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Storia di un progetto strumenti e metodo

“Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente” Anno Accademico 2003-04. Storia di un progetto strumenti e metodo. Daniela D’Alessandro Andrea Micangeli Filomena Pietrantonio. Contenuti. Definizione di progetto Definizione di project management Dall’ideazione alla valutazione del progetto

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Storia di un progetto strumenti e metodo

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Presentation Transcript

  1. “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente” Anno Accademico 2003-04 Storia di un progettostrumenti e metodo Daniela D’AlessandroAndrea Micangeli Filomena Pietrantonio D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente” Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04

  2. Contenuti • Definizione di progetto • Definizione di project management • Dall’ideazione alla valutazione del progetto • Cause del fallimento dei progetti • Riferimenti bibliografici D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente” Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04

  3. Progetto Impresa complessa, unica e di durata determinata, rivolta al raggiungimento di un obiettivochiaro e predefinito mediante un processo continuo di pianificazione e controllo di risorse differenziate e con vincoli interdipendenti di costi-tempi-qualità. Archibald, 1989 D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente” Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04

  4. Definizioni: • Un programmaè un insieme di progetti gestiti in modo coordinato per raggiungere obiettivi non ottenibili gestendoli singolarmente. • Un progetto è un insieme di attività svolte per un tempo definito allo scopo di realizzare un prodotto o un servizio unico. • Un compito è un gruppo di attività da svolgere a breve termine che insieme ad altri può costituire un progetto D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente” Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04

  5. Unprogetto è quindi un insieme di attività svolte per un tempo definito allo scopo di realizzare un prodotto irripetibile. (Project Management Institute, USA 1996) D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente” Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04

  6. Tempo definito del progetto • In ogni progetto deve essere possibile identificare una data di inizio e di fine. • Esempio: la data di inizio e di fine di una istallazione di impianto PV a Kabul. D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente” Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04

  7. Unicità del progetto • Non è mai stato prodotto prima e non è ripetitivo. • Esempio: nessun impianto è uguale ad un’altro cambiando organizzazione e contesto. D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente” Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04

  8. Project management Combinazione di uomini, risorse e fattori organizzativi riuniti, temporaneamente, per raggiungere, con l’impiego di risorse limitate, obiettivi unici, definiti, in presenza di vincoli temporali, economici e qualitativi. (Project Management Institute, USA 1996) D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente” Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04

  9. Storia del project management • Passato remoto. Comunità organizzate per raggiungere obiettivi comuni, con limiti spesso ben definiti. Es: Obiettivi religiosi, politici, militari stabiliti e garantiti da motivazioni, legami e gerarchie altrettanto stabiliti e dalla presenza di leader fuori dal comune. • Passato prossimo. Progressivamente si è cercato di definire modalità di organizzazione del lavoro che garantissero il raggiungimento dei risultati: • il diagramma di Gantt è stato elaborato per la costruzione delle navi da trasporto durante la I° guerra mondiale • la PERT- Project Evaluation and Review Technique per il progetto del sottomarino Polaris • la CPM-Critical Path Method per la costruzione degli impianti chimici. • Il campo di utilizzo di tali tecniche si è progressivamente allargato dal settore militare e delle grandi commesse pubbliche o private al settore manifatturiero e a quello dei servizi. • Progressivamente si è venuto a definire una vera e propria disciplina, il project management. (Loiudice, 1998; Nepi, 1997) D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente” Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04

  10. Ruoli nella gestione del progetto • Project manager: è il responsabile della gestione del progetto e dell’ottenimento degli obiettivi previsti. Generalmente coincide con chi lo elabora o con il responsabile dell’unità maggiormente coinvolta. • Gruppo di progetto: formato da persone appartenenti a diversi settori dell’organizzazione coinvolte preferibilmente fin dalle fasi di pianificazione nel progetto. Nei progetti di ampie dimensioni possono essere coinvolte in alcune attività anche persone non appartenenti al gruppo di progetto. • Interlocutori, Stakeholders (Portatori di interesse): tutti quanti sono toccati a vario titolo dall’esecuzione del progetto e/o dagli obiettivi prefissati. Possono essere interni o esterni all’organizzazione (es. associazioni di volontariato, associazioni genitori, gruppi antivaccinatori). • Committenza: valuta la coerenza del progetto con la strategia aziendale e offre una spinta a superare i vincoli. D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente” Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04

  11. Per realizzare un progetto • è necessario conoscere: • le basi di general management • il settore di appartenenza del progetto che si intende sviluppare • l’area geografica ed il contesto ove si intende operare D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente” Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04

