Performance Management & BSC!

1. Performance Management & BSC! Vores framework er: • Ferreira & Otleys paper ’the design and use of Management Control Systems (MCS): An extended framework for analysis’ Working Paper 2005, pp. 1-54.

2. Indhold i design og anvendelse af MCS! Bygger bl.a. på: Otleys egen artikel fra 1999! (performance management…) Simons Levels of Control (1995)! Fire case-virksomheder indgår som det induktive element.

3. Pointerne i Ferreira og Otleys artikel! Pointerne er: At give en forståelse for hvordan MCS anvendes i praksis, At vise hvordan sådanne to frameworks kan anvendes til at beskrive ØKS i konkrete virksomheder, samt At vise at ’performance management’ er en helhed af forskellige elementer. Hovedkonklusionen er: at Otleys tidligere 5-punktsmodel nu kombineres med Simons og resulterer i en 12-punkts-model!

4. Otleys model fra 1999! • Dette betyder at man opererer på 3 niveauer: • indsamling af konkrete informationer • analyse-model for hvordan ØKS skal designes, samt • hvordan anvendes det og hvilken betydning har det konkret!

5. Simons model fra 1995!

6. Simons model fra 1995!

7. Metodologien i artiklen! • Den type undersøgelse og med den problemstilling, lægger op til anvendelse af case-metoden: • Man vil undersøge MCS i deres reelle omgivelser! • ‘Case studies have been defined by Yin (1989) as ‘an empirical inquiry that investigates a contemporary phenomenon within its real life context when the boundaries between the phenomenon and its context are unclear, and where multiple sources of evidence are used’! • Det er samtidigt et eksplorativt studie!?

8. De 4 virksomheder i Portugal!

9. Resultat fra virksomhed 1 Woodco!

10. Resultat fra virksomhed 2 PPO!

11. Resultat fra virksomhed 3 TexCo!

12. Resultat fra virksomhed 4 HiTechCo!

13. Hvad kan der så udledes af beskrivelsen af disse 4 virksomheder? • Det vigtigt at huske på, at analyserammen altså er Otley og Simons tanker! • Generelt, ser det ud til at både Otleys og Simons ramme passer rimelig godt, når man skal analysere disse virksomheder punkt for punkt: stort set alle elementer indgår mere eller mindre. Dog er der lidt forskel i anvendelse af ord, f.eks. hvordan ’interactive’ skal fortolkes hos Simons!

14. Det betyder bl.a. følgende! • At for virksomhederne er det vigtigste mere hvordan forskellige værktøjer anvendes end hvilket værktøj der anvendes! • At virksomhederne faktisk anvender en 4-level styringsmodel som Simon foreskriver, selvom balancen mellem dem er forskellig! • At der anvendes flere forskellige teknikker, men at de traditionelle teknikker som budgettet og benchmarking stadig er ret vigtige!

15. Fordele og ulemper ved Otleys model! • Fordele: • Det giver én samlet ramme for en analyse af et MCS i hvilken som helst type af organisation (vs. f.eks. VBM)! • Man kan let anvende andre modeller i tilknytning hertil f.eks. Simons! • Ulemper: • Trækker ikke eksplicit mission og vision ind som faktorer! • Er fortrinsvist placeret på hvad Simon kalder det ’diagnostiske niveau’! • Ser ikke på hvordan informationer faktisk anvendes men mere på om de rent faktisk eksisterer! • Ser statisk på verden – men mangler det ’dynamiske’ aspekt om hvordan MSC ændrer sig over tiden!

16. Fordele og ulemper ved Simons model! • Fordele: • Stærk fokus på de strategiske elementer! • En rimelig bred model som kan indeholde alle værktøjer som en virksomheder ønsker at anvende! • Typologien giver mulighed for alternativ anvendelse af de forskellige komponenter indenfor modellen! • Ulemper: • Kan være svært at vide om et værktøj hører til i ’det diagnostiske’ eller i det ’interaktive’ område! • Begreberne kan være blandet sammen! • Modellen har ikke generel gyldighed, f.eks., at designet af MSC ligger på et andet niveau!

