E-Business 추진상의 문제점과 개선 방향 - B2B 를 중심으로 -

1. E-Business 추진상의 문제점과 개선 방향- B2B를 중심으로 - 2001.12 (조상욱 상무/PWC)

2. Table of Contents • PwC의 e비즈니스 모델 • e비즈니스 추진 현황 및 주요 장애요인 • e비즈니스 전망 • 성공적인 e비즈니스 추진을 위한 제언

3. 새로운 비즈니스 모델 B2B e-비즈니스 혁명은 기업들의 탈자본화(Decapitalization)를 가속화 시킬 것이며, 이를 통해 기업은 고객 중심의 Brand와 인적 자원이 보다 강조되는 형태의 새로운 비즈니스 모델로 진화될 것입니다. 이런 B2B 혁명으로 나타나는 New Economy를 Meta-Capitalism이라 합니다. “Pull” Focus “Push” Focus BRAND CAPITAL Production Focus CustomerFocus HUMAN CAPITAL High Low WORKING CAPITAL High Low PHYSICALCAPITAL (Outsourced Network) B2B e-비즈니스 혁명 전통적인 비즈니스 새로운 비즈니스

4. 전통 기업들은 탈자본화(Decapitalization)를 통해 Brand Owner, Value-Added Community(VAC) 등이 Network으로 연결되는 형태로 변모될 것이며, New Economy를 이해하기 위해서는 이러한 구성 요소를 먼저 이해하여야 합니다. Meta-Capitalism의 구성 요소 New Business Model Value-Added Community 전통 기업의 자본 구조 Brand-Owning Company OutsourcingFinancial Accounting & Other Support Processes Financial Accounting & Other Support Processes 탈자본화 및 VAC의 형성 과정 Outsourced Industry-Specific Processes Supply Chain Outsourcing Supply Chain Alliance

5. 브랜드 소유 기업(Brand Owning Company) MetaCapitalism에서는 새로운 Business Model에 입각하여 운영되는 기업을 “브랜드 소유 기업”이라고 부르고 있습니다. BRAND CAPITAL 강력한 브랜드 파워를 바탕으로 고객 충성도를 확보 HUMAN CAPITAL “Customer Focus”를 기반으로 한 인력 구성 및 운용 WORKING CAPITAL 비즈니스 모델의 최적화로 최소한의 운전 자본 필요 PHYSICALCAPITAL 아웃소싱을 통한 탈자본화 브랜드 소유 기업

6. 부가가치 커뮤니티(Value Added Community) VAC은 브랜드 소유 기업의 외부에 존재하는 Business Network로써, 브랜드 소유기업 및 고객에게 가치 사슬 전단계에 걸친 아웃소싱 서비스를 제공하는 것입니다. Value-Added Communities 브랜드 소유 기업 생산 • 공급 체인, 브랜드 소유 기업 및 고객간의 상호 정보 교류 • 쉐어드 서비스(Shared services) 및 타 기업 기반 프로세스 • 제품 생산 및 운송 • 특정 산업에 국한된 정보, 제품 생산 또는 서비스 거래 물류 VAC 재무/인사 조달

7. B2B e-비즈니스 혁명을 통해 New Business Model이 나타나게 되면, 개별 기업 차원이 아니라 Network 전체가 경쟁 우위를 확보할 수 있는 방향으로 최적화가 이루어지게 됩니다. D A Company Company Company B E G Company Company C F Company Company 네트워크 최적화(Network Optimization) 개별 기업 차원의 최적화 (Value Chain Optimization) Network Optimization 조달 생산 물류 수요 예측 • 수백개의 공급업체와의 관계를 독자적으로 관리 • 자신의 시장 지배력 및 구조에 국한 • 고객 및 시장에 대한 접근은 판매 및 마케팅 조직의 역량에 좌우 • 자체 공급 체인의 최적화 • 수동 또는 반-자동화된 프로세스를 통한 구매 활동 • 유사 업종이 공동으로 관리하는 공급업체 • 다수 기업의 시장 지배력 및 구조를 공동 활용 • 형성된 네트워크를 통하여 고객 및 시장에 접근 • 시장 공급 체인 최적화 對 개별 공급 체인 최적화 • 전체 구매 프로세스의 자동화 (요구 사항 및 결제까지) • 재무, 인적 자본, 브랜드 자본을 활용하여 고객에 집중