  12. Perché nasce un progetto In generale i progetti nascono per risolvere i problemi o per valorizzare delle opportunità. Le ragioni possono essere: • risultati operativi non soddisfacenti (scarsa qualità) • non copertura di un bisogno • adeguamento a vincoli esterni • opportunità di sviluppo (Haynes, 1994; Loiudice, 1998) D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente” Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04

  13. Necessità del progetto • Scarsa qualità • Bisogno insoddisfatto • Vincolo normativo • Sviluppo Esigenza di cambiamento PROGETTO D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente” Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04

  14. In presenza di risultati operativi non soddisfacenti (scarsa qualità) è necessario comprenderne le cause per elaborare un progetto di cambiamento. D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente” Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04

  15. Come comprenderne le cause?Bassa copertura antinfluenzale nella popolazione anziana Logical framework analysis Percorso che porta dalla identificazione del problema alla costruzione del progetto CECEU, 1993 D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente” Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04

  16. Analisi dei problemi Analisi degli obiettivi Analisi delle strategie immagine della realtà immagine della situazione futura confronto tra le diverse catene di obiettivi Logical framework analysisSi compone di tre passaggi successivi: D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente” Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04

  17. Analisi della realtàObiettivo finale: costruzione del diagramma dei problemi D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente” Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04

  18. Analisi della realtàPercorso per costruire il diagramma dei problemi • Analizzare il processo (flowchart) • Elencare le possibili cause del problema (brainstorming) • Raggruppare tali cause in modo logico e sintetico in alcune categorie (diagramma delle affinità, diagramma causa effetto o di Ishikawa) • Valutare l’importanza delle diverse cause prese in esame nella genesi del problema (foglio raccolta dati, diagramma di Pareto) D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente” Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04

  19. Analizzare il processoIl diagramma di flusso (flowchart) • Definire i confini del processo da esaminare • Elencare tutte le attività e le decisioni che costituiscono il processo (es: mediante un brainstorming) • Elencare temporalmente attività e decisioni, evidenziando le relazioni di interdipendenza • Disegnare il diagramma di flusso utilizzando una simbologia più o meno condivisa: inizio Terminale Passaggio del processo SI Decisione fine Terminale NO D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente” Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04

  20. Esempio di diagramma di flusso (flowchart): Reclutamento della popolazione anziana per la vaccinazione anti-influenzale Reclutamento da liste Anagrafe Campagna di sensibilizzazione STRUTTURE SANITARIE Poliambulatorio ASL, Ospedale Ambulatori MMG, Case di Riposo, ABITAZIONE STRUTTURE SOCIALI Centro anziani, Farmacia, Ufficio postale, Parrocchia, Supermercato Accetta vaccino? NO SI Vaccinazione ambulatorio ASL Vaccinazione a domicilio paz. NO Paz. auto-sufficiente? SI Vaccinazione ambulatorio MMG Vaccinazione a domicilio paz. Segnalazione/registrazione alla ASL D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente” Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04

  21. Elencare le possibili cause del problemaBrainstorming (tempesta di cervelli) • Permette di produrre una molteplicità di idee in un periodo di tempo limitato • Si sviluppa in diverse fasi • Preliminare (definizione dell’oggetto del brainstorming) • Creativa (i membri del gruppo intervengono, di solito, seguendo un ordine preciso) • Finale (al termine della fase precedente si torna sulle idee generate per gli opportuni chiarimenti) D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente” Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04

  22. Regole del brainstorming • Tutte le idee anche bizzarre possono essere espresse • L’obiettivo è produrre il massimo delle idee • Si possono utilizzare le idee degli altri per far emergere le proprie idee • Non sono ammesse critiche o commenti sotto qualsiasi forma D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente” Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04

  23. Ruolo del leader del gruppoBrainstorming • Creare un ambiente rilassato privo di condizionamenti • Raccogliere tutte le idee senza valutarle o giudicarle, chiarendole solo per un minimo di comprensione • Non preoccuparsi delle ripetizioni • Incoraggiare la quantità • Scrivere le idee generate in modo sintetico in poche parole, rendendole visibili a tutto il gruppo • Valutare e far rispettare i tempi del brainstorming Durata media del brainstorming: 10-20 minuti in funzione del numero di partecipanti D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente” Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04

  24. Nascita del progetto • Un progetto si sviluppa in quattro fasi tra loro collegate: • Ideazione • Pianificazione • Esecuzione e controllo • Conclusione e valutazione D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente” Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04

  25. Prima fase:Ideazione del progetto

  26. Ideazione di un progetto Si basa sulla convinzione che la sua realizzazionepermetta alla organizzazione di conseguire un cambiamentocoerente con la sua mission e la sua strategia. Intesa come ottenimento dell’ obiettivo del progetto o specifico Inteso come raggiungimento dell’obiettivogenerale D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente” Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04