17. Indholdet i den nye reviderede model! Modellen bygger på 10 ’hvad’ og 2 ’hvordan’ spørgsmål, dvs. fra Anthonys gamle model fra 1965, til et bredt spektrum af nye interne og eksterne forhold! Det afgørende er at vision og mission kommunikeres ud. Samtidigt skal ’key factors’ kobles op på vision og mission og der skal foretages en konkret planlægning!

18. Indholdet i den nye reviderede model! Måske skal der fokuseres på horisontale netværk eller et supply-chain-view. Der skal også fokus eksplicit på KPI. P.t. er det vigtigt med ’korrekte’ targets og benchmarks!

19. Indholdet i den nye reviderede model! Modellen skulle gerne nu tage hensyn til de uformelle informationer, og hvad der får medarbejderne ud af at overholde targets?. Et af de helt afgørende elementer for succes - er disse ’feed-back’ og ’feed- forward’ elementer for org. learning!

20. Indholdet i den nye reviderede model! Hvordan bruges denne feedback information? Ofte bruges værktøjer som ikke er dynamiske – dvs. kun statiske, og hvordan hænger det hele sammen?

21. Indholdet i den nye reviderede model!

22. Introduktion til Balanced Scorecard Modellen! • Man har altid anvendt performance mål, IFN, ’metrics’ og FNN i ØKS både i Norden, Tyskland, Frankrig, UK mf.! Hvorfor et BSC? • BSC-konceptet er et holistisk koncept/model til måling af alle virksomhedens præstationer/performance og deres økonomiske sluteffekt (f.eks. ROI, EVA, ROS, RI, EPS, etc.). • BSC er (d)et værkstøj til at transformere vision, mission og strategi over i og ned i virksomheden i operationelle elementer og sammenhænge i 4 - konkrete områder. • BSC har fokus på at mobilisere og udnytte de immaterielle forhold, HR, human kapital, intellektuel kapital etc. • BSC anvendes i vid udstrækning til kommunikation af FN og IFN til ansatte, aktionærer m.fl. og som inspiration til læring.

23. ’Indhold og forudsætninger i BSC! Balancen søges mellem, det kortsigtede og langsigtede, mellem resultat og indsats, mellem hårde og bløde værdier. Den generiske model udtrykkes i 4 perspektiver: • Et finansielt perspektiv. • Et kunde-perspektiv. • Et intern proces perspektiv. • Et indlærings- og vækst perspektiv.

24. Den generiske BSC model!

25. BSC fra 2001!

26. Det Finansielle Perspektiv! Dette kan karakteriseres som det langsigtede resultatmål f.eks. via de 3 klassiske udviklingstrin: • Growth: Vægt på investeringer, F & U og infrastruktur. • Sustain: Vægt på re-investeringer, vedligeholdelse, flaskehalse. • Harvest: Vægt på cash flow og værdiforøgelse. • Disse 3 trin, kan igen kombineres med forskellige finansielle hensigter! • Perspektivet vil vise hvordan virksomhedens strategi, vision eller mission, indvirker på omsætning og OS over en vis periode. • Ofte måles nettoindkomst ROCE, RI, ROA, EVA, cash-flow etc.!

27. Kundeperspektivet i et BSC (eksterne relationer)! • Her identificeres de præcise generiske mål for kunder og markeds-segmenter hvor virksomheden ønsker at konkurrere, samt de dertil hørende KPI og targets. • KPI’erne kan være kundetilfredshed, kundebibeholdelse, kundefremskaffelser, og ikke mindst kunderentabilitet. F.eks.: • Kundetilfredsheden: Kan kun måles for de eksisterende kunder (man kan have mange kunder men en lav kundetilfredshed). Kunderne skal være særdeles tilfredse for at virksomheden kan bevare kundernes loyalitet og lønsomhed over tid!