8. ERP Shareholders Finances Manufacturing Internet Researchers and Developers ERP Customers Finances Manufacturing Manufacturing Finances Information Management Outsourcing Service Providers Logistics Human Resources Suppliers Knowledge Management Knowledge Management Human Resources Logistics Logistics Human Resources Sales & Marketing Sales & Marketing Sales & Marketing Advisors Business Partners Distributors Value Chain 최적화를 위한 ERP E비즈니스는 외부의 이해 관계자와의 커뮤니케이션에 중점을 둡니다. ERP는 내부 기업 Data, 정보, 지식의 통합에 중점을 둡니다.

9. ERP ERP E-Buy E-Buy E-Sell E-Sell 네트워크 최적화를 위한 ERP ERP와 Web 기반 기술은 각기 다른 ERP로 구성되는 기업의 Value Chain의 Sell Side와 Buy Side를 3rd Party 포탈로의 확장을 가능하게 합니다. Third Party ERP E-Buy E-Sell Third Party

10. PwC의 e비즈니스 정의 e비즈니스는 전자 상거래 뿐만 아니라 조직의 경계를 넘어 외부 채널을 포함하고 회사의 전략과 운영의 모든 측면을 포함합니다. 전자 상거래와 달리 e비즈니스는 기술적인 측면보다는 비즈니스 측면이 많습니다. e비즈니스는 치열한 비즈니스 경쟁 환경에서 생존하고 성공하기 위하여 다양한 기회를 경쟁자 보다 빨리 발견하고 대응하며 새로운 방식으로 비즈니스를 수행하는 것을 말합니다. • E-Commerce is • Marketing, • Selling, • Buying of products and services on the Internet and other open information networks E-Business is using Electronic information to improve performance, create value and enable new relationships between businesses and customers

11. PwC의 4-box Model PwC Consulting이 보는 e-Business의 Strategic Framework은 Channel Enhancement에서 Convergence까지 4단계로 구분하며 반드시 단계적으로 진화하는 것은 아닙니다. High Convergence - Boundaries between industries dilapidates- Each company reinforces their core competencies. Convergence Degree of supply chaintransformation Industry Transformation - Outsourcing all functions except for the core function- Industry is transformed IndustryTransformation Value Chain Integration - Integrate the company from the supplier to the customer - Forward & backward integration Value ChainIntegration Channel Enhancement - Enhance channel into the customer network - Forward integration. ChannelEnhancement Low High Low Nature of Change

12. Table of Contents • PwC의 e비즈니스 모델 • e비즈니스 추진 현황 및 주요 장애요인 • e비즈니스 전망 • 성공적인 e비즈니스 추진을 위한 제언

13. e비즈니스 접근 유형 e비즈니스에 대한 기대와 실제 결과의 차이로 기업들이 e비즈니스를 바라보고 접근하는 유형이 아래와 같이 크게 4가지 로 구분 되었습니다. Enthusiasm: Several companies, especially OEMs, have been quick to form consortia-based eMarkets or join independent eMarkets. Examples include Compaq, HP, Gateway and IBM Skepticism: Others, some OEMs and several upstream suppliers, are not visible in any announced market. These include major players like Dell, Cisco, Nokia, Intel and Micron Hedging: Still others have responded with multiple strategies. Solectron, for example, is part of eHitex, e2Open, and Cisco’s private market Vacillation: And in this confusing, even schizophrenic landscape, a few players have changed their course of action. Infineon for example, joined eHitex initially, but withdrew later

14. 국내 산업별 B2B 추진 현황 국내에서는 섬유, 전자 및 IT 산업이 e-Marketplace를 많이 적용하고 있습니다. Number of Korean B2B Marketplace 30 27 25 20 20 17 17 Number 15 13 10 10 7 6 4 5 3 3 2 16 0 Textile IT/Electronic/Mechanic Chemical/Petroleum Steel/Metal Medical/Pharmac-eutical Retail/Distribution Construction Automotive Heavy Industry Electric Power Cross Industry Others Industry Source : Electronic Commerce Research & Development Association of Korea, survey of 129 B2B marketplace companies, Sep., 2000