  27. Tipologia di obiettivi • Obiettivo generale: • Situazione che si vuol modificare e rappresenta “l’eredità del progetto” • Obiettivo specifico: • Risultato atteso e misurabile alla fine del progetto in termini di: • Qualità (aumento copertura vaccinale) • Tempo (data di avvio e termine del progetto) • Costo (materiale, attrezzature, persolale necessari) • Gli obiettivi specifici ed i risultati di un programma sono tra di loro connessi e rappresentano una scomposizione dell’obiettivo generale D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente” Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04

  28. Definizione degli obiettiviObiettivo: costruzione del diagramma degli obiettivi Le situazioni negative emerse con l’analisi dei problemi sono trasformate in realizzazioni positive D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente” Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04

  29. Diagramma degli obiettiviDalla rilevazione del problema alla definizione di obiettivi D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente” Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04

  30. Differenti gruppi di obiettivi sono chiamati strategie Il progetto rappresenta la scelta di una delle strategie possibili Alcuni criteri di selezione: rilevanza, fattibilità, limiti temporali, risorse disponibili A volte sono necessarie più strategie perché si modifichi la situazione MULTIPROGETTO Analisi delle strategie D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente” Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04

  31. Esempio: Strategia per il controllo dell’AIDS in Uganda Buiatti,et al 1993 D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente” Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04

  32. Esempio: Strategia per il controllo dell’AIDS in Uganda D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente” Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04

  33. Fattori critici nella fase di ideazionedel progetto • difficoltà di individuare le relazioni tra obiettivi generali e obiettivi specifici • carenza delle informazioni disponibili nella fase iniziale • esigenza di isolare i risultati del progetto dalle altre variabili del contesto • difficoltà di identificare gli indicatori che permettano di misurare il raggiungimento degli obiettivi specifici De Maio et al 1994 D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente” Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04

  34. Seconda fase:Pianificazione del progetto

  35. Organizzazione logica delle causeDiagramma causa-effetto o di Ishikawa • Definire il problema (effetto) da esaminare da riportare sul margine destro del foglio • Inserire nel diagramma i gruppi di cause e le relative subcause identificate • Le categorie identificate definiscono alcune spine di pesce e possono essere espresse in diversi modi (es: in fasi del processo; usando lo schema delle 5M: Man, Machine, Material, Method, Measurement). http://www.isixsigma.com/library/content/t000827.asp D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente” Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04

  36. Diagramma causa-effetto (di Ishikawa) Cause della bassa copertura vaccinale registrata PERSONE MATERIALI - Scarsa incentivazione - Inadeguata formazione operatori - Inadeguata informazione utenti - Conflitti tra MMG ed ASL - Scarsa collaborazione farmacisti - Scarsa motivazione operatori - Utente ammalato - MMG sconsiglia vaccino - Utente ritiene inefficace il vaccino • Strutture inadeguate • - Carenza supporti informatici • - Carenza vaccini • - Carenza frigoriferi negli • ambulatori MMg Bassa copertura vaccinale ASL - Ritardo ordine vaccini - Informazioni inadeguate - Accessibilità ai centri vaccinali inadeguata - Carenza personale - Orario inadeguato - Modalità registrazione dati inadeguata - Modalità registrazione vaccinazioni inadeguata - Liste pazienti incomplete - Dati su MMG incompleti - Schede raccolta dati errate oppure non disponibili - Mancata segnalazione da parte del medico MISURE METODI D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente” Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04

  37. Diagramma causa-effetto (di Ishikawa) Cause della bassa copertura vaccinale registrata PERSONE MATERIALI n° insufficiente scarsa incentivazione economica sulla campagna STRUTTURAINADEGUATA sul vaccino sulla malattia INADEGUATA MOTIVAZIONE OPERATORI Logistica irrazionale insufficiente informatizzazione SCARSAINFORMAZIONE scarsa autorevolezza dirigenza MEZZI INADEGUATI sul servizio carenza frigoriferi INADEGUATA FORMAZIONE SCARSA COLLABORAZIONE OPERATORI Bassa copertura vaccinale UTENTI AMMALATI carenza vaccini conflitti tra operatori ASL TIMING ERRATO CARENZA DI PERSONALE MANCANZADATI ORARIO INADEGUATO Liste pazienti incomplete SCHEDE ERRATE Mancata segnalazione METODI MISURE D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente” Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04

