LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA

1. LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA

2. R. ANTHONY scrive….. Per prendere decisioni strategiche è necessario avere informazioni su ciò che potrebbe accadere in futuro, ma tali informazioni sono puramente congetturali, in quanto dipendono dalla valutazione della relazione di causa ed effetto tra una linea d’azione e il risultato auspicato, e spesso tale relazione non è prevedibile. PER I PREDETTI MOTIVI LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA E’ UN’ARTE E NON UNA SCIENZA The Management Control Function, 1988

3. I sistemi di P&C informali • I meccanismi di Pianificazione e Controllo Informali • si basano sulle seguenti categorie: • autocontrollo • controllo di gruppo • controllo sociale (etica)

4. PIANIFICAZIONE E CONTROLLO Pianificazione strategica Vertice Controllo direzionale Management Controllo operativo Base operativa

5. La natura del processo decisionale ll processo decisionale è influenzato dai seguenti fenomeni: . Intenzionalità e discrezionalità . Rischio ed incertezza . Complessità . Limiti cognitivi dell’uomo

6. Ruolo e scopi della pianificazione strategica Assumendo dunque la natura dell’azienda come quella di un sistema dinamico aperto, la pianificazione strategica si ripropone come compito quello della definizione del dinamico rapporto azienda-ambiente.

7. Le condizioni ambientali possono configurarsi come: - ambiente stazionario - ambiente ciclico-ripetitivo - ambiente dinamico

8. Scelta strategica e pianificazione strategica DECISIONE Processo formulazione strategia Valutazione ipotesi VALUTAZIONE Alternative strategiche RICERCA GAP analysis Analisi delle risorse Analisi dell’ambiente COMPRENSIONE Futuro di riferimento (triennio) Missioni e obiettivi

9. Le origini della pianificazione strategica Dal long range planning • Pianificazione a tempi brevi (3/5 anni) nell’ipotesi un limitato cambiamento delle condizioni esterne; • Approccio delllo strategic management (Ansoff), per le aziende che operano in condizioni di incertezza.

10. La pianificazione strategica Attività di General Management svolta in azienda da risorse umane che ricoprono un ruolo di ampio coordinamento. Contribuisce alla ridefinizione degli obiettivi generali e dei business dell’azienda. Per realizzare performance di successo attraverso processi innovativi e di cambiamento

11. La pianificazione strategica a livello aziendale e a livello di aree d’affari Nelle aziende a struttura complessa la pianificazione strategica può essere opportunamente sviluppata a più livelli: - a livello aziendale; - a livello di singolo business o di ASA - a livello di funzione.

12. La pianificazione strategica a livello aziendale e a livello di aree d’affari A livello aziendale le strategie, che assumono un carattere generale, possono riguardare diversi aspetti, avendosi così: - strategie competitive; - strategie sociali; - strategie ambientali.

13. L’ottica della qualità totale Ancora, si dovrebbe parlare di una vera e propria strategia della qualità, orientata a: • soddisfazione della clientela; • Just-in-time; • Impiego di tecnologie flessibili; • Approccio dell’analisi per processi (B.P.R.); • Tensione verso l’apprendimento continuo.

14. La strategia orientata alla creazione di valore La teoria della creazione del valore interpretata inizialmente nell’ottica della massimizzazione del valore per gli azionisti, è oggi orientata al concetto di azienda come sistema a responsabilità sociale , con una molteplicità di obiettivi, volto alla soddisfazione di una pluralità di stakeholders.

15. L’azienda comunità locali governo azionisti fornitori clienti Azienda ambientalisti concorrenti lavoratori dipendenti media Fonte: Adattato da R. E. Freeman, Strategic Management, op. cit., 1984, p. 25.

16. La progettazione strategica Partendo dagli studi di Chandler (1965) possiamo arrivare alla definizione di alcune principali direzioni del rapporto strategia/struttura: 1 strategie di integrazione verticale (struttura organizzativa gerarchico-funzionale) 2 strategie di integrazione orizzontale (struttura organizzativa a succursali) 3 strategie di diversificazione (struttura organizzativa multi-divisionale)

17. L’integrazione orizzontale Il processo di crescita dell’azienda è basato sulla specializzazione e le competenze distintive. L’obiettivo è il conseguimento delle economie di scala: (x + x) < x + x

18. L’integrazione verticale Essa consiste nell’internalizzare nella catena del valore aziendale alcune attività svolte lungo la filiera produttivo-distributiva. Può essere un’integrazione a monte, a valle o laterale. I vantaggi consistono nel perseguimento di economie di integrazione ed economie di qualità.

