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Fort de France Le 30 octobre 2012

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  1. «REGROUPEMENT DE STRUCTURES ASSOCIATIVES : QUELLE DEMARCHE A ADOPTER ? QUEL PIEGE A EVITER ? LA PROFESSIONNALISATION DES FORMATIONS DE DIRECTION : UNE REPONSE POSSIBLE ?» Fort de France Le 30 octobre 2012

  2. Partie 1 : Le contexte et les enjeux

  3. Le contexte actuel Le monde associatif évolue, tout comme son environnement économique. • Les associations de petite et moyenne taille se trouvent engagées dans des actions de partenariat et de rapprochement pour mettre en commun leurs moyens et leurs projets, parfois leur survie… • Ces coopérations les conduisent souvent à vouloir franchir un pas supplémentaire en engageant un rapprochement de leurs structures. • opérations parfois encouragées et soutenues par les financeurs publics qui y voient un moyen d’optimiser certains coûts, mutualiser et professionnaliser ainsi la relation « public/privé » comme c’est le cas par exemple avec les CPOM (Contrats Pluriannuels d’Objectifs et de Moyens) dans le secteur Sanitaire et Médico-social.

  4. Les motivations du regroupement • Maintenir le soutien des financeurs • Réaliser des économies de coûts • S’appuyer sur la direction générale d’une organisation partenaire • Améliorer la réputation de bonne gestion de l’organisation • La complexification et la professionnalisation des métiers

  5. Les principaux avantages attendus • Des économies de coûts • Une amélioration ou une diversification des services proposés aux usagers ou à la « clientèle » • Un partage d’expertise • Une amélioration des avantages sociaux aux salariés • Un renforcement de l’image de l’organisation

  6. Les écueils à éviter • Baisse de motivation des administrateurs et salariés • Problèmes de « leadership » • Différences de culture entre les associations concernées par l’opération • Problèmes d’identité • Turnover des salariés.

  7. Les facteurs clés de réussite • Une bonne planification des différentes étapes et des opérations • Transparence et communication de la mise en place du processus • Confiance des acteurs du projet (CA , salariés, financeurs, institutionnel, …) • Des leadersforts et des équipes impliquées

  8. Les outils de regroupement Deux familles d’outils • Réel changement stratégique • et organisationnel • Liberté de mise en œuvre • Actions plus ou moins étendues • Peu de contraintes

  9. Partie 2 : Les schémas de mutualisation

  10. La Coopération volontaire (1/2) • Il s’agit de mettre en commun des moyens en commun pour : • Améliorer la qualité des actions par un travail commun (complémentarité, transfert de compétences, etc.) • Réduire certains postes de coûts fixes. Réduction des coûts • La volonté est de réduire les postes de coûts administratifs pesant dans les budgets: • Locaux et charges annexes : eau, électricité, entretien… • Matériel administratif : photocopieur par exemple • Personnel administratif : accueil, comptabilité, informatique et se recentrer sur la mission…

  11. La Coopération volontaire (2/2) De la coopération au partenariat • La bonne entente entre les associations constitue un préalable. • Mettre en place une convention de partenariat afin de : • S’assurer de la bonne compréhension par chacune des parties de la nature et de l’étendue de la coopération ; • Garantir la transparence de fonctionnement ; • Limiter les risques.

  12. Le mandat de gestion • Le mandat de gestion est un contrat, conclu entre deux associations, qui constitue un premier pas vers un regroupement plus poussé. • Le mandat de gestion est une formule souple et réversible avec un terme. • L’association reste responsable vis-à-vis des tiers et reste l’employeur de son personnel, • L’association conserve sa personnalité juridique. • Cette solution ne peut être que temporaire car il existe un risque de confusion vis-à-vis des tiers, des usagers et des salariés.

  13. Les groupements • Modalités spécifiques de groupement. • Les groupements de moyens • Les groupements d’employeurs • Les GIE et GEIE • Les UES • Les GIP • Les GCSMS Comparatif de groupements structurés

  14. Les autres modèles • Possibilité d’intégrer des mouvements associatifs type : • Fédération/réseau • Partenariat sur action/projet/site géographique

  15. Partie 3 : Les schémas de restructuration

  16. Le contexte • il s’agit de franchir un pas supplémentaire en engageant une évolution des structures et/ou de leurs activités. • Implique une réelle anticipation. • Définition d’objectifs clairs et d’une organisation adéquate