28. Kundeperspektivet i et BSC (eksterne relationer)! • Kundelønsomheden er slutmålet, idet man ikke per se kan leve af blot at have tilfredse kunder. Men hvordan måles denne? Se evt. i stedet på kundelivscyklus og TCS. Undersøgelser skal fastlægge egenskaber og sammenhænge! Bemærk: • flere af disse KPI’er er lette at manipulere, så det umiddelbart ser lovende ud (bør holdes op på target størrelser), • vær opmærksom på den generelle vækst og at denne ikke fejlfortolkes, • det er sjældent at de enkelte KPI’er kan stå alene, ligesom de hver især ikke garanterer lønsomhed for virksomhed, • hvilke handlinger skal foretages, hvis targets ikke holder, f.eks. på lønsomhedssiden?

29. Core Outcome Measures from Customers!

30. Link Value Propositions to Core Outcome! Denne er grundlaget for core outcome measures for kunder!

31. Det Interne Perspektiv i BSC! • Her fastlægges de kritiske interne processer som virksomheden skal udføre i forhold til kunden! • Her fokuseres på de VAA-processer, som har den største effekt på kundetilfredsheden og som giver det bedste finansielle resultat! • Her er 2 væsentlige forskelle til traditionel opfattelse: • I BSC sættes fokus på at identificere helt nye processer som virksomheden må udføre for at møde de eksisterende kunders krav. • I BSC indarbejdes med helt nye og mere langsigtede innovative processer til nye potentielle kunder.

32. Det Interne Perspektiv i BSC! Nøgleord hertil er bl.a.: • Måling af procestid: Dvs. alle tider f.eks. proces, lead, transport, m. fl. bør være troværdige. Manufacturing Cycle Effectiveness (MCE) anvendes og bør være så tæt på 1 som muligt! • Kvalitetsmåling: F.eks. PPM, yield, kassations%, genbearbejdnings %...! • Måling af procesomkostninger: I stedet for måling af IFN, sættes nu kr./øre på …! • Kvalitetsomkostninger (jvf. tidligere opdeling i ’ cost of conformance’ og ‘cost of non-conformance’ (skjulte KVO)…! • Underleverandør-relationer: Hvad det koster at have en bestemt underleverandør (TCO)…! • Måleprocessen i Produktudviklingsfasen: Også her gennemløbes forskellige trin, f.eks. yield cycle time, tilpasningstid, Break-Even-Time…!

33. Læring og vækstperspektivet i et BSC! Det siges at være det vigtigste perspektiv. Normalt angives 3 måleområder i f.b.m. medarbejderne: • 1. De ansattes tilfredshed: Denne er nødvendig for at kunne forbedre produktivitet, kvalitet og kundeservice (sammenhængen mellem medarbejdernes tilfredshed og kundetilfredsheden!)! • 2.Fastholde de ansatte i virksomheden: Dvs. bibeholdelse af de ansatte som har de bedste kvalifikationer, mao. den humane kapital er vigtig for virksomhedens overlevelse. Man bør udvikle og skabe tilfredse medarbejdere (japanske principper!). • 3. Måling af de ansattes produktivitet: Dvs. sammenhængen mellem input og output eller mellem udgifter og indtægter per medarbejder, værdiskabelsen per medarbejder etc. (≈VIR).

34. Læring og vækstperspektivet i et BSC! • Ideen er at fokus sættes på hele organisationens infrastruktur, som kan skabe vækst og forbedringer på lang sigt for kunderne! • Perspektiv kommer fra 3 principielle kilder: i) medarbejdere, ii) systemer samt iii) virksomhedens procedure og rutiner! • Det afgørende (nye) ved BSC-konceptet er, at man får transformeret virksomhedens missioner og strategi ned til målelige og synlige FN og IFN. Dette bør ske ved en afbalancering af mindst fire perspektiver!