19. La diversificazione E’ una strategia basata sulla diversificazione produttiva. Può essere una diversificazione correlata (trasferimento delle risorse immateriali su business diversificati) o non correlata (sulla quale grava il rischio di una eccessiva complessità di gestione). I vantaggi economici perseguibili sono le economie di scopo. (x + y) < x + y

20. La pianificazione strategica formale Tra i numerosi vantaggi di una pianificazione formale vi sono: • la esplicitazione a livello individuale e di gruppo dei contenuti delle strategie; • la possibilità di comunicare (dall’alta alla media direzione) le strategie deliberate; • la responsabilizzazione formale degli attori strategici.

21. La pianificazione strategica formale • la trasferibilità nel tempo dell’informazione strategica, su supporti documentali; • la trasparenza, all’interno e all’esterno, delle strategie aziendali; • la possibilità di impiegare modelli di analisi strategica per una più razionale formulazione delle strategie.

22. Alla base della pianificazione strategica vi è l’analisi della situazione di partenza e della sua possibile evoluzione attraverso l’uso degli scenari. I livelli di analisi sono i seguenti: A l’ambiente generale B il settore di appartenenza dell’azienda C la posizione dell’impresa nel settore D l’impresa nel suo interno

23. A ambiente generale: - ambiente culturale - ambiente sociale - ambiente politico-legislativo - ambiente economico - ambiente tecnologico - ambiente fisico

24. B settore di appartenenza: - domanda globale di prodotti/servizi - offerta globale di prodotti/servizi - quadro competitivo - fattori chiave del successo

25. C posizione dell’impresa nel suo settore: - posizione di mercato dell’impresa - analisi della concorrenza - analisi dei cicli di vita

26. D l’impresa nel suo interno: - analisi dei punti di forza e di debolezza dell’impresa rispetto alla concorrenza, rispetto ai predefiniti fattori critici di successo individuati

27. I comportamenti che l’impresa può assumere nei confronti dell’ambiente sono: 1 comportamento passivo o adattivo, per cui l’azienda si adegua al cambiamento esterno 2 comportamento anticipativo, per cui l’azienda tende ad anticipare i mutamenti ambientali predisponendosi al cambiamento 3 comportamento proattivo, per cui l’azienda non si limita a prevedere il cambiamento, ma cerca di anticiparlo influenzarlo a proprio favore

28. Il processo di formulazione delle strategie a supporto delle decisioni strategiche L’analisi delle risorse interne è un’utile introspezione per rimettere in discussione l’azienda nei suoi punti di forza/debolezza, circa: • il portafoglio prodotti; • le aree servite; • l’immagine percepita; • le competenze interne; • la qualità; • la situazione reddituale, patrimoniale e finanziaria; • le relazioni industriali.

29. Il processo di formulazione delle strategie a supporto delle decisioni strategiche La GAP analysis consiste in un confronto tra i risultati conseguenti alle proiezioni future del portafoglio aziendale e della situazione economico-finanziaria con gli obiettivi aziendali attesi: ne emergono divari e problemi che richiedono soluzioni in termini di ridefinizione degli obiettivi formulati in prima approssimazione.

30. Il processo di controllo strategico Il Controllo Strategico consiste in un’attività di controllo dell’avanzamento delle strategie a livello di portafoglio aziendale e di aree d’affari.

31. Il sistema di controllo direzionale 1 Stile di Direzione 2 Struttura organizzativa per il controllo P r o b l e m i S o l u z i o n i 4 Processi di controllo 3 Struttura informativa di controllo

32. Il sistema di controllo operativo • La sola prassi aziendale non è sufficiente per parlare di controllo operativo, a tal fine devono essere istituiti dei processi formali quali: • procedure di comportamento • manuali delle prassi esistenti in azienda • mansionari • controlli automatici • modulistica

33. Il sistema di controllo operativo • La sola prassi aziendale non è sufficiente per parlare di controllo operativo, a tal fine devono essere istituiti dei processi formali quali: • procedure di comportamento • manuali delle prassi esistenti in azienda • mansionari • controlli automatici • modulistica