1 / 55

KONTROLING

KONTROLING. Prof. dr. sc. Nidžara Osmanagić Bedenik Literatura: Osmanagić Bedenik, N.: Kontroling – Abeceda poslovnog uspjeha, 2. prošireno izdanje, Školska knjiga, Zagreb, 2004. UVOD U KONTROLING. Konceptualne osnove Potreba za kontrolingom Generacije kontrolinga

fathia
Télécharger la présentation

KONTROLING

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. KONTROLING Prof. dr. sc. Nidžara Osmanagić Bedenik Literatura: Osmanagić Bedenik, N.: Kontroling – Abeceda poslovnog uspjeha, 2. prošireno izdanje, Školska knjiga, Zagreb, 2004.

  2. UVOD U KONTROLING • Konceptualne osnove • Potreba za kontrolingom • Generacije kontrolinga • Realnost kontrolinga u domaćoj i međunarodnoj poslovnoj praksi • Koncepcije kontrolinga • Odnos kontrolinga i drugih srodnih funkcija • Funkcija i instrumenti kontrolinga • Proces kontrolinga • Balanced Scorecard kao kičma kontrolinga • Institucionalni aspekt kontrolinga

  3. TREBA LI KONTROLING VAŠEM PODUZEĆU? • Poznajete li relevantne činitelje okruženja ? • Poznajete li situaciju u svojem poduzeću ? • Prate li se i analiziraju li se vanjski i unutarnji činitelji sustavno i signaliziraju li se pravodobno bitne promjene? • Oblikujete li konkretne ciljne veličine za poslovnu godinu? • Sastavljate li proračun? Tko i kako sudjeluje u njegovoj izradi? • Postoji li interni sustav kontrole i izvještavanja o stupnju ostvarenja cilja i zadataka? • Postoji li svrsishodan priručnik za planiranje? • Jesu li svrha poduzeća i njegova poslovna politika, vizija poduzeća i cilj poslovanja jasno i pismeno oblikovani? • Koristite li se pokazateljima ili doprinosima pokrića fiksnih troškova za oblikovanje ciljeva i za ocjenu rada rukovoditelja? • Postoje li organizacijska pravila te provjeravate li redovito svrsishodnost svoje organizacije? • Promatraju li se odvojeno fiksni i varijabilni troškovi, koliko se diferenciraju te koristi li se obračun stupnjevanog doprinosa pokrića fiksnih troškova? • Jesu li troškovi jasno strukturirani prema područjima odgovornosti? • Znate li koliki je doprinos parcijalnih područja odgovornosti, rukovoditelja, profitnih centara itd. ukupnom rezultatu poduzeća? • Mjeri li se i vrednuje li se uspjeh vašeg napora u području propagande? • Dolaze li prave interne i eksterne informacije na pravo mjesto i u pravo vrijeme? • Obrađuju li se podaci brzo i ekonomično? • Imate li razrađen sustav nagrađivanja, napredovanja, obrazovanja i oblikovanja karijere svojih suradnika?

  4. KONTROLINGKONCEPTUALNE OSNOVE POTREBA ZA KONTROLINGOM • VANJSKI OKVIRNI UVJETI • NIŽE GOSPODARSKE STOPE RASTA • PROMJENA DRUŠTVENOG OKRUŽENJA • PROMJENA SVJETSKIH GOSPODARSKIH UVJETA • SKRAĆENJE INOVATIVNOG CIKLUSA I ŽIVOTNOG VIJEKA PROIZVODA • KAMATNA OPTEREĆENOST I OČEKIVANA RENTABILNOST • INVESTICIJSKO PONAŠANJE

  5. KONTROLINGKONCEPTUALNE OSNOVE POTREBA ZA KONTROLINGOM • UNUTARNJI OKVIRNI UVJETI • AUTORITARNI STIL RUKOVOĐENJA I CENTRALNO UPRAVLJANJE • NEJASNO FORMULIRANI CILJEVI PODUZEĆA • NEDOSTACI U UPRAVLJANJU SURADNICIMA • NEDOVOLJNO RAZVIJENI SUSTAVI OBRAČUNA TROŠKOVA I UČINAKA • NEDOSTATAK KVALITETNIH INFORMACIJA ZA POSLOVNO ODLUČIVANJE • NEPRIKLADNO UPRAVLJANJE POSLOVNIM FINANCIJAMA • SLABOSTI U PODRUČJU PROIZVODNJE • NESUSTAVNA POLITIKA PROIZVODA I ASORTIMANA • NEDOSTACI U PODRUČJU NABAVE I PRODAJE

