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2. BALANCED SCORECARD Tablero de Comando CMI Direccin Apoyo Desarrollo Institucional UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE - USACH
3. Qu es el Balanced Scorecard? El Balanced Scorecard es una metodologa de trabajo que ayuda a las organizaciones a traducir la estrategia en trminos de mediciones, de modo que impulse el comportamiento y el desempeo de las personas hacia el logro de los objetivos estratgicos.
Es la Organizacin Enfocada en la Estrategia
4. Pero cmo nos aseguramos que todas las iniciativas estratgicas se implementen?
5. Alternativa 1: Mtodo Tradicional (Ocupado actualmente) Asignando responsables y fechas de cumplimiento
Riesgos que se corren:
- Que nunca lleguemos a hacerlo
- Por qu?
El corto plazo se come al largo plazo
Lo urgente pasa a ser ms importante que lo estratgico
Separamos lo tctico de lo estratgico. Se considera que lo estratgico es un trabajo extra y no parte de mi trabajo
6. Alternativa 1: Mtodo Tradicional (ocupado actualmente) Y si nos ponemos pesados con los responsables?
Obtenemos normalmente respuestas como stas:
- Tu sabes lo ocupado que estoy con los clientes
- Quieres que recaude o no?
- Lo siento, pero no me alcanzo el tiempo
- No te preocupes maana te lo hago sin falta
- Al 31 de Octubre te lo entrego.
Finalmente terminamos convencidos hasta nosotros que era muy difcil que lo lograra
Como consecuencia, no implementamos y se nos quedan esas ideas y objetivos sin cumplir para el otro ao, para el otro ao, para el otro ao
7. Alternativa 2: Balanced Scorecard ( mtodo propuesto ) Es un mtodo que nos estructura
Es una disciplina
Es una metodologa que integra y balancea el corto con el largo plazo
Permite traducir la estrategia en acciones concretas
La estrategia se traduce en objetivos concretos y medibles para los distintos niveles de la organizacin
Permite alinear la organizacin con la estrategia
Permite desarrollar un proceso sistemtico y riguroso de llevar la estrategia a la accin
8. Metodologa I.- Definicin del foco estratgico
II.- Establecimiento de mediciones a travs del Balanced Scorecard (Tablero de Comando)
III.- Despliegue del Tablero de comando hacia abajo y alineamiento
IV.- Establecer una cultura de ejecucin de los trabajos
9. Metodologa Cualquiera de los cuatro pasos indicados que falte o no funcione correctamente, ser una traba para el logro de los objetivos estratgicos
10. Un Conjunto de indicadores no es un Balanced Scorecard La mayora de las instituciones cuentan con indicadores operacionales, sin embargo;
Usan algunas perspectivas segn les acomode
No estn relacionados con los objetivos estratgicos
No tienen articulados las relaciones causa - efecto
Se usan bsicamente para emitir informes
Un BSC captura tanto impulsores como resultados
El BSC puede potenciar el proceso de planificacin estratgica
El BSC promueve el aprendizaje y la accin
11. I.- Cmo se logra el Foco Estratgico Construyendo el Mapa Estratgico o mapa de relacin causa - efecto ( es la visin del futuro )
12. II.- Cmo se logra la Medicin Construyendo el Balanced Scorecard o Tablero de Comando
13. La premisa del BSC es que las mediciones motivan el comportamiento
14. El BSC despliega indicadores del desempeo del negocio desde distintas perspectivas (no solo financiero)
15. En cada perspectiva se definen objetivos, medidas, metas y medios ( las 3M )
16. Significado de lo que se entiende por mediciones, metas y medios ( las 3 M )
17. Relacin entre el objetivo y la accin
18. Ejemplo de las 3 M
19. Medios Es importante sealar que los medios que se utilizarn para obtener el resultado esperado, deben transformarse en un Plan de Accin concreto.
El Plan de Accin concreto se debe transformar en un Presupuesto de gastos e inversin.
Y finalmente se debe establecer una Carta Gantt de implantacin.
20. Algunos otros ejemplos de Objetivos e ndices ( KPI)
21. Algunos otros ejemplos de Objetivos e ndices ( KPI)
22. Se logra a travs de la comunicacin e integracin
23. Qu es alineamiento o despliegue? Es lograr que todos los miembros de una organizacin, desde el Rector hasta el empleado recin contratado compartan un entendimiento de lo que es la Institucin, sus propsitos y metas.
Es lograr que todo los miembros de la organizacin, sepan cmo contribuyen a la estrategia de la misma.
Es lograr la participacin en la elaboracin de los planes de la gente que los ejecuta.
Significa comunicacin en doble va (hacia arriba y hacia abajo) en la institucin.
Documentos y acuerdos entre directivos y funcionarios.
Trabajo en equipo y coordinacin operativa.
