composé d’opérationnels a rédigé une version plus claire et pertinente des fiches de poste de « référent social  » et « d’assistante sociale » à l’ANAEM désormais disponible, pour concevoir un parcours de carrière adapté.

21. CONCLUSION Conclusion du Directeur L’action sociale de l’ANAEM est transverse par rapport aux métiers de l’Agence. C’est une dimension fondamentale du métier à condition qu’elle soit intégrée à l’exercice des métiers. La publication des vacances de postes est un point capital d’amélioration de la gestion de notre ressource humaine. Elle permet un rapprochement de l’offre et de la demande dans le contexte actuel de restrictions budgétaire. Cependant il faut réfléchir aux moyens de pourvoir très rapidement les postes libérés. Le premier accueil de l’étranger reste la mission fondamentale de l’ANAEM. Principal opérateur de l’Etat, ses missions évoluent. Elle doit désormais s’investir de manière administrative sur la gestion des flux de demande d’asile et présenter dans les CADA et les CRA l’aide au retour volontaire.