  38. Valutare l’importanza delle diverse cause Diagramma di Pareto Principio di Pareto: “ Se si scompone un problema si nota che pochi (~20%), ma importanti fattori ne spiegano l’80%, mentre il restante 20% è dato dall’80% dei fattori identificati, ma di scarsa importanza” Lettura manageriale: Per correggere l’80% del problema è possibile concentrare le risorse sul 20% delle cause D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente” Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04

  39. Costruire il diagramma di Pareto • Definire l’elenco delle componenti • Valorizzare l’importanza di ognuna di esse • Esprimerla in percentuale relativa • Classificare le percentuali in ordine decrescente • Rappresentarle graficamente con un diagramma a barre • Tracciare il grafico cumulativo Bonaldi et al 1994 D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente” Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04

  40. Diagramma di ParetoCause che hanno maggiormente influito sulla mancata vaccinazione               http://www.asl20.piemonte.it/SEPI/Sorv_mi/influenza/rapportoflu.PDF D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente” Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04

  41. Diagramma dei problemi Problemi che hanno determinato la mancata vaccinazione D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente” Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04

  42. WBSWork breakdown Structure • La WBS (Work Breakdown Structure) è un meccanismo di scomposizione gerarchica dell’obiettivo del progetto per identificare i "pacchetti di lavoro" in inglese work packages. • La scomposizione segue specifiche logiche: es. sub progetto, sequenza temporale, settori organizzativi coinvolti, competenze necessarie. • La disaggregazione permette di identificare il livello più basso al quale è possibile associare una valutazione dei risultati e quindi una responsabilità. • Generalmente si utilizzano 3-4 livelli; se necessario è possibile suddividere in subprogetti ognuno con la sua WBS. D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente” Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04

  43. WBSCaratteristiche • Il livello più basso dovrebbe essere sotto la responsabilità di una singola persona; • Ogni livello rappresenta l’intero progetto; • A ciascun livello la logica di scomposizione deve poter identificare attività indipendenti; • Ogni elemento deve essere descritto in breve; • Ad ogni elemento si attribuisce un codice (numerico, alfabetico o alfanumerico) in modo che esso rappresenti la somma degli elementi sottostanti. Tale codice verrà utilizzato per identificare l’attività nelle varie fasi del progetto. De Maio et al 1994, Burke 1992 D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente” Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04

  44. WBSDescrizione delle attività • La WBS permette di identificare le attività che costituiscono il progetto. • Tali attività devono essere descritte a mano a mano che ne vengano identificate le caratteristiche principali: • Codice identificativo • Breve descrizione • Relazioni logiche di precedenza e successione • Durata • Data di inizio e di fine • Responsabile • Risorse e budget D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente” Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04

  45. WBS - Work Breakdown StructurePossibili attività da svolgere per raggiungere l’obiettivo:“Produrre materiale informativo adeguato” D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente” Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04

  46. WBSRelazioni logiche di precedenza e successione • Per ogni attività è possibile identificare un’attività successiva e una precedente riportando il tutto in una tabella. • In questo modo si evidenzierà la prima (nessun predecessore) e l’ultima (nessun successore) attività del progetto. • Le relazioni possono essere illustrate attraverso il diagramma delle relazioni che rappresenta la sequenza temporale delle attività. D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente” Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04

  47. WBSTabella logica delle attività - Relazioni di precedenza e durata D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente” Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04

  48. Diagramma delle relazioniTecniche di rappresentazione reticolare • Il diagramma delle relazioni è una rappresentazione grafica delle attività del progetto che mostra la loro sequenza e le rispettive relazioni. • Utilizzando una rappresentazione del tipo AsN (attività sui nodi), ogni casella rappresenta un’attività mentre le frecce rappresentano le relazioni tra di esse di precedenza o successione: A.1.3 1gg A.1.2 5gg A.1.2 1gg A.1.4 1gg A.2.1 20gg D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente” Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04

  49. Diagramma reticolareLa durata e il calendario del progetto • Esaminando il diagramma è possibile identificare la presenza di una o più (in questo caso due) sequenze di attività (percorsi). • Seguendo tali percorsi, considerando la durata delle singole attività, è possibile calcolare la durata di ciascuno percorso. • Il percorso a durata maggiore verrà definito critico in quanto la sua durata corrisponde a quella del progetto. Ogni prolungamento, infatti, porterà ad un ritardo nella fine del progetto. A.1.3 1gg A.1.4 2gg A.1.2 5gg A.1.2 1gg A.1.5 1gg A.2.1 20gg A.2.2 8gg Percorso critico D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente” Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04

  50. PERT - Project Evaluation and Review TechniquePert o Diagramma reticolare LEGENDA A1 = descrizione attività 1 = codice attività 1g = durata attività in giorni Contorno rosso = attività critica D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente” Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04

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