Involucramiento y compromiso
24. Cmo se aplica el alineamiento o despliegue? Se debe vincular las estrategias y balanced scorecard con las distintas unidades organizacionales de la institucin (funcionales, procesos, negocios).
Se debe lograr que los procesos de la institucin tengan conexin y consistencia con la estrategia y con las necesidades de los clientes.
Cada unidad de negocio desarrolla un plan y su propio BSC que concuerde con las estrategia generales.
Cada unidad de apoyo desarrolla un plan y BSC para compartir las mejores prcticas a fin de generar sinergias en todas las unidades de negocios
Planes y relaciones con los socios externos (proveedores) para que concuerden con la estrategia de la unidad de negocio
28. Cuando se logra un buen Balanced Scorecard? Involucramiento de los Directivos:
los directivos deben aduearse de las estrategias y sus respectivas mediciones
Relaciones Causa Efecto:
Cada objetivo debe ser parte de una cadena de relaciones lgicas causa-efecto.
Balance entre indicadores:
Debe existir un balance entre indicadores de resultado e indicadores que facilitan la gestin
Enlace financiero:
Cada objetivo debe poder ligarse finalmente a un resultado financiero
Relacin entre iniciativas y mediciones:
Cada iniciativa o accin debe estar sustentada en una brecha entre lo existente y la meta
29. Beneficios al aplicar el BSC Mejora la efectividad al tener una visin ejecutable de la estrategia
Asegura resultados
Optimiza los recursos asignados a implementar la estratega
Permite que los funcionarios trabajen en forma coordinada y colaborando en busca de los objetivos de la institucin.
Acelera el tiempo necesario para agregar valor ya que permite tomar decisiones ms informadas
30. Qu puede fallar en un proceso de BSC? Falta de compromiso de directivos
Mantener el BSC slo en los niveles superiores
Lo perfecto es enemigo de bueno
Pensar que el BSC es un proyecto de sistemas
Pensar que el BSC es un proyecto de RRHH
Pensar que el BSC es un proceso de una vez
31. Ideas importantes El problema ms importante radica en la implementacin de la planificacin estratgica.
El BSC es una herramienta para facilitar la implementacin de la estrategia.
La estrategia debe desplegarse en objetivos y mediciones, metas concretas y medios que se utilizaran para lograrlos, bajando en cascada en la estructura organizacional de la Institucin
La mediciones son el lenguaje de los negocios. Le dan claridad al lenguaje estratgico.
La disciplina es la clave para su implementacin.
El BSC debe ser sincronizado con las otras reas de la institucin.
El BSC debe llegar a las personas, para lo cual hay que alinearlo con los sistemas de control de gestin de RRHH.
32. Indicadores aplicados a la Universidad
33. Por qu debe haber un sistema de indicadores? Por que son un elemento esencial en el dilogo entre la sociedad y las instituciones de Educacin Superior. Debiendo ser entendido el trmino sociedad en sentido amplio, desde los ciudadanos hasta gobiernos, pasando por asociaciones sindicales, empresariales, etc.
Para servir de referencia ante la posible proliferacin de sistemas diferentes. En una sociedad democrtica, por lo tanto trasparente, y que desde hace unos aos intenta ser adems sociedad de la informacin, se hace necesario el uso de herramientas de dilogo de rpida comprensin, aunque se pierda con ello profundidad de conocimiento.
Otros lo harn.En una sociedad democrtica, por lo tanto trasparente, y que desde hace unos aos intenta ser adems sociedad de la informacin, se hace necesario el uso de herramientas de dilogo de rpida comprensin, aunque se pierda con ello profundidad de conocimiento.
Otros lo harn.
34. Los indicadores son como los explosivos, en que pueden ser usados de forma destructiva o constructiva. Una manipulacin indebida puede provocar efectos no deseados.
No se trata de indicadores de calidad. Los indicadores son una informacin til pero parcial. No se deben utilizar para elaborar de manera generalizada rankings de calidad, aunque por supuesto ser inevitable que alguien los utilice con ese fin.
Cada usuario de los indicadores establecer, de forma intuitiva o matemtica y para cada toma de decisin que necesite realizar, su ponderacin individual.
35. Las cuatro perspectivas de los indicadores estratgicos.
La perspectiva financiera.
La perspectiva del cliente.
La perspectiva del proceso interno.
La perspectiva del aprendizaje y crecimiento.
36. Perspectiva Financiera Sin pensar detenidamente en la Universidad es publica o privada, esta perspectiva se concentra principalmente en las medidas de manejo del presupuesto y de mantener el control de los recursos propios y los que aporta el Estado o sus gestores.
Esta perspectiva vela por la capacidad de autofinanciacin de la universidad donde se desarrollan los estudios y los gastos que realiza en infraestructuras, personal y alumnos.
