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Tablero de Control

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Tablero de Control. Octubre 2008. Resumen aspectos teóricos Caso Telefónica de Argentina (B). Peter Drucker, 1954 “balanced stress on objectives”. Posición en el mercado. Responsabilidad pública. Innovación. Actitud y desempeño del personal. Productividad. Desempeño y

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Presentation Transcript

  1. Tablero de Control Octubre 2008 Resumen aspectos teóricos Caso Telefónica de Argentina (B)

  2. Peter Drucker, 1954“balanced stress on objectives” Posición en el mercado Responsabilidad pública Innovación Actitud y desempeño del personal Productividad Desempeño y desarrollo gerencial Recursos físicos y financieros Rentabilidad

  3. Sistemas de información tradicionales: limitaciones • Nos llega poca información • Nos llega demasiada información; hay información repetida o no relevante • La información no es oportuna, es dispersa, sectorizada, desordenada • No se resalta lo importante • Los indicadores financieros no son suficientes • No se controlan otras variables con impacto en el logro de objetivos de largo plazo

  4. INFORMACIÓN DE GESTION¿PORQUÉ?

  5. Mayor necesidad de información • Sin embargo....más datos no implican más información

  6. Tablero de control: definición • Conjunto de elementos -indicadores seleccionados y organizados- cuyo seguimiento y evaluación periódica permiten contar con un mayor conocimiento de la situación de la empresa.

  7. Tablero de Control: diseño • Definición de Estrategia - objetivos • Definición de áreas o variables clave • Selección y definición de indicadores • Medición y evaluación de resultados • Implementación de acciones correctivas

  8. Misión Visión Valores Estrategia DESTILADO TABLERO de áreas clave Indicador3 Indicador2 KPIj Indicador1 VALIDEZ KPI1 KPI2 KPI4 KPI3 KPI5 KPI7 KPI6 Tablero de control: diseño destilado de la estrategia y validez de los indicadores

  9. Area clave: definición • Aquella cuyo fracaso continuado impediría el progreso de la compañía y su hegemonía dentro de una economía competitiva, aún cuando los resultados de todas las demás áreas clave fueran buenos.

  10. Tablero de control: diseño Un buen destilado de la estrategia en áreas clave debe contemplar: • Escasez de variables • Fase del tablero • Visión corto y largo plazo • Fuentes de información Misión Visión Valores Estrategia DESTILADO TABLERO de áreas clave KPI1 KPI2 KPI4 KPI3 KPI5 KPI7 KPI6

  11. VALIDEZ Indicador3 Indicador2 KPIj Indicador1 Tablero de control: diseño • VALIDEZ • Relevancia: aspecto central • Precisión • Validez facial • Sensibilidad • Especificidad • FIABILIDAD: Es siempre medido de la misma manera por diferentes evaluadores • UTILIDAD: Es apropiado para el nivel de responsabilidad de quienes valoran sus resultados

  12. Indicadores: características • Son datos que informan sobre algún aspecto del área clave • En conjunto, permiten medir y evaluar los resultados del área clave • Miden el área clave, no un responsable. • Permiten construir deducciones y comparaciones en tiempo y espacio. • Deben ser representativos de la realidad, pero no reemplazan el juicio del directivo.

  13. Indicadores: tipos • Centinela: un solo caso indica problemas • Nro. Absoluto: Cantidad de eventos, valor • Proporción: Ocurrencia de nro. de casos en el denominador • Tasa: Proporción o % referido a una unidad de tiempo • Ratio: Cociente entre dos variables donde el numerador no pertenece al denominador • Media: Promedio cuantitativo • Indice: Resumen o agrupación de varios indicadores para sintetizar la información

  14. Indicadores: agrupación • Financieros: medibles en base a unidades monetarias • Cuantitativos no financieros: medibles en unidades no monetarias • Cualitativos: no medibles objetivamente

  15. Indicadores: elementos • Definición, tipo de indicador • Fundamento • Período medido • Frecuencia del indicador • Apertura posible (producto, zona) • Referencia, benchmark • Objetivo; Otros períodos; Datos externos del sector • Parámetros de alarma • Responsable de monitoreo • Fuente de los datos

  16. Fuentes de información • Sistemas transaccionales • Monetaria: contabilidad, facturación, compras, inventarios • No monetaria: cantidades de productos, insumos, máquinas, personas, clientes, propuestas, plazos de pago • Información interna objetiva a medir • Tiempos: de procesos, de demora, de paradas, de reparaciones • Acciones: visitas, reclamos, quejas • Información interna subjetiva a medir • Satisfacción: de clientes, empleados • Clima: compromiso, motivación • Información externa • Mercados: volumen en $ y cantidades segmentados producto/cliente/canal • Competencia: comparación de indicadores claves • Tendencias: percepción y modos competitivos

  17. Selección de indicadores Caso Telefónica de Argentina

  18. Entel = Caos 10,4 líneas/100hab. Tiempo espera medio de reparación: 10ds. 1,5% líneas fuera de servicio 60% líneas en Bs.As. – 76% facturación 6 millones km cables en mal estado Red analógica Centrales electromecánicas (40 años antigüedad) 45.000 empleados - Alto % sindicado Bajo nivel de productividad Conflictos gremiales Cúpula politizada Caso Telefónica de Argentina • ´90 Privatización • División geográfica • Régimen de exclusividad para telefonía básica • Extensible sujeto a condiciones del pliego TASA 53% del territorio 15.950.000 hab. 22.000 empleados Directivos españoles sin conocimiento del mercado argentino y argentinos sin conocimiento del negocio

  19. Caso Telefónica de Argentina Misión: “La satisfacción de nuestros clientes mediante una atención y servicios de calidad, manteniendo un nivel de rentabilidad atractivo para nuestros inversores.” Problemas Metas pliego Rentabilidad Liderazgo en prod. y servicios Calidad de servicio Productividad Imagen Actitud del personal Eficiencia financiera Responsabilidad Pública Perfil del personal Gestión de inversiones

  20. Caso Telefónica de Argentina

  21. Caso Telefónica de Argentina

  22. Caso Telefónica de Argentina

  23. Caso Telefónica de Argentina

  24. Recomendaciones • No incluir demasiados indicadores. Para achicar el número, medir indirectamente. • Conviene que sean relativos, no absolutos • Respetar relaciones lógicas: saldos y flujos, que el denominador no sea pequeño. • Son preferibles los indicadores “objetivos” • Que se pueda entender qué se espera del indicador: ¿si sube es bueno o es malo? • Tener en cuenta la relación costo-beneficio de obtener la información. • Tener en cuenta la oportunidad. • Participación en la definición de indicadores • Capacitación

  25. Limitaciones del Tablero • El objetivo de control no se puede lograr sólo a través de indicadores • Refleja solo información cuatificable • No confundir diagnóstico con evaluación y remuneración • No identifica relaciones de causalidad • No reemplaza el juicio y la acción directiva • Tener en cuenta la perspectiva y el tipo de tablero a implementar

  26. Conclusiones Saber hacia donde vamos para saber qué controlar Tablero de control como herramienta de gestión Definir pocos indicadores clave. Simplificar Juicio directivo - Retroalimentación

  27. Misión y visión para definir hacia donde vamos Estrategia para definir de qué manera vamos Tablero de control… para saber cómo vamos

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