  6. Kontroler kao registrator Kontroler kao navigator Kontroler kao inovator GENERACIJE KONTROLINGA KONTROLINGKONCEPTUALNE OSNOVE

  7. KONTROLINGKONCEPTUALNE OSNOVE KONTROLER KAO REGISTRATOR • relativno statičko okruženje • poslovna strategija - pasivno reagiranje • mjesto: voditelj računovodstva • instrumenti: kalkulacija na temelju punih troškova, bilanciranje, knjigovodstvo • problem: netransparentna kalkulacija, potreba za planiranjem

  8. KONTROLINGKONCEPTUALNE OSNOVE KONTROLER KAO NAVIGATOR • ograničeno dinamičko okruženje • poslovna strategija - aktivno reagiranje • mjesto: voditelj ekonomike poduzeća • instrumenti: proračun, kontrola, pokazatelji, izvještavanje, trendovi, standardi • problem: nefleksibilno planiranje, nepoznavanje tržišta, eksplozija troškova

  9. KONTROLINGKONCEPTUALNE OSNOVE KONTROLER KAO INOVATOR • ekstremno dinamičko okruženje • poslovna strategija - aktivno agiranje • mjesto: kontroling • instrumenti: ciljni i procesni troškovi, strategijski radar, indikatori ranog upozorenja, “lean” – koncepcija, balanced scorecard • problem: linearno, kauzalno mišljenje

  10. KONTROLING - KONCEPTUALNE OSNOVEKONCEPCIJE KONTROLINGA • Računovodstveno orijentirana koncepcija • Informacijski orijentirana koncepcija • Upravljački orijentirana koncepcija

  11. KONTROLING - KONCEPTUALNE OSNOVEKONCEPCIJE KONTROLINGA RAČUNOVODSTVENO ORIJENTIRANA KONCEPCIJA • priprema računovodstvenih podataka • usmjerenje računovodstva na budućnost • naglasak na kvantitativni aspekt • cilj je osiguranje likvidnosti i dobitaka • računovodstvo kao instrument menadžmenta • UPRAVLJAČKO RAČUNOVODSTVO

  12. KontrolingDijagnoza računovodstva • Razlikuju li se fiksni od varijabilnih troškova? • Jesu li vrste troškova dovoljno diferencirane? • Jesu li mjesta troškova strukturirana prema jasno razgraničenim područjima odgovornosti? • Koriste li se jedinstveni i svrsishodni postupci kalkuliranja? • Jesu li ti postupci dokumentirani? • Provode li se redovito naknadne kalkulacije? • Provodi li se redovito kratkoročni račun uspjeha? • Koliko je diferenciran račun prometa? • Postoji li svrsishodno planiranje troškova? • Mogu li se saznati doprinosi pokrića fiksnih troškova? • Koriste li se jedinstveni, svrsishodni postupci investicijskog proračunavanja? Jesu li postupci dokumentirani u smjernicama? • Postoji li usklađenost između troškova-učinaka, rashoda-prihoda i financija (primitaka-izdataka)? • Sastavlja li se redovito pregled likvidnosti? • Postoji li jasno definiran odnos između troškova, prihoda i planiranja?

  13. KontrolingDijagnoza računovodstva • troškovi - učinci • rashodi - prihodi • izdaci - primici dinamički gledano • proizvod • grupa proizvoda • kupac • tržište (segmenti) • proizvodne linije • regija • ...