15. e-Marketplace 추진 현황 • e-Marketplace로 등록 했다가 철수한 사례는 아래와 같으며 e-Marketplace 등록 업체 중 계속 적으로 활동하는 업체의 수는 10% 이하(2000년 기준)입니다. • Buy Side(약 700개의 등록업체) • 활동하는 업체는 14.2% • 계속적으로 활동하는 업체: 8.6% • Sell Side(약 500개의 등록업체) • 활동하는 업체: 18% • 계속적으로 활동하는 업체: 10% e-Marketplace 철수/무산 사례 기 업 사업분야 현금 소진액 철수 시기 Bizbuyer.com Furniture.com Huspply.com Converge Korea 현대/한진/대우조선 Internet Marketplace 가구 Retailer 온라인 호텔 Supplier HP/삼성/Compaq Vertical Marketplace 국내 조선 3사의 Vertical Marketplace 7,000만 달러 4,500만 달러 1,300만 달러 - _ 2000. 12. 26 2000. 11. 06 2000. 11. 10 2001.10 설립 무산

16. 국내 산업별 e-Marketplace 추진 현황 국내 B2B e-Marketplace 중 실적이 있는 Site는 15% 선으로 여러 가지 문제점으로 인하여 가동에 어려움을 겪고 있는 것으로 밝혀졌습니다. 국내 추진되고 있는 B2Be-Marketplace 중 실제로 가동되고 있는 site의 수 농축산물 IT.전자 자동차 중공업 MRO 무역 업종 섬유 화학 철강 건설 전력 5 22 16 16 14 10 9 8 7 6 5 총 개수 1* 3 2 6 0 3 0 1 1 0 2 실적있는site 수 자동차를 제외하고는 2000년 8월 기준 Source: PwC Analysis, 일렉트로피아 * Partsdaq은 회원사 250여개, 자동차 B2B로서는 현재 유일하게 가동되고 있는 곳으로 2001년 1월 부터 시작하여 250여건 거래 성사

17. 국내 e-Marketplace의 장애요인 국내 e-Marketplace의 주요 장애요인은 표준화, 기업간 협력, IT Infrastructure 입니다. 국내 eMarketplace의 장애요인 Others Source of Taxation 7% Exposure 7% Standardization 31% CEO Mind 7% Security/Payment 8% Law/Principle 8% Inter-company Coorperation IT Infrastructure 18% 14% Source : Korea Ministry of Commerce, Industry and Energy, survey of 180 Korean B2B companies, June,2000

18. 국내 e-Marketplace의 장애요인 - 계속 국내 B2B e-Marketplace는 대주주 및 경영진의 비자금 확보, 세원 노출 등 국내 업체들의 관행들이 e-Marketplace 형성에 걸림돌로 작용하고 있는 것으로 조사되었습니다. * 국내 B2B가 안되는 7가지 이유 모든 거래가 투명하게 되면 경영진이 비자금을 마련하기 힘들기때문에. 또한 비자금은 증자에 필요한 자금원으로 활용되어 대주주의 지분(경영권)을 지키는 데 활용되므로 꺼리고 있음 비자금을 마련해야 한다 섬유의 경우 22개 site 중 대기업은 하나도 없음. 이는 세원 은닉에따른 절세효과가 B2B 운영에 따른 효율보다 크다는 판단에 기인함 세원 노출이 두렵다 전자업체의 경우 납품업체에게 있어서 B2B는 불가능. 이유는거래를 할 만한 시스템을 갖추지 못했기 때문임. 시스템 기반이 열악하다 국내 전자 및 자동차 업계는 부품 조달 제계가 철저하게 폐쇄적인데다 부품 또한 타사와 호환이 안됨 제품 표준화가 안돼 있다 구매 부서와 총무부 직원의 감원, 그리고 마케팅 부서의 조직의대대적인 개편이 수반되어야 하기 때문에 지체되고 있음 오프라인 조직을 보호해야 한다 국내 대기업들은 모두 독자적인 B2B 사이트를 원하지 다른 회사의site를 이용하는 것에 대하여 상당한 반감을 가지고 있음 기업간 파트너쉽이 미약하다 은행과 제휴가 안 되어 있기 때문에 계약 이후 단계, 즉 결제 등은모두 오프라인에서 수행되어야 함 시스템 이용이 불편하다 *Source: PwC Analysis, 한경이코노미