  17. Trois types d’opérations sont envisageables : La fusion La scission L’apport partiel d’actif L’opération de fusion, de scission ou d’apport partiel d’actif est celle par laquelle une personne morale apporte à une autre précédemment existante ou spécialement constituée à cet effet les moyens (humains, matériels, immatériels et financiers, etc.) nécessaires à la poursuite de l’activité dont elle était précédemment titulaire. Attention ! L’opération de restructuration doit prendre en considération les enjeux techniques et politiques attachés à la réalisation de celle-ci, lesquels sont parfois en contradiction. Trois possibilités

  18. La fusion entraîne la substitution complète de la structure absorbée au profit de la structure bénéficiaire, laquelle va assurer la poursuite de l’ensemble de ces droits et obligations. La fusion peut être une fusion-absorption ou une fusion-création. La fusion n’est possible qu’entre structures juridiques de même nature. Elle entraîne la dissolution sans liquidation de la ou des structures absorbées. La fusion Fusion-absorption Fusion-création C A B B A A absorbe B qui disparait C, structure spécialement constituée à cet effet, absorbe A et B qui disparaissent

  19. L’apport partiel d’actif ou scission vise à individualiser une ou plusieurs activités auxquelles on rattachera l’ensemble des moyens nécessaires à la poursuite de celles-ci, lesquels seront apportés au profit de la ou des structures bénéficiaires (déjà existantes ou créées à cet effet). A A L’apport partiel d’actif et la scission B C A apporte une partie de son activité à B et une partie de son activité à C. B et C peuvent être des structures préexistantes ou spécialement constituées à cet effet. Remarque : En cas d’apport partiel d’actif ou de scission, l’opération peut se faire au profit d’une structure d’une nature différente de la structure apporteuse (nous verrons plus loin les précautions à réserver à ces cas de figures) Exemple Fondation Syndicat Société commerciale B

  20. Traitement juridique de l’opération (1/2) • Une fusion n’est possible qu’entre structures de même nature : • associations entre elles ; • syndicats entre eux ; • fondations entre elles ; • sociétés entre elles ; • La réalisation d’une opération de restructuration entre structures de natures différentes suppose nécessairement la réalisation d’une opération d’apport partiel d’actif ou de scission. • Cette opération d’apport partiel d’actif pourra être suivie le cas échéant de la dissolution ou non, mais dans un deuxième temps, de la structure apporteuse.

  21. Traitement juridique de l’opération (2/2) Toutes les combinaisons sont alors possibles. Association  Syndicat  Fondation  Société Syndicat  Association  Fondation  Société Fondation  Syndicat  Association  Société

  22. Partie 4 : Organisation de l'opération de restructuration

  23. Le transfert universel de patrimoine suppose d’organiser le transfert de l’ensemble des créances et dettes attachées à l’activité transférée. Le transfert de créances est organisé par l’article 1690 du Code civil qui dispose notamment que « le cessionnaire [la structure absorbante ou bénéficiaire des apports] n’est saisi à l’égard des tiers que par la signification du transport faite au débiteur […] ». En théorie, il convient : d’identifier l’ensemble des créances dont l’association absorbée ou apporteuse est titulaire ; de procéder à leur transfert au profit du cessionnaire par une information spécifique de chaque débiteur ; au moyen d’une signification par acte d’huissier. Cette formalité est contraignante et onéreuse.  En pratique : il est procédé à une simple information des débiteurs ; seules les créances particulièrement importantes et/ou litigieuses font l’objet de la signification visée à l’article 1690 du Code civil. Le transfert des créances

  24. Le transfert de dettes est plus problématique. En effet, le Code civil ne prévoit pas une telle possibilité. En conséquence, ce transfert n’est possible que si les créanciers donnent leur accord individuel et exprès à ce transfert. A défaut, il convient de procéder au règlement des dettes concernées préalablement à la réalisation de l’opération. En pratique, toutefois, et dès lors qu’ils sont effectivement payés de leur créance, les créanciers n’ont aucun intérêt à contester ce règlement. Le transfert des dettes • Il résulte de ces deux constatations que si le transfert de l’universalité du patrimoine d’une association au profit d’une autre association ou d’une structure quelconque est juridiquement possible, en revanche, il convient de respecter un minimum de formalisme, et d’avoir une parfaite connaissance des créances et des dettes de l’association absorbée, permettant de les individualiser.