  14. KONTROLING - KONCEPTUALNE OSNOVEKONCEPCIJE KONTROLINGA INFORMACIJSKI ORIJENTIRANA KONCEPCIJA • informacijski cilj kontrolinga • koordinacija u prikupljanju i korištenju informacija, tj. usklaðivanje ponude, potražnje i potreba za informacijama • informacijsko usklaðivanje planiranja, kontrole i informiranja • upravljački informacijski sustav (MIS), izvještavanje i integracija EOP-a u informacijski sustav

  15. KontrolingDijagnoza planiranja • Postoji li strategijsko planiranje? • Jesu li poznate specifične snage i slabosti poduzeća i konkurencije? • Postoji li zatvoreni sustav planiranja rezultata (proračun)? • Koriste li se posebne metode planiranja projekata? • Postoji li pismeno jedno- i višegodišnje planiranje? • Jesu li parcijalni planovi (prometa, nabave, investiranja...) uzajamno usklađeni za sva vremenska razdoblja? • Je li proces planiranja jasno definiran? • Postoji li svrsishodan priručnik za planiranje?

  16. KONTROLING - KONCEPTUALNE OSNOVEKONCEPCIJE KONTROLINGA UPRAVLJAČKI ORIJENTIRANA KONCEPCIJA • sustav voðenje i sustav izvoðenja • sustav voðenja: planiranje, kontrola, informiranje, organiziranje, upravljanje ljudskim potencijalima • kontroling = harmonizacija (koordinacija i integracija) u sustavu voðenja

  17. KONTROLING MANAGEMENT VREDNOTE KOORDINACIJA INTEGRACIJA KONTROLING ORGANIZIRANJE PLANIRANJE UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA KONTROLA INFORMIRANJE

  18. Kontroling Razvoj managementa i kontrolinga • relativno statička okolina • klasični (operativni) management • kontroler kao registrator • ograničeno dinamička okolina • strategijski management • kontroler kao navigator • ekstremno dinamička okolina • integrativni management • kontroler kao inovator

  19. KONTROLING - KONCEPTUALNE OSNOVEKONCEPCIJE KONTROLINGA • NAČELA PRAKTIČARA

  20. POTREBA ZA KONTROLINGOM • POVEĆANA KOMLEKSNOST I DINAMIKA OKOLINE + • POVEĆANA KOMPLEKSNOST I DIFERENCIRANOST PODUZEĆA KONTROLING

  21. CILJ KONTROLINGA • POVEĆANJE EFIKASNOSTI I EFEKTIVNOSTI SUSTAVA VOÐENJA • POVEĆANJE SPOSOBNOSTI PRILAGOÐAVANJA UNUTARNJIM I VANJSKIM PROMJENAMA • KAKO? HARMONIZACIJOM!

  22. KONTROLING • način mišljenja • funkcija • usluga • koncepcija upravljanja • načelo rješavanja problema prilagođavanja • konzultant s punim radnim vremenom • ekonomska savjest poduzeća • pojačana inteligencija managementa

  23. KONTROLINGZADACI KONTROLINGA u europskim poduzećima savjetovanje i koordinacija kod: • izrade proračuna • strategijskog planiranja • obračuna troškova i učinaka • internog informiranja i izvještavanja • planiranja investiranja i dezinvestiranja • uvođenja EOP-a • posebnih istraživanja

  24. International Group of Controlling:Ideja vodilja kontrolinga Kontroler nudi prateću ekonomsku uslugu menadžmentu za cilju usmjereno planiranje i upravljanje • Kontroler brine za transparentnost rezultata, financija, procesa i strategija i pridonosi povećanju ekonomičnosti • Kontroler cjelovito koordinira parcijalne ciljeve i planove te organizira izvještavanje orijentirano na bucućnost • Kontroler moderira proces kontrolinga tako da svaki nositelj odlučivanja može djelovati orijentirano prema cilju • Kontroler osigurava za to potrebne podatke i informacije • Kontroler oblikuje i njeguje sustav kontrolinga Kontroleri su unutarnji savjetnici svih nositelja odlučivanja i djeluju kao navigatori za ostvarenje ciljeva.