19. Table of Contents • PwC의 e비즈니스 모델 • e비즈니스 추진 현황 및 주요 장애요인 • e비즈니스 전망 • 성공적인 e비즈니스 추진을 위한 제언

20. 세계 전자상거래 시장 전망 세계 전자 상거래 시장 및 국내의 B2B 시장 전망은 예측 기관마다 크게 차이가 있으나 2004년의 세계 전자 상거래 시장규모는 6조원이 넘을 정도로 성장할 것으로 예측하고 있습니다. 세계 전자상거래 시장 전망 (단위: 1억 달러) 2000년 기준

21. 세계 B2B 규모 전망 세계의 B2B 시장은 2004년에는 5조달러 규모의 시장이 형성될 것으로 예측하고 있습니다.

22. 국내 B2B 시장 전망 국내 B2B 시장도 지속적으로 성장하여 20004년에 약 5조원의 시장이 형성될 것으로 예측하고 있습니다. 국내 B2B 시장 전망 (단위: 1억원) 2000년 기준

23. 국내 B2B 중 가장 활발히 운영될 분야 국내 산업 중 B2B가 가장 활성화 될 가능성이 있는 분야는 전자 산업이고, B2B로 인해 가장 효과가 큰 비즈니스 프로세스는 조달 프로세스 이며 향후 가장 활발히 운영될 B2B 분야는 e-Marketplace로 예상됩니다. • 국내 산업 중 B2B가 가장 활성화 될 가능성이 있는 분야 전자(23%), 유통(14%), 자동차(11%), 무역(10%), 석유/화학(8%), 금융(5%), 물류(5%) • B2B로 인해 가장 효과가 큰 비즈니스 프로세스 조달(59%), 물류(13%), 마케팅(12%), 판매(8%), 생산(5%) • 향후 가장 활발히 운영될 B2B 분야 e-Marketplace(38%), ASP(15%), 컨텐츠 제공업(10%), 전자결제 시스템(8%), 무역알선/중개사이트(7%)

24. Table of Contents • PwC의 e비즈니스 모델 • e비즈니스 추진 현황 및 주요 장애요인 • e비즈니스 전망 • 성공적인 e비즈니스 추진을 위한 제언

25. 전략적인 단계적 접근 한 기업이 e비즈니스를 단번에 이룰 수는 없으므로 쉽게 적용이 가능한 것 부터 경험을 쌓아 기업 전체의 전략을 세우고 단계적으로 접근해야 합니다. 전략적 구매 B2B 도입의 효과가 가장 큰 조달 프로세스에 대하여 해당 제품의 구매 전략을 미리 수립하고 솔루션을 구현해야 합니다. 제품 특성별 e-Marketplace 활용 표준화의 정도가 높은 제품의 경우는 Public e-Marketplace를 활용하고 제품이 복잡하고 Partner와 연관성이 많은 경우는 Private e-Marketplace를 활용하여야 합니다. Collaboration 협력사와의 Collaboration은 업무 효율 향상 이상의 효과가 있습니다. E-Market은 협력사 들간의 Collaboration을 구현하는 기반을 제공할 것입니다. 성공적인 e비즈니스 추진을 위한 제언

26. 400 360 320 통합적인 접근과 지속적인 개선이 수반된 프로세스 개혁 280 240 200 Cost Savings ($ M) 160 120 통합적인 접근을 하지 않은 프로세스 개혁 80 40 변화를 주도하는 영역 0 변화에 수반되어야 하는 영역 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Year 전략적인 단계적 접근 서비스 향상 저해요인을 근본적으로 해결하고, 지속적인 성과창출을 달성하기 위해서는 프로세스뿐만 아니라 기술 및 조직/기업문화에 대한 통합적으로 고려하여 전략적인 접근이 필요합니다. B2B에 의한 변화요소 B2B에 의한 성과와의 관계 Organization Process Technology People/Culture