37. Son validos los indicadores financieros tales como:
El aumento de los ingresos.
El incremento de los resultados.
La diversificacin de las fuentes de financiamiento.
La reestabilizacin de los activos.
La disminucin de los activos.
Por ejemplo: si el objetivo es de reduccin de los costos.
Indicador 1: Sistema de contabilidad analtica SI/NO.
Indicador 2: Reducir el costo de una unidad en X %. Perspectiva Financiera
38. Nombre Indicador: RecFin2
Denominacin: Aranceles y derechos bsicos de matrcula pagados efectivamente por los estudiantes sobre el total de ingresos de la unidad.
Definicin: Expresa la participacin financiera correspondiente al pago efectivo de los alumnos por derechos de matrcula y aranceles, en el conjunto de ingresos de la unidad acadmica.
Significado y utilidad: Indica la aportacin que este grupo de usuarios de los servicios acadmicos realiza a la financiacin corriente de la unidad. La utilidad de este indicador viene dada por la observacin de la participacin que este grupo manifiesta en la financiacin de la carrera, unidad o institucin universitaria en los mbitos regional, nacional e internacional.
Interpretacin: En el numerador se recogen los derechos reconocidos durante un ejercicio presupuestario, correspondientes a las liquidaciones formalizadas de los alumnos matriculados y que aparecen anotados en el sistema de presupuesto.
Ejemplo:
39. Ejemplo:
41. Perspectiva del Cliente Bajo esta perspectiva se identifica el segmento asociado a los clientes y al mercado al cual apunta la institucin universitaria. En el caso de las universidades esto incluye: las empresas, organizaciones, pas, como tambin la adecuacin de la oferta y demanda.
La satisfaccin de clientes estar supeditada a la propuesta de valor que la organizacin plantee.
42. Identifica:
Los segmentos de clientes y mercado en los que se ha elegido competir.
Las propuestas de valor agregado que se entregaran a los segmentos de clientes elegidos.
Los clientes actuales y potenciales no son homogneos:
Tienen preferencias diferentes.
Valoran de forma diferente los atributos del producto o servicio.
El CMI debera identificar los objetivos del cliente de cada segmento seleccionado.
Existen tres inductores genricos de la actuacin para la satisfaccin del cliente.
Tiempo: Agilidad en los tramites.
Calidad: Excelencia Acadmica
Precio: Mantenerse al nivel de las universidades que considera competencia. Perspectiva del Cliente
43. Grupo 1: Indicadores genricos de todas las instituciones.
La satisfaccin del cliente.
La cuota del mercado.
La retencin de cliente.
Grupo 2: Inductores de actuacin (diferenciadores) de los resultados del cliente. que es lo que la Universidad entregara a sus clientes?
Una de las propuestas de valor ms importantes para los clientes de enseanza es la empleabilidad.
Entre los inductores de empleabilidad futuras se encuentra: las practicas de las empresas, el aprendizaje de habilidades directivas y las relaciones interpersonales. Perspectiva del Cliente
44. Ejemplo: Cdigo: RecFis2
Denominacin: Disponibilidad de puestos en laboratorios.
Definicin: Nmero alumnos matriculados e inscritos por hora al da, en laboratorios o en grupos de actividad que requieran del uso laboratorios dividido por el nmero de puestos hora al da en salas de laboratorio.
Formula:
Significado y utilidad: Grado de ocupacin de los laboratorios.
Nivel de agregacin: carrera, unidad acadmica, Facultad, sector Universidad.
Fuente: Sistema de planificacin de espacios: Sistema de gestin docente administrado por la VRAC.
45. Otro ejemplo: Nombre: Estudiantes por profesor.
Definicin: Es la relacin entre la demanda docente, medida en horas (crditos) de estudiante, y la oferta docente, medida en horas (crditos) de profesor. La demanda docente debe calcularse sumando todas las horas de clase, o equivalentes, en las que se han matriculado los alumnos de la unidad de la que se trate. La oferta docente debe calcularse sumando todas las horas de clase, o equivalentes, que reciben de sus profesores de acuerdo con los planes de organizacindocente de la citada unidad.
Formula:
Significado y utilidad: Este indicador informa sobre la proporcin de estudiantes por profesor, que da idea del nivel de masificacin de las clases. Su verdadera relevancia la adquiere cuando se desagrega por titulaciones, ciclos y cursos.
Niveles de agregacin: Ao acadmico, asignatura, ciclo, plan de estudios, titulacin, ciclicidad, rama, universidad, CC.AA., categora, rea de conocimiento, departamento.
46. Perspectiva Procesos Internos Reconoce los procesos internos que resultan crticos y en los cuales la organizacin debe concentrarse puesto que ellos tendrn el mayor impacto sobre la satisfaccin de los clientes y sobre el logro de los objetivos econmico-financieros de la organizacin.
Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. Esta secuencia logra la alineacin e identificacin de las actividades y procesos claves, y permite establecer los objetivos especficos, que garanticen la satisfaccin de los accionistas, clientes y socios.
Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organizacin. Luego se establecern los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas relacionadas.
47. Identificar los procesos crticos internos en los que la organizacin ha de ser excelentes.
Puede exigir productos y servicios completamente nuevos (innovacin)
En las universidades el despliegue de los indicadores de los procesos estratgicos:
Deben ser ramificados por niveles.
Deben penetrar en el mbito de los indicadores del control de gestin ordinaria, con los que ha de acabar fundindose en numerosos casos.
Las universidades, ya estn familiarizadas con toda una variedad de indicadores de la calidad del proceso. Perspectiva Procesos Internos
48. Ejemplo: Cdigo: Proceso 1
Denominacin: Dedicacin lectiva del alumnado.
Definicin: Media de crditos en los que los estudiantes de una carrera se han matriculado.
Significado y utilidad: El indicador estara expresando, para el conjunto de la carrera, la carga de crditos media que tiene el alumnado. Sera una informacin til para los estudiantes, para los responsables de carreras, unidades acadmicas y Universidades.
Interpretacin: La informacin obtenida podra usarse para analizar si la carga docente de una determinada carrera est por encima o por debajo de otros posibles valores de referencia.
Nivel de agregacin: Carreras, Unidades Acadmicas, Facultades, reas de conocimiento (Agropecuaria, Arte y Arquitectura, Ciencias Bsicas, Ciencias Sociales, Derecho, Humanidades, Educacin, Tecnologa, Salud, Administracin y Comercio), Pre y Posgrado, Universidad.
Fuente: Sistemas curriculares.
49. Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeo futuro de la institucin, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.
Estas capacidades estn fundamentadas en las competencias medulares de la organizacin, que incluyen:
las competencias de su gente
el uso de la tecnologa como impulsor de valor
la disponibilidad de informacin estratgica que asegure la oportuna toma de decisiones
y la creacin de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio.
50. La Inversin se convierte en palabra clave para le logro de los objetivos de esta perspectiva (infraestructura intangible: personal, sistemas y procedimientos).
Las mejoras de los procesos provienen de los empleados. Y Por lo tanto, dejarn de contribuir al xito de la organizacin:
Sino se sienten motivados
Sino se les concede libertad para tomar decisiones
Un indicador clave de resultados es la satisfaccin de los empleados. La satisfaccin es un poderoso inductor de otros resultados clave como por ejemplo la productividad.
En muchas organizaciones, los peor pagados y menos especializados suelen tratar directamente con los clientes. Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento
51. Los inductores especficos de los indicadores clave:
Perfeccionamiento de la plantilla
Capacidades de sistemas de informacin
Motivacin
Delegacin de poder
Coherencia de objetivos
Los empleados han de ser recalificados para anticiparse de forma proactiva a las necesidades de los clientes. Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento
52. El desarrollo de los activos intelectuales se deriva de las respuestas a tres preguntas:
Cules son las competencias necesarias?
Qu es lo que tenemos en la actualidad?
Cules la diferencia y qu importancia tiene?
Cuantificar necesidades de recalificacin de la plantilla
Determinando el perfil de las competencias para cada familia de puestos ,y
las competencias actuales de la plantilla en las mismas dimensiones.
El conjunto de las diferencias de estas dos bases de datos debera constituir el eje de los planes de formacin Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento
53. Ejemplo: Cdigo: RecHum2_
Denominacin: Porcentaje Jornadas equivalentes de profesores doctores o magster.
Definicin: Sobre el total de las jornadas completas equivalentes de profesores de la Universidad, se calcula el porcentaje de jornadas completas equivalentes que corresponden a profesores doctores o magster.
Significado y utilidad: Ofrece informacin sobre el potencial investigador del personal acadmico, de la manera en que es evaluado en la determinacin del Aporte Fiscal Directo.
Interpretacin: Cuanto ms se aproxime el indicador a 100 mayor ser el nmero de profesores con grado de doctor o magster respecto al total de profesores; en cambio cuanto ms cerca de cero est su valor menor ser el nmero de profesores doctores respecto al total de profesores de la unidad evaluada en su caso.
Nivel de agregacin: Unidades Acadmicas, Facultades, reas de Conocimiento, Universidades
Fuente: Bases de datos de personal
54. Desafo de implementacin
55. Implementacin y uso
56. Arquitectura de la solucin
57. Conclusiones.
Bibliografia.
Norton Kaplan
A. Kovacevic
N-G Olve
J & S Roy
Otros.
David Lpez Rojas
DLOPEZ@USACH.CL