  25. PRINCIPIKONTROLINGA KOORDINATIVNA I INTEGRATIVNA ULOGA KONTROLINGA Harmonizacija koordinacija integracija

  26. PRINCIPI KONTROLINGAHARMONIZACIJA KOORDINACIJA • usklađivanje između dvaju ili više dijelova ili procesa na istoj hijerarhijskoj razini, (horizontalno usklađivanje) • primarna i sekundarna koordinacija • sustavno oblikujuća i sustavno povezujuća koordinacija • unutarnja i vanjska koordinacija

  27. PRINCIPI KONTROLINGAHARMONIZACIJA INTEGRACIJA • skladno djelovanje i koordinirani razvoj dijelova cjeline na različitim hijerarhijskim razinama prema promjenama okoline (vertikalno usklađivanje) • poticanje razvoja parcijalne autonomije dijelova, rukovodeći se razvojem cjeline • objedinjavanje i čuvanje obilježja cjeline • cjelovitost aktivnosti i prepoznavanje konzistentnosti ukupnog ponašanja • vanjska i unutarnja integracija

  28. PRINCIPI KONTROLINGAHARMONIZACIJA KONTROLING POTIČE: • razgradnju hijerarhijskih razina • pomak kompetencija i odgovornosti na autonomne radne grupe • razvoj integrativnih i koordinativnih procesa i instrumenata • poticaj samoorganizirajućim koordinacijskim procesima

  29. Integrativni kontroling KONTROLING KONTROLING MANAGEMENT VIZIJA NORMATIVNI K O N K R E T I Z A C I J A MISIJA STRATEGIJSKI CILJEVI STRATEGIJE OPERATIVNI PRORAČUN UTEMELJENJE PONAŠANJA USMJERAVANJE PONAŠANJA

  30. SUSTAV VREDNOTA • VIZIJA • MISIJA • CILJEVI

  31. SUSTAV VREDNOTA“Ako kreneš bilo kud, stići češ bilo gdje.” ULOGA KONTROLINGA: • OBLIKUJUĆA KOORDINACIJA uvođenje i stalno preispitivanje sustava vrednota (vizije, svrhe, ciljeva) • POVEZUJUĆA KOORDINACIJA usklađivanje sustava vrednota poduzeća i poslovnih područja • INTEGRACIJA unutarnje usklađivanje u sustavu vrednota (vizije, svrhe, ciljeva) na različitim hijerarhijskim razinama

  32. SUSTAV VREDNOTA“Ako kreneš bilo kud, stići češ bilo gdje.” Profil organizacije • Tko ste? • Kakav je profil vaših učinaka? • Kojoj se grupi kupaca obraćate? • Kojim ste učincima i za koje kupce tržišno važni? • Imate li jasnu viziju? • Koja je vaša misija? • Kako se razlikujete od konkurencije? • Kojim se konkurentskim prednostima koristite? • Što ste pojačano radili prošlih pet godina? • Koji su vaši ciljevi?

  33. KONTROLING VREDNOTE VREDNOTE ORGANIZIRANJE PLANIRANJE KONTROLA UPRAVLJ. LJUDSKIM POTENC. INFORMIRANJE

  34. SUSTAV PLANIRANJA • ZADACI • oblikovanje budućnosti • trajno osiguranje uspjeha • spoznaja rizika • porast fleksibilnosti • redukcija kompleksnosti • korištenje sinergijskih potencijala

  35. SUSTAV PLANIRANJAINSTRUMENTI • INSTRUMENTI STRATEGIJSKOG PLANIRANJA • temeljna znanja za prosuđivanje strategijske pozicije poduzeća - strategijski činitelji uspjeha -koncepcija krivulje iskustva - životni vijek proizvoda • instrumenti cjelovitog strategijskog pozicioniranja poduzeća - SWOT analize - strategijska bilanca • instrumenti strategijskog prosuđivanja pojedinih posl. područja - portfolio matrica tržišni rast/tržišni udjel - portfolio analiza tehnologije

  36. SUSTAV PLANIRANJAINSTRUMENTI • INSTRUMENTI OPERATIVNOG PLANIRANJA • za sigurna očekivanja - račun usporedbe troškova - račun doprinosa pokriću - scoring modeli - investicijski proračun • analiza točke pokrića

  37. SUSTAV PLANIRANJA • KOORDINACIJA • UNUTARNJA (obračunske cijene, proračun) • VANJSKA - usklađivanje sustava planiranja s drugim podsustavima managementa • stvaranje preduvjeta za uvođenje sustava planiranja i njegova izgradnja • stvaranje koordinacijskih organa • sastavljanje priručnika za proračun • usklađivanje sustava vrednota i sustava planiranja • utvrđivanje nositelja i slijeda procesa planiranja • INTEGRACIJA stvaranje sklada među hijerarhijskim razinama