  25. Certains contrats peuvent imposer l’accomplissement d’obligations spécifiques pour rendre leur transfert opposable. Il peut s’agir notamment d’une clause d’intuitu personae qui suppose un agrément préalable par le cocontractant de la structure bénéficiaire du transfert. Exemples : Le transfert d’une subvention, d’un marché ou d’un service public, suppose l’accord de l’organisme public compétent ; Le transfert d’un agrément suppose l’accord de l’autorité à l’origine de l’agrément ; Le transfert d’un bail. Cas particuliers

  26. L’ Article L.2323-2 du Code du travail prévoit la consultation du comité d’entreprise ; L’ Article L.2323-4 du Code du travail dit que les informations dont dispose le comité d’entreprise doivent être précises et écrites, transmises par l’employeur dans un délai d’examen suffisant ; L’ Article L.2323-19 du Code du travail prévoit que le comité d’entreprise est consulté lorsque l’opération entraîne des modifications de l’organisation économique ou juridique de l’entité en cas de fusion. L’information et/ou la consultation du personnel

  27. La réalisation d’une opération de restructuration est souvent l’occasion de s’interroger sur une modification de : Ses statuts actualiser l’objet associatif ; redéfinir, si nécessaire, les moyens d’action ; Sa gouvernance composition et fonctionnement des organes de direction ; répartition des pouvoirs (délégations et subdélégations) ; Son organigramme salariés et bénévoles. Aspects liés à la gouvernance

  28. La prise de décision suppose de respecter les statuts des structures concernées. En l’absence de dispositions statutaires particulières, l’opération doit être considérée comme un acte de disposition du patrimoine de la structure apporteuse qui suppose la réunion des organes de la structure à même de se prononcer sur la poursuite de son existence (généralement l’assemblée générale extraordinaire). Le formalisme de la décision

  29. La rédaction d’un contrat, généralement appelé traité, est recommandée. L’objectif est de faire ressortir l’ensemble des droits et obligations attachés à la réalisation de l’opération. Sans que la liste soit exhaustive, ce traité doit comporter : l’objet de l’apport et plus particulièrement la contrepartie onéreuse attachée à celui-ci ; la consistance de l’apport est généralement constituée d’un actif net positif, qu’il convient d’identifier et de détailler ; La rédaction d’une convention entre les parties

  30. Les dates d’effet rétroactif (cas n°1) Comptes de Référence Établissement d’une situation intermédiaire (non obligatoire) Attention ! En cas de fusion-création, l’effet ne peut rétroagir avant l’acquisition de la personnalité morale par la structure absorbante Décision du Conseil d’administration Décision de l’Assemblée Générale Levée des conditions suspensives 01/01 N 31 /12 N Effet rétroactif comptable et fiscal Entrée en jouissance Signature du traité : Option 1 Signature du traité : Option 2 Application de l’effet rétroactif

  31. La date d’effet différé (cas n°2) Établissement d’une situation intermédiaire primitive servant de base à l’opération Comptes de Référence Décision du Conseil d’administration Décision de l’Assemblée Générale Levée des conditions suspensives 01/01 N 31 /12 N Signature du traité : Option 1 Signature du traité : Option 2 Entrée en jouissance et date d’effet de réalisation des opérations sur le plan comptable et fiscal

  32. En guise de conclusion…

  33. Les facteurs clés de réussite Les restructurations d’associations ne se présument pas. Elles conduisent à des changements profonds qui doivent être mûrement réfléchis afin d’en apprécier les incidences. Ainsi, des réflexions préalables doivent être engagées s’agissant : • Vision stratégique et prospective : pérennité des activités menées, évaluation des contraintes et des opportunités, stratégie de spécialisation / de développement, etc. • Mode de gouvernance: organisation de la gouvernance, représentativité des mandataires, composition d’un groupe de réflexion, etc. • Gestion des ressources humaines: appréhension des salariés et bénévoles, incidences sur les fonctions, modifications des acquis sociaux (convention collective, accord interne, mobilité, etc.). • Gestion financière: impact du changement de taille (fonds propres nécessaires, évolution du besoin en fonds de roulement), acceptation par les organismes financeurs, organisation du contrôle interne, coûts cachés et / ou économies d’échelle, etc.

  34. Le mode opératoire « idéal » • Définir les responsables : déterminer un groupe de travail et de réflexion est une condition préalable. Celui-ci doit associer les principaux interlocuteurs dans un groupe de taille restreinte en leur définissant des responsabilités. Ceux-ci pourront alors « rendre compte » de leurs travaux. • Planifier : une opération de rapprochement peut s’avérer longue. La planification des travaux, des réunions, des dates butoirs est donc impérative pour mener à bien le projet. • Fixer un plan d’actions : le plan d’actions permet d’organiser les travaux, selon leur ordre de priorité, mais aussi de définir les attendus. Il pourra servir d’élément de communication interne et / ou externe. • Se faire éventuellement accompagner : diagnostic (sur l’organisation, la gestion financière, la gestion sociale, etc.), accompagnement juridique (évaluation des solutions possibles) et/ou d’un éclairage spécifique.