27. 전략적인 단계적 접근 예시: e-Procurement (1/3) • e-Procurement가 궁극적으로 지향하는 목표를 명확히 하고, 이를 달성하기 위한 전략을 수립하여 시행하는 것이 필요합니다. • 전략 방향 : e-Procurement의 궁극적 지향점이 Value Chain Integration인가, Industry Transformation까지 인가? • 접근 방법 : 단계적으로 접근할 것인가, 한번에 구현할 것인가? • Convergence 비즈니스 모델의 변화 정도 미래위치 (?) • 산업간 통합으로 경계가 무너짐 • 새로운 산업의 출현 • IndustryTransformation 미래위치 (?) • Vertical e-Marketplace 구축 • 구매업무 중 비핵심부분의 아웃소싱 • 구매 전문화 및 신규 사업화로 수익 창출 • Value ChainIntegration 현위치 • 구매자/공급사의 협력 체계 구축 • Legacy 조달 시스템과의 통합 • On-line 전략적 구매정보 공유 • Channel Enhancement • EDI 또는 Web을 통한 계약 및 주문 • 다수 공급사On-line catalog 관리 • 자동화된 구매 및 승인 프로세스 e-Procurement의 역할

28. 전략적인 단계적 접근 예시: e-Procurement (2/3) • 전략 방향: 공급망 전체를 최적화할 수 있는 Private Marketplace 구축 • 접근 방법: e-Procurement 활성화 -> Private Marketplace로 확장하는 단계적 접근 장기비젼 : Vertical Marketplace화 • 국내외 타 관련 기업참여 • 물량통합을 통한 Buying Power 극대화 • 신규 사업기회 창출 • Convergence • IndustryTransformation 2단계: Private Marketplace로 확장 • 전체 공급망 관리 • 외부 공급사, 운송사, 금융기관과의 시스템 연동 • Value ChainIntegration • Channel Enhancement 1단계: e-Procurement 활성화 • 전 조달프로세스를 지원하는 전자조달시스템 • 사용자 통합 환경 구현 • 물류 ERP와 완벽한 연동 e-Procurement의 전략방향

29. 공급사1 공급사1 공급사1 공급사1 공급사 1 공급사1 공급사1 공급사1 공급사1 공급사 A 공급사 2 eHub eHub eHub eHub 공급사 B 기업 기업 기업 기업 기업 공급사 3 은행/기관 은행/기관 은행/기관 은행/기관 공급사 n 은행/기관 유통사 유통사 유통사 유통사 운송사 운송사 운송사 운송사 유통사 전략적인 단계적 접근 예시: e-Procurement (3/3) 장기비젼: Vertical Marketplace 1단계: e-Procurement 2단계: Private Marketplace Vertical Marketplace

30. 전략적 구매 해당 제품의 특성별로 구매 전략의 우선순위를 결정하기 위해 PWC는 전반적인 구매의 영역 및 발전방향을 진단하는 Full Value Procurement Analysis를 활용하고 있습니다. Consolidate the Results of Spend and Market Analysis Develop Appropriate Commodity Strategies Prioritize Strategy Difficult Relationship Restructuring Easy of implementation Joint Process Improvement Product Specs Improvement Global Sourcing Best Price Evaluation Demand Management Actions Volume Concentration easy

31. Leverage • Impact on product superiority is high(high cost) and supply risk is low (many suppliers). • Strategy that decreases impact on product superiority (lower cost) is needed. • e.g DRAM, keyboard, HDD • Strategic • Impact on product superiority is high(high cost) and supply risk is high. • Strategy that increases product superiority is needed. • e.g. CPU, custom chip • Non-critical • Impact on product superiority is low(low cost) and supply risk is low(many suppliers) • Process improvement is needed. • e.g. bolt, connector • Bottleneck • Impact on product superiority is low(low cost) and supply risk is high(few suppliers). • Strategy that lowers supply risk (alternate suppliers / parts search)is needed • e.g. LCD 전략적 구매 – 물품군 특성에 적합한 전략 수립 Part와 Supplier의 분석을 통해 Part Characteristic 을 정하고 해당 Part Characteristic에 적합한 Strategy를 결정해야 합니다. Possible Strategies Parts characteristics ① Strategic relationship ② Process improvement ③ Volume leveraging ④ Global sourcing ⑤ Best price analysis ⑥ Product redesign(VA/VE) High Possible strategies for each parts category Impact on Product superiority High Leverage ③ volume leveraging ④ global sourcing ⑤ best price analysis ⑥ product redesign Strategic ① strategic relationship ② process improvement ③ volume leveraging ⑥ product redesign Impact on Product superiority Non-critical ② process improvement ③ volume leveraging ⑤ best price analysis Bottleneck ① strategic relationship ⑥ product redesign Low Low Low High Low High Supply risk Supply risk