  38. KONTROLING PLANIRANJE VREDNOTE ORGANIZIRANJE PLANIRANJE KONTROLA UPRAVLJ. LJUDSKIM POTENC. INFORMIRANJE

  39. SUSTAV KONTROLE SVRHA KONTROLE • dokumentacija • spoznaja o približavanju - udaljavanju od cilja • informacije za odlučivanje • osiguranje postizanja zadanih ciljeva i provođenja planova • utjecanje na ponašanje i usmjeravanje procesa (motiviranje)

  40. SUSTAV KONTROLEKOORDINACIJA UNUTARNJA KOORDINACIJA strukturalno usklađivanje • pridruživanje zadataka kontrole nositeljima kontrole • oblikovanje instancija kontrole • uvođenje instrumenata kontrole procesno usklađivanje • termina kontrole • sekvencija kontrole • objekata kontrole • slijeda kontrole

  41. SUSTAV KONTROLEKOORDINACIJA VANJSKA KOORDINACIJA • usklađivanje sustava kontrole s drugim podsustavima managementa: • vizijom, misijom, ciljevima • planiranjem • informiranjem i izvještavanjem • organiziranjem • upravljanjem ljudskim potencijalima

  42. SUSTAV KONTROLEINTEGRACIJA • usklađivanje različitih hijerarhijskih razina unutar sustava kontrole • usklađivanje osnovnih komponenata strategijske, taktičke i operativne kontrole • usklađivanje kvalitativnih veličina (strategijska kontrola) i kvantitativnih veličina (operativna kontrola)

  43. KONTROLING KONTROLA VREDNOTE ORGANIZIRANJE PLANIRANJE KONTROLA UPRAVLJ. LJUDSKIM POTENC. INFORMIRANJE

  44. INFORMACIJSKI SUSTAV • uređen skup informacija koje se odnose na činjenice, obilježja i događaje sustava izvođenja, potrebne sustavu vođenja • zadatak informacijskog sustava: • prikupljanje • pohranjivanje • obrada • “isporuka” informacija

  45. INFORMACIJSKI SUSTAV INSTRUMENTI • sustavi ranog upozorenja • eksterni indikatori ranog upozorenja • interni indikatori ranog upozorenja • meðunarodni indikatori • ABC analize • pokazatelji i sustavi pokazatelja

  46. INFORMACIJSKI SUSTAV KOORDINACIJA • UNUTARNJA • povezivanje i usklađivanje financijskog i upravljačkog računovodstva • povezivanje i usklađivanje računovodstvenih, tehničkih i komercijalnih informacija • VANJSKA • usklađivanje informacijskog sustava sa drugim podsustavima managementa INTEGRACIJA • izgradnja integrativnog modela podataka svih parcijalnih područja u poduzeću

  47. KONTROLING INFORMIRANJE VREDNOTE ORGANIZIRANJE PLANIRANJE KONTROLA UPRAVLJ. LJUDSKIM POTENC. INFORMIRANJE

  48. SUSTAV ORGANIZIRANJA ORGANIZACIJA: - strukturalni red - procesualni red DIMENZIJE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE • specijalizacija • koordinacija • konfiguracija • delegacija odlučivanja • formalizacija

  49. SUSTAV ORGANIZIRANJA UNUTARNJA KOORDINACIJA = usklađivanje organizacijske strukture i organizacijskog procesa • rastuća kompleksnost zadataka • rastuća dinamika i nesigurnost okoline VAŽNOST PROCESNE ORGANIZACIJE promjena org. procesa promjena org. strukture VANJSKA KOORDINACIJA = usklađivanje organizacije sa vizijom, misijom, ciljevima, planiranjem, kontrolom, informiranjem i izvještavanjem, upravljanjem ljudskim potencijalima

  50. SUSTAV ORGANIZIRANJA INTEGRACIJA • usklađivanje organizacijskih procesa i dijelova usmjerenjem na viziju, misiju i poslovne ciljeve • usklađivanje parcijalnih ciljeva sa globalnim ciljem

More Related