Egy vállalat, több karbantartási rendszer

1. Egy vállalat, több karbantartási rendszer dr. Péczely György A.A. Stádium Kft.

2. Egy vallomással kezdem • 2010-ben úgy döntöttem, már nem vezetek több projektet • Jó a csapat, bármit rájuk bízhatok (ezt sokszorosan bizonyították) • Többet szeretnék a szakmai elmélyülős – kicsit kutatós – munkával foglalkozni • MIKSZ • Publikálás • Kutatás • De jött a Pick és nem tudtam ellenállni

3. Életem legnehezebb és legszebb projektje • Miért a legnehezebb? (részletesebb magyarázat: maga az előadás) • Nagyon eltérő technológiák, műszaki háttér • Horizontális – vertikális bevezetés • RCM – TPM mix modell • CMMS és diagnosztikai elemek • Vállalati kulturális kérdések • Nagyon szimpatikus csapat • Az élelmiszeripar Mercedesének tisztelete • (élelmiszer)piaci helyzet • Időtényező • Miért a legszebb? -> amiért a legnehezebb

4. Fő pontok • Nem szakmai (Lean/TPM) kérdések • Szakmai kérdések • Megoldások (A projekt menete) • Hibák

5. Kezdjük a nem (TPM/Lean) szakmai kérdésekkel! • Az élelmiszeripar • Sokkok sorozata • pl. a szovjet piac összeomlása • A brutális versenyhelyzet • Gyakran inkorrekt versenytényezők • Minőség • Higiénia • Munkavédelem • „APEH” • Hatalmas előnnyel induló versenytársak • Időtényező • Hatékonyság – karcsúsodás • Változó körülmények – rugalmasság • Általános helyzet: • Húsárak • Termékárak • Szegényedő fogyasztók

6. Az élelmiszeripar Mercedesének tisztelete

7. Vállalati kulturális kérdések

8. Vezetési stílusok (Lewin) • Autokratikus: A vezető osztja ki a feladatokat, ellenőriz, jutalmaz mindenki más megkérdezése nélkül. Itt a munkateljesítmény jó (lehet), az emberek agresszívebbek, zártabbak. • Demokratikus: A vezető bevonja a döntési folyamatokba a munkatársait. A legjobb a minőség és általában a legjobb az eredmény. • Laissezpasse, laissezfaire: (ahogy esik, úgy puffan): A legrosszabb.

9. A Pick a Lean - TPM irányvonalával a demokratikus vezetést igényli. A japán rendszerek erőteljes terjedésével együtt a demokratikus vezetés is terjed

10. …ugyanakkor a gazdasági helyzet inkább a keménység irányába mutat A helyzetből adódó ellentmondás, ami feszíti a szervezetet

11. A szervezeti kultúra ellentmondásai

12. Szervezeti kultúra • MÁV Északispélda – korai 80-as évek • IKEA • Petőfi nyomda • XXX vállalat képzése • Villanykapcsoló • Pontosság és hozzáállás • YYY gépgyár példája (8 órakor kávézás, 18 órakor állapotok)

13. Szervezeti kultúra • Szoc nagyvállalati modell • Multi modell (mi vagyunk a világon a legjobbak) • Babra vagy pénzre megy a játék? Mi hajtja a szervezetet? • Alapvetően befolyásolja a működést • Nem teljesítmény orientált cégek • Teljesítmény orientált cégek • Hová sorolnád a karbantartást? • A projekt előtt és után? • Átalakítás nem teljesítmény orientáltból teljesítmény orientáltba • Mérőszámok szerepe, egyensúlyozás a mérőszámokkal

14. A Cameron – Quinnmodell

15. Jellemzők (gyakorlat)

16. Hierarchia • Jól definiált szerepek, legfőbb elvárás a szabálykövetés, az engedelmesség • Befelé forduló figyelem, erős belső kontroll: rend, kiszámíthatóság, megjósolhatóság • „Ki mondta ezt?” – típusú kérdések, a vezető az élet és a halál megkérdőjelezhetetlen ura • Dokumentálás és a hierarchia megőrzését szolgáló stabilitás • A beosztott nem kezdeményez, csak ha mondják neki • A vezető monitoroz és koordinál

17. Piac • A szervezetet racionálisnak tekinti és a hangsúly az eredményességen van • Legfontosabb a feladatok tisztázása és a célok kitűzése • A szervezet kifelé irányuló, kontrollált és az eredmény maximumra törekszik • A vezető irányít és eredményességre tör

18. Adhokrácia • Lapos, organikus, lazán összekapcsolt szervezet • Hangsúly: Innovatív, kreatív • A tagokat nem ellenőrzik, hanem ösztönzik, lelkesítik. A belső motivációra épít • Kifelé irányuló és rugalmas • A rövidtávú, spontán tevékenységeknek kedvez

19. Klán • Az emberi kapcsolatokon alapul • Egyetértés, összetartás, csapatmunka, elkötelezettség • Nagy a hangsúly az információk megosztásán és a participatív döntéshozatalon • Összetartozás és morál • A vezető mentor és facilitátor

20. A legritkább esetben esik valamelyik cég „tisztán” az egyik kategóriába A változó környezet kategóriaváltást is kikényszeríthet