35. Andre forhold angående BSC! Andre vigtige retningslinjer: • BSC består ofte af maksimalt 25-30 forskellige enkelte KPI. Men spørgsmålet er selvfølgelig, hvor mange KPI’er man bør medtage i BSC? • Alle KPI bør opfylde nogle krav, f.eks. krav om at de er konsistente, indbyrdes afhængige (korrelerede), og transparente – modsat cost drivers i ABC!? • At fastlæggelsen af BSC og KPI kun kan gøres ud fra én given strategi/strategi-tema!

36. Andre vigtige forudsætninger i BSC! • Hvordan er ”årsags-virkningsrelationer” mellem strategien og BSC? Det afgørende er her at dette bygger på hypotese-lignende (hvis - så) forhold mellem strategien - som er et sæt af hypoteser - og de 4 forskellige perspektiver for den enkelte forretningsenhed. [Afdækkelse af sammenhængen mellem Performance-Drivers/Lead Indicators (PD), Output Measures/Lag Indicators OM (resultatvariable), feedback loops både frem og tilbage!] • Det afgørende er her, at hvis man, f.eks. ønsker at reducere leadtiden, reducerer fejl% som et led i virksomhedens strategi (et OM mål), skal man finde de PD som ligger bag disse, f.eks. produktdesign eller proceshastighed eller andet. Findes der et trade-off/substitution?

37. Andre vigtige forudsætninger i BSC! • Relation til det finansielle resultat: Vigtigt at man får koblet alle PD og OM (f.eks. OTD) til det økonomiske, således at disse ikke bliver et mål i sig selv (god kvalitet, reduceret leadtid eller kundetil-fredshed)! • Det økonomiske resultat skal være til stede og dokumenteret: Selvom elementerne i det finansielle perspektiv, f.eks. ROI, ROCE, EVA etc. ofte vil være tidsforskudt (lag indicators) er det afgørende, at de dog er til stede (vil ofte foregå via forskellige typer tests)! • Løbende kontrol: De finansielle resultater bør følges løbende, f.eks. en gang om måneden e.lign! • Man går ofte fra generiske traditionelle størrelser i en model til PD som er unikke for virksomheden!

38. Diagnose vs. Strategiske KPI ! Ofte skelnes mellem disse to typer af KPI. • Diagnose Mål: Disse medtages for at overvåge om virksomheden er på ret kurs. Disse bør kunne signalere hvis der opstår noget uventet som kræver hurtig handling, f.eks. omkostningsafvigelse. Strategiske Mål: Dvs. mål som er med til at definere virksomhedens strategi, f.eks. at få et bedre ry for nye kunder eller en forøgelse i SHV. Et BSC skal ikke erstatte andre kortsigtede måleinstrumenter (selvom mange virksomheder tror dette!)! • Til opfyldelse af sidstnævnte vil fokus på omkostningsafvigelse ikke i sig selv hjælpe synderligt! Første mål er nødvendigt - men ikke tilstrækkeligt til sidstnævnte.

39. Illustration af at alle KPI’s styres detaljeret!

40. Dette forudsætter mapping!

41. BSC – Kaplan og Norton – ideen i 2008! ’Successful strategy execution has two basic rules: understand the management cycle that links strategy and operations, and know what tools to apply at each stage of the cycle’. ‘Mastering the Management System’ ’By management system, we’re referring to the integrated set of processes and tools that a company uses to develop its strategy, translate it into operational actions, and monitor and improve the effectiveness of both. The failure to balance the tensions between strategy and operations is pervasive: Various studies done in the past 25 years indicate that 60% to 80% of companies fall short of the success predicted from their new strategies’.

