Organizacja

1. Organizacja • System zarządzania jakością i środowiskiem wg. ISO 9001;2000 i ISO 14001:2004 • Filozofia Kaizen- proces ciągłego doskonalenia • Zintegrowany system informatyczny Oracle/JDE Enterprice One • System motywacyjny oparty na przeprowadzonym wartościowaniu stanowisk pracy oraz ocenach okresowych pracowników i powiązanym z nim systemem premiowym

2. Ważne daty w organizacji • Rok 1998 – rozpoczęcie wdrażania filozofii Kaizen • Rok 2001 – uzyskanie certyfikatu ISO 9001 • Rok 2005- uzyskanie certyfikatu ISO 14001 • Rok 2006 – wdrożenie systemu informatycznego klasy ERP – Oracle/JDEdwards

3. Polityka Jakości Zadowolony Udziałowiec Zadowolony pracownik Zadowolony Klient Sprzedaż Zysk Motywacja Atrakcyjność wyrobu na rynku Optymalizacja procesów Przyjazny pracodawca Jakość wyrobu Jakość procesu Jakość zarządzania

4. Polityka środowiskowa Główne założenia : • proekologiczna gospodarka odpadami poprodukcyjnymi zapewniającej odpowiednie segregowanie, powtórne ich wykorzystanie lub utylizację • planowanie i realizacja działań zapobiegających wystąpieniu potencjalnych zagrożeń ekologicznych w sytuacjach awaryjnych • podnoszenia świadomości wśród naszych pracowników o wpływie na środowisko wykonywanej przez nich pracy.

5. “KAIZEN” – proces ciągłego ulepszania • Cel Kaizen : Osiągać poprawę w działaniu poprzez eliminację wszelkich strat czasu i środków Kaizen to : • nieustające poszukiwanie najlepszych rozwiązań • można go stosować w biurze i w fabryce • narzędzie sprawiające , że praca jest łatwiejsza , bezpieczniejsza , bardziej produktywna dzięki studiowaniu procesu , identyfikacji błędów i wykorzystywaniu małych narastających ulepszeń które zapewnią najwyższą jakość • szybki mierzalny proces o długotrwałych skutkach , który zachęca do zespołowego podejmowania decyzji.

6. Strategia Kaizen • Produkcja Just – in-Time • Produkować co potrzeba • Kiedy potrzeba • Ile potrzeba • Osiągać poprawę w działaniu poprzez eliminację wszelkich strat czasu i środków (MUDA) • Praca zespołowa - wykorzystanie kreatywności całego personelu

7. Dlaczego Kaizen ? PROBLEMY : • Recesja na rynku polskim i rynkach europejskich • Zwiększenie się liczby firm konkurencyjnych

8. Dlaczego „Kaizen”? Kaizen narzędzie pozwalające na : • obniżenie kosztów produkcji • wzrost wydajności i efektywności produkcji EFEKT :wzrost konkurencyjności wyrobów na rynkach krajowych i zagranicznych

9. Struktura organizacyjna -Kaizen • Biuro Kaizen • Pełnomocnik Zarządu ds. Organizacji Zadania : - określanie obszarów, w których należy wprowadzać działania usprawniające na podstawie wniosków i propozycji składanych przez wszystkich pracowników spółki -powoływanie zespołów Kaizen -zachęcanie zespołów do poszukiwania udoskonaleń, oraz wspieranie podczas wdrażania wypracowanych rozwiązań.

10. Zespół Kaizen Lider zespołu 3-5 członków

11. Zasady pracy zespołów Kaizen

12. Cel działań Kaizen • Poprawa organizacji Wydziałów Produkcyjnych: - wdrożenie przepływu jednoelementowego przy produkcji wielkoseryjnej - redukcja czasu przezbrojeń maszyn przy produkcji małoseryjnej • Wdrożenie pracy grupowej i systemu sugestii

13. Przedmiot działań Kaizen-produkcja wielkoseryjna -wdrożenie JIT Produkcja szaf socjalnych typu Sum Elementy wchodzące w skład szafy : • wieniec górny-1szt. • wieniec dolny-1szt. SUMA - 11 typów elementów • bok prawy-1szt. • bok lewy-1szt. • ściana środkowa-1szt. • przegroda-2szt. • półka lewa-1szt. • półka prawa-1szt. • łącznik uchwytu drążka-4szt. • drzwi-2szt. • wzmocnienie drzwi-2 szt.