21. Kultúraváltás is történik

22. Szervezeti kultúra, memória

23. A szervezeti kultúráról • Nincs jó vagy rossz • Feladatok, külső és belső környezet van – ez alapján változhat az „oda passzoló” kultúra. • A kultúra emlékszik és ragaszkodik a kialakult képhez • Más kultúra – más bevezetési metodika • De mi van akkor, ha a szervezet átalakul és változnia kell a kultúrának is? • …párhuzamosan több projekt fut • …és a gazdasági tényezők nem engedik meg a pepecselést • -> IDŐTÉNYEZŐ

24. Szakmai kérdések • Nagyon eltérő technológiák, műszaki háttér • Horizontális – vertikális bevezetés • RCM – TPM mix modell • CMMS és diagnosztikai elemek

25. Egy fontos megjegyzés Ez nem TPM projekt, hanem karbantartás fejlesztési (aminek sok TPM eleme is van)!

26. Nagyon eltérő technológiák, műszaki háttér • Lehet-e azonos rendszert építeni öt, nagyban eltérő gyárra? • Gyáranként erősen eltérő technológiákra? • Az alapelveket tekintve igen,… • …de a tartalommal megtöltésnél nem! • Általánosítsunk az Önök cégeire! • NINCS két egyforma cég, nincs két egyforma TPM sem!

27. Lottószelvény modell

28. T és R (2008 Veszprém)

29. A pickes megvalósítás sarokkövei (1)

30. Horizontális – vertikális bevezetés • Egyszerre az egész cégnél VAGY pilot projekt és többlépcsős bevezetés • Több projektet vezettünk az egyik ill. a másik módon • Saját tapasztalatunk szerint a vertikális sokkal könnyebb, (a Partnernek is és nekünk is) de lassúbb

31. A pickes megvalósítás sarokkövei (2) • Az időtényező miatt a horizontális bevezetést választottuk (valójában duplán horizontális: cégcsoport – cég) • Az OEE mérést azonban vertikálisan. Nagyon sok segítség egy kiválóan képzett pickes kollégától, ill. a kapcsolódó nagyon erős csapattól • Erős helyi csapatok, összesen 25. • A koordinálás néha nehéz (amit lehet összevonunk – költségtakarékosság) • Nehezít egy- két „alprojekt” • Egy terület kiemelt kezelése • CMMS • A karbantartás fejlesztési projekt több eleme (pl. tudásmenedzsment, anyaggazdálkodás, …)

32. Egy megjegyzés a helyi csapatokról • Féltünk a vállalati kulturális, illetve a korszerű menedzsment ismeretes háttér miatt • Nagyon kellemesen csalódtunk • Sztárok és sztárjelöltek születtek • Elképesztően nagy munkát végeztek • Többnyire nagyon magas színvonalon, gyorsan, pontosan • (de nem volt ritka, h szombat este 11 után leveleztünk többekkel (a projekt ügyeiről)) • LE A KALAPPAL!

33. RCM – TPM mix modell • Döntés, hogy melyik területen, mi legyen • Módosítás: több terület igényelt az eredeti tervhez képes több TPM elemet • Szakmai alap: • IRD osztályba sorolás • Berendezés elemek kritikussági osztályozása • Egyszerűsített RCM elemzés • Karbantartási mix és ütemterv

34. A pickes megvalósítás Pereznyák Tibor előadása

35. CMMS és diagnosztikai elemek • A projekt során azonosított és betervezett nagyszámú feladat mindkettőt kikényszeríti • CMMS: • Ütemezett munkák • Elemzések • Mérőszámok rendszere • Saját vagy vásárolt • Diagnosztika: az ERCM elemzés következménye

36. Diagnosztika • Egy „új” modell • Alapmérések saját kézben • Elemzést igénylő mérések (nagyságrenddel kisebb számban) kiadva • Összes ventilátor rendbetétele – folyamatban • Statisztikailag minden 3. hibás • Rendbetétel után „elfelejthető” • A szalámi érlelése művészet, egy meghibásodó gép több tonna szalámi minőségét ronthatja egy minőségi osztállyal!

37. A megoldások • Felmérés • 13 terület górcső alatt • Kb. 5 nap telephelyenként • Riportok • Dokumentáció • Gemba • Néhány konkrét művelet megtekintése

39. A projekt minden területtel foglalkozik • Nyilván csak és kizárólag részletes és alapos tervezéssel vezethető, DE • …nagyon nagyfokú rugalmasság is szükséges hozzá • Külső és belső projektkoordináció nagyon fontos,… • …de nem vett igénybe plusz embert • (több TPM-es fórum szerint 100…300 dolgozónként kellene egy független TPM-es, • …mi ezt máshogy oldottuk meg.)

40. Hibák • Kezdeti félelmek – jön a hóhér • Emberek vagyunk – tévedhetünk • A sietség és a hatalmas munkamennyiség magában hordozza a hibát is • Egyenszilárdság nincs (gyakorlatilag nem is lehet) • Türelmetlenség

41. Eredmények • A Pick 8 hónap alatt évek munkáját végezte el • Olyan mennyiségű munka és minőségi előrelépés történt, ami ritka, mint a fehér holló. • Az irány kifejezetten jó • Sztárok (és jelöltek) születtek • Néhány területen már lényegesen kevesebb műszaki probléma • Jogos büszkeség, a jól elvégzett munka öröme… • (…akkor is, ha mindnyájan tudjuk: „a híd még messze van”)

42. Köszönöm a jó munkát és…

43. …köszönöm a megtisztelő figyelmet!