32. 제품 특성별 e-Marketplace 활용 Private eMarket은 산업에 특화된 trading 관계를 customization하기가 용이합니다. Private eMarket은조직이 아래의 우측 상단 사분면에 빨리 도착할 수 있도록 도와 줄 것이며 전방 및 후방으로 효율적인 정보의 흐름을 가능하게 할 것입니다. Value Lever Relevance Consolidated Private eMarkets provide the most value here • Market efficiency auctions • Process efficiency • Value Chain integration • Value Chain Integration • Collaboration The greater value is Here! Trading Partner Concentration • Content/community • Market efficiency; matchmaking, auctions • Demand aggregation • Process efficiency • Content/community • Market efficiency; matchmaking • Value Chain integration Fragmented Most public eMarkets have focused on delivering product trading Commodity Custom Product Type

33. Retailer(s) Supplier Collaboration Customer Collaboration OEM Supplier(s) Reseller(s) Supplier(s) Manufacturer Retailer(s) Marketplace Interactions Material Requirements Sales Forecasts • Invoice • Transportation details • Advance ship notice • Purchase order • Credit history • Insurance Production Schedules Orders Forecasts Transaction Manufacturer • Product infortmation • Pricing • Quantity-available updates • Payment terms • Product requirements • Price range • RFQs and RFIs Component Supplier(s) Purchase Plans Promotions/Price VMI/Inventory Levels VMI/Inventory Levels Information • Avaiilable-to-promise • Production status update • Bulk buying discounts • Product design and development • Demand planning info • Customer buying patterns • Promotional Planning info • Master buying agreement • Modifications to RFQ Shipment Schedules Shipment Schedules Other Collaboration Collaboration Subcontractor Distributor(s) Logistics Provider 3PLs or Logistics Provider Collaboration: Collaborative eMarket 기업의 경계에서 프로세스가 단절되면 Collaboration의 가치는 상실되므로 프로세스를 자동화 할 필요가 있습니다. 조직간의 새로운 비즈니스 모델과 정보 Infrastructure는 Collaborative eMarket을 통하여 정보 교환의 양과 질을 향상시킬 필요가 있습니다. Integrated Enterprises (B2B relationships) Collaborative eMarkets (B2M2B relationships) B2M2B : B2B Interactions via an eMarket/Supply Hub

34. 3P Logistics Distributors Engineering/ Design Partners Manufacturers Collaborative Logistics Planning Collaborative Transportation Mgmt Collaborative Distribution Services eMarket / Private Hub Collaborative Product Engineering & Design Subcontractors Collaborative Supply Planning Collaborative Supply Procurement Synchronized Production Scheduling Suppliers Collaborative Demand Forecasting Collaborative Replenishment Collaborative Promotion Planning Collaborative Life Cycle Planning Manufacturers Retailers Retailers CPFR Collaborative Planning, Forecasting & Replenishment CSUP Collaborative Supply & Production Planning CTM Collaborative Transportation Management CED Collaborative Engineering & Design Collaboration: Collaborative eMarket 프로세스 모델 기업, 공급자, 파트너 등이 제품개발, 수요/공급계획 등의 업무를 효율을 향상하기 위하여 eMarketplace를 통해 Collaboration을 하여야 합니다.

35. Cisco의 Collaboration Project의 추진 목적은 Operational Excellence와 Global Scalability, Supply Continuity의 향상입니다. Cisco 사례: Collaboration 프로젝트 추진목적 • Enable Operational Excellence • 확장된 Supply Chain 상에서 프로세스 수행의 우수성을 향상시킵니다. (e.g. analytical support, optimization tools, metrics) • Support Global Scalability • Cisco가 Supply Chain 파트너(CMs/Suppliers) 수를 증가시킬 수 있도록 하여 $50 billion의 성장 목표를 달성하도록 합니다. • Enhance Continuity of Supply • 신제품 도입에서 고객 주문 충족에 이르는 Supply Chain 상에서 부가가치를 창출할 수 있는 분야에서 CM 파트너의 이용을 확대시킵니다. Enable Operational Excellence eHub Support Global Scalability Enhance Continuity of Supply