14. Czas start -Zajmowana przestrzeń przy produkcji szaf Sum- 1180m2 -Wydajność -84 szt/zmianę -Obsada pracowników - 17osób/zmianę -T/T-5’/szt -T/C-120’

15. Szafy Sum -przed Kaizen1999r. Czas taktu T/T= czas pracy netto / ilość wymaganą przez klienta 4860 szt szaf /m-c to daje 84 szt/zmianę roboczą T/T = 7hx60’ / 84 =5’=300”

16. Przed Kaizen (Layout)

17. Po Kaizen • Linia I - wieniec dolny , wieniec górny • Linia II : II a zaginanie -ściana środkowa, przegroda, II b zaginanie-bok prawy, bok lewy II c wykrawanie-wszystkie elementy • Linia III-półka prawa, półka lewa • Linia IV-drzwi

18. Po Kaizen - Layout

19. Po Kaizen • Założenia: - produkcja w przepływie 1 elementowym -partie 30 kpl • Wydajność -140 szt. szaf /zmianę • T/T =7,5h*60min/140szt *30kpl=96’

20. Rozwiązania Kaizen • pogrupowanie elementów szafy pod względem podobieństwa wykonania i utworzenie 4 linii produkcyjnych: • LINIA 1-wieniec dolny i górny • LINIA 2-bok lewy , bok prawy • LINIA 3-półka , przegroda, ściana środkowa • LINIA 4 -drzwi • wdrożenie przepływu 1 elementowego partiami po 30kpl

21. Rozwiązania Kaizen • Eliminacja mycia międzyoperacyjnego - zastosowanie blach oliwionych antikoritem

22. Po Kaizen Przed Kaizen Rozwiązania KaizenUstawienie przyrządów w pobliżu maszyn K-25 K-25 Droga operatora max 1m Droga operatora - 5m

23. Po Kaizen Przed Kaizen Rozwiązania Kaizen Wprowadzenie pracowników obsługi tzw. WATER- SPIDER materiał Droga pracownika MONTAŻ MONTAŻ

24. Rozwiązania Kaizen • Wózki do przewożenia elementów do stanowisk montażu-kompletacja detali Przed Kaizen Po Kaizen

25. Przed Kaizen Powierzchnia -1180m2 wydajność-84 szt./zmianę T/T-300”/szt Obsada-17 osób/zmianę Po Kaizen Powierzchnia- 560m2 -redukcja 47% wydajność- 130 szt./zmianę - wzrost 45 % T/T-193”/szt - wzrost o 36% Obsada- 14 osób/zmianę - redukcja o 18 % Podsumowanie Działań Kaizen

26. Inne obszary działania zespołów Kaizen- produkcja małoseryjna • REDUKCJA CZASÓW PRZEZBROJEŃ-wdrożenie SMED czyli czas wymiany narzędzia krótszy niż 10 min W wyniku prac zespołów Kaizen zredukowano czasy przezbrojeń średnio o 55 %

27. System sugestii • Wdrożenie systemu zgłaszania sugestii zmian (nawet tych najdrobniejszych nie przynoszących wymiernych korzyści materialnych) przez wszystkich pracowników – połączenie z systemem wynagradzania Efekt : Około 200 wdrożeń rożnorodnych usprawnień rocznie

28. Korzyści z wdrożenia Kaizen • efekty ekonomiczne • rozwój wiedzy i kwalifikacji personelu • poprawa morale pracowników • identyfikowanie się pracowników z przedsiębiorstwem i jego problemami • poprawa komunikacji między pracownikami • wzrost udziału pracy zespołowej i zespołowego rozwiązywania problemów

29. Problemy podczas wdrażania zasad Kaizen • konieczność zmiany mentalności pracowników zarówno pracujących na szczeblach kierowniczych jak i pozostałych • uaktywnienie pracowników do podejmowania działań usprawniających • wyegzekwowanie stosowania wypracowanych przez zespół rozwiązań

30. Ograniczenia metody Kaizen • rozwiązywanie problemów tylko tych , które leżą w zasięgu możliwości pracowników • Kaizen jest efektywny wtedy jeżeli można szybko wdrożyć wypracowane rozwiązanie • nie należy stosować tej metody do projektów które wymagają dużych nakładów inwestycyjnych i są czasochłonne