42. Til løsning af dette kræves en ’Closed Loop Management System’ model! Det helt afgørende for succes – og dermed virksomhedens overlevelse - er, at man er i stand til at få omsat strategien i konkrete operative størrelser der kan anvendes i styringen! Closed Loop Management System modellen kræver 5 trin: • Strategi-udvikling: her defineres virksomhedens mission (virksomhedens formål), vision (virksomhedens målsætning), og virksomhedens værdier, f.eks. via Porters model, PESTEL-analyser (eksterne forhold), SWOP-analyser (stærke- og svage sider, nye leverandører, muligheder mv.). • Strategi-konvertering: her skal alle ideerne konverteres til konkrete mål og targets. Her kan anvendes strategi-kort, årsags- virkningskæder mv. Man kan starte med et finansielt mål, f.eks. et EVA-mål, hvorefter krav til de efterfølgende KPI’s fastsættes. Dette kan også simplificeres via såkaldte ’strategi-temaer’!

43. Eksempel på strategi-temaer!

44. Til løsning af dette kræves en ’Closed Loop Management System’ model! • Udvikling af de operative planer: her fastsættes diverse prioriteter, procesforbedringer, mv. hvorefter dette udmøntes i salgs- og kapacitetsplaner (jf. nedenfor), dynamiske budgetter, osv. Værktøjer som lean, Six Sigma, TB-ABC, TQM, BPR, dashboards m.fl. kan anvendes.

45. Til løsning af dette kræves en ’Closed Loop Management System’ model! Dette er de tilsvarende ressource- og kapacitetsplaner, opgjort efter f.eks. TB-ABC! Det er vigtigt at der anvendes en form for dynamisk budgettering og opdatering!

46. Til løsning af dette kræves en ’Closed Loop Management System’ model! • Overvågning og læring: et vigtigt element her er afholdelse af forskellige møder, som skal sikre at der sker den fornødne check på om det kører som det skal.

47. Til løsning af dette kræves en ’Closed Loop Management System’ model! • Test/kontrol og evt. ny tilpasning: dette sikrer ’the closed loop’ i modellen og er helt afgørende for at strategien kører som den skal. Man vil kikke på om man har nået det man skulle, f.eks. det planlagte salg, og ikke mindst – virker modellen, dvs. de forskellige sammenhænge, KPI etc. som blev sat op i trin 1 og 2? Er der den ønskede korrelation tilstede mellem f.eks. kundetilfreds-hed og lønsomhed eller mellem forventet afkast og nye produkter, eller mellem forbrugte aktiviteter i en ABC model og produkterne (Classical Pen Com!)? Og ikke mindst – hvad kan vi gøre hvis dette ikke er sket? Derfor er denne test helt nødvendigt! En virksomhed kan have den bedste strategi i verden – men det hjælper ikke - hvis man ikke kan omsætte den i konkrete størrelser!

48. Hele forløbet vises i ’Closed Loop Management System Links Strategy & Operation’ model!

49. Motiver, Udbredelse og Anvendelse af The Balanced Scorecard i Danmark Forudsætninger og lidt resultater: • En spørgeskemaundersøgelse af 53 respondenter fra mellemstore og store danske fremstillingsvirksomheder. • Områderne ”strategiarbejde”, ”kommunikation”, ”early warning”, ”måltallenes beskaffenhed”, ”fokusering” og ”kausalitet” er nogle af de vigtigste forhold når en virksomhed overvejer implementering af BSC. • Sammenlignet med udenlandske undersøgelser på området, fremtræder Danmark som værende på begynderstadiet for anvendelsen af BSC. Dette kan bl.a. ses ved, at fastlæggelsen af de kausale sammenhænge ikke prioriteres så højt.

50. De generelle forandringer! Den moderne styring sætter bl.a. fokus på: • Udmøntning af vision og strategi i operationelle termer. • Øget vægt på ikke-finansielle og fremadrettede performance mål. • Større fokus på styring af virksomhedens immaterielle ressourcer, såsom viden, kompetencer, kunderelationer, image etc. • Forøget vægt på styring af virksomhedens indirekte omkostninger. • Bedre kommunikation til share- og stakeholders. • Større fokus på at forbedre produkt- og proceskvalitet. • Udnyttelse af IT som strategisk og organisatorisk løftestang (internet, e-handel) • Vidensamfundets udfordringer kan bl.a. karakteriseres som større internationalisering på tværs af produktions- og salgsmarkeder.