36. Cisco 사례: Collaboration에 대한 Approach Pre-Assess (Cisco) Assess Design & Build Test & Launch Evaluate Cisco eHub Program Management Supply Chain Partner Project Management (PTM/SPMO/PCM) Distribute Communications Package Establish & Kick-off Team Complete Format Testing Post-- Launch Evaluation Complete Extracts Distribute Summit Invitations Complete Business Rules Testing Complete Technical Designs Determine Rollout Requirements Complete Readiness Assessment Complete ETE Testing Format & Data Integrity Review Field level review of PIPs Maintain & Support eHub Review Point 1 Review Point 2 Assign PTMs to SCPs Establish Connectivity • Complete Key Documents • Work plan • Resource plan • Legal agreements • SCP Profile data • User/Stakeholder s Review Point 3 Conduct Kick-off Summit Train Power Users Migrate to Production Kick-Off Typical Timeline 7 - 16 Weeks Launch

37. Aug-Dec ‘00 Jan-Apr ‘01 Apr-July ‘01 Aug-Nov ‘01 Pilot Group Ongoing Implementation Implementation Ongoing “Wave 1” Ongoing Implementation “Wave 2” Cisco 사례: Collaboration 구현모습 Cisco는 Functionality 측면에서 3단계로 Collaboration을 추진하고 있으며 현재 Phase II의 Wave 2를 진행하고 있습니다. Integrated Design Chain Upstream Demand Integration Supply Chain Collaboration and Optimization Supply Demand Transparency Exceptions Management Pilot – Phase I Phase II Q1FY02 Phase III Q3FY02 SC Inventory SC Velocity Upstream Visibility Strategic Management Delivery Performance Tactical Management

38. Cisco 사례: 기대효과 Cisco의 Collaboration Project는 참여하는 모든 파트너에게 Benefit을 줄 수 있도록 추진되었습니다. Benefit to Contract Manufacturers Benefit to Cisco Benefit to Suppliers • 자재 공급 현황에 대한 가시성 향상 • Inventory Turnover 향상 • 성과 관리를 위한 객관적 기반 마련 • Asset Utilization 향상(Line Stop 감소) • Overhead 감소(Expedite 감소) • Cisco와의 사업에 소요되는 비용 감소 • 고부가가치의 Collaboration Process들을 위한 Platform • Design collaboration • ECO management • Lifecycle management • Hi-tech OEM의 수요에 대한 가시성 향상 • 지연과 왜곡 감소 • On-hand/On-order 정보의 정확성 향상 • Cisco의 전체 Planning Horizon을 포함 • 제약 자재의 Allocation 향상 • Customer Satisfaction 향상 • Capacity Planning과 ROIC 향상 • Supply Chain 전반에 걸친 가시성 확보 • Supply 연속성과 On Time Shipment 향상 • Material Shortage 감소 • Cisco의 Planning/Forecasting의 영향 파악 • 자재의 추적 가능 • Supplier Performance 측정을 위한 객관적인 기준 마련 • Single Demand Signal • Forecast 정보의 지연과 왜곡 감소 • 제약 자재에 대해 보다 효과적인 Supplier Allocation 가능 • Supply Availability 향상

39. Supplier Adoption 측면에서 프로젝트를 추진 Supplier Adoption 전략을 Cisco의 이익과 성장에 결정적인 역할을 하는 Supplier들에 중점 Incentive를 통한 Supplier의 참여를 유도할 수 있는 프로세스와 이벤트를 개발 eHub로 자연스럽게 전환하도록 Content를 표준화 Implementation Toolkit을 활용 보다 간단한 Supplier Certification을 개발 표준화된 프로세스를 개발 지역별, Supplier Type별로 확산이 용이하도록 개발 Change Management를 중심으로 프로젝트를 추진 Cisco와 Supplier들 간에 Change Agent들을 운영 프로젝트 초기부터 지속적으로 모든 Stakeholder들의 참여 유도 프로젝트 전반에 걸친 Strategic Change Management를 통해 Training을 보다 효과적으로 수행 Cisco 사례: Key Factors