Il sistema di gestione delle competenze

1. Il sistema di gestione delle competenze A cura di Michele Valerio Consulente di Direzione e Organizzazione Aziendale Partner di Eupragma srl

2. Le leve per il conseguimento delle prestazioni Mappatura e valutazione delle competenze Tecnologie/ strutture Competenze Prestazioni attese: OBIETTIVI Prestazioni realizzate: RISULTATI Organizzazione Analisi organizzativa per l’individuazione di possibili azioni di miglioramento

3. Il ruolo dei Responsabili • Il ruolo del responsabile: gestire le risorse assegnate per raggiungere l’obiettivo assegnato Gestione delle Risorse Tecnologia, materiali, risorse economiche Risultato Obiettivo Risorse umane (competenze) Organizzazione

4. Presupposto Il compito di un Responsabile (di obiettivi, di compiti, di uomini) non può risolversi unicamente nella sua competenza tecnico specialistica. Lui è pagato per raggiungere gli obiettivi “attuali”, facendo funzionare correttamente la routine (manager situazionale). Lui è pagato per raggiungere gli obiettivi “prospettici”, facendo crescere le competenze professionali dei suoi uomini (leader trasformazionale). L’eccellenza, ma ancor prima la competitività, si può raggiungere unicamente prestando attenzione anche alla crescita delle proprie persone. Lo strumento per la gestione della crescita delle persone è il Sistema di gestione delle competenze.

5. Ricchezza • SOLDI • IDEE, SENTIMENTI • IMPIANTI • CASSA • FIDUCIA • COMPETENZE Patrimonio Interesse • TASSO SUL CAPITALE • MOTIVAZIONE • ATTRAZIONE • PER SÉ • SUBITO • PER SÉ E PER GLI ALTRI • DUREVOLE NEL TEMPO Tornaconto Competere • BATTERE IL CONCORRENTE • DIVENTARE PIÙ BRAVO Negoziare • RISOLVERE UN CONFLITTO • CERCARE UNA SINERGIA Allineare • OMOLOGARE • ANDARE NELLA STESSA DIREZIONE I modelli: del capitale del valore C O N V E N I E N Z A C O N V I V E N Z A Gestire Risorse • SFRUTTARE • COLTIVARE

6. territorio clienti interni clienti esterni azionisti Il modello del valore Valore per chi?

7. Il concetto di competenza contesto ruolo Organizzazione Atteggiamenti missione-vision, identità, valori, credenze comportamenti prestazioni motivazioni competenze abilità conoscenze Strutture, mezzi e strumenti attitudini

8. L’architettura Identità  Strategia  Organizzazione  Profili  Competenze

9. Un esempio di profilo

10. Un esempio di profilo

11. Peso Il PESO definisce l'importanza relativa che ha una determinata competenza all'interno del profilo specifico. Si misura in percentuale, assegnando alle 3 macroaree un punteggio sulla base dell’importanza (maggior peso uguale maggior importanza) la cui somma complessiva corrisponde al valore 100. Poi si procede suddividendo il valore assegnato per ciascuna macroarea sulle competenze di riferimento. Ad esempio se viene assegnato alla macroarea relazionale un peso di 30, questo valore verrà scomposto nelle competenze che definiscono quest’area secondo i medesimi criteri sopra esplicitati (maggior peso uguale maggior importanza).

12. Valore Desiderato Il VAL. DESIDERATO, definito come il valore adeguato per il buon funzionamento del comune, definisce il livello di consistenza di quella determinata competenza, ovvero quanto preparato e capace desidero un determinato profilo. Si misura su una scala da 1 a 5 dove: 1 = insufficiente(non presente) 2 = sufficiente(nell'espressione della competenza è richiesto un'abilità base, di primo livello) 3 = discreto(nell'espressione della competenza è richiesto un livello medio) 4 = buono(nell'espressione della competenza è richiesto un buon livello) 5 = ottimo(nell'espressione della competenza è richiesto un livello ottimale)

13. Valore Effettivo Il valore VAL. EFFETTIVO definisce l'effettivo riscontro nella realtà, ovvero quanto la singola persona agisce i comportamenti che definiscono la competenza. Si misura su una scala da 1 a 5 dove: 1 = insufficiente(Molti dei comportamenti non vengono agiti in modo adeguato.) 2 = sufficiente(Alcuni dei comportamenti che descrivono la competenza sono posseduti ad un livello sufficiente e producono sufficienti risultati, mentre altri non sono sufficientemente agiti.) 3 = discreto(Alcuni dei comportamenti che descrivono la competenza sono posseduti ad un buon livello e producono buoni risultati, mentre altri non sono sufficientemente agiti.) 4 = buono(Molti dei comportamenti che descrivono la competenza sono posseduti ad un buon livello e producono buoni risultati.) 5 = ottimo(Tutti i comportamenti che descrivono la competenza sono agiti in maniera ottimale.)

14. I risultati

15. Fabbisogno Formativo La strutturazione con queste 3 dimensioni consente di ottenere un modello capace di evidenziare non un solo fabbisogno formativo rispetto alle competenze definite, ma anche di stabilire delle priorità di intervento e di confrontare fabbisogni tra profili diversi grazie al seguente algoritmo: A. valore ponderato desiderato = peso/5 (gradi della scala) * valore atteso B. valore ponderato effettivo = peso/5 (gradi della scala) * valore effettivo C. Gap (fabbisogno formativo) = B – A Se si ottiene un fabbisogno formativo pari a 0, significa che la persona in questione ricopre quella specifica competenza in modo perfettamente rispondente al profilo desiderato. Se si ottiene un valore positivo (ad esempio +1,4), significa che c’è una competenza posseduta dalla singola persona ad un livello superiore rispetto a quello richiesto. Ciò potrebbe far riflettere l’organizzazione rispetto alla possibilità di utilizzare diversamente quella risorsa. Se si ottiene un valore negativo (ad esempio -3,2), questo definisce una gap tra la situazione attuale e la situazione desiderata, costituendo l’occasione per lanciare un piano di sviluppo delle competenze.

16. Il fine da perseguire INTENZIONI OBIETTIVI AZIONI ESITI

17. Valori imprescindibili: Nel modello di produzione del valore VALUTAZIONE = CRESCITA

18. Il processo: • Per ciascun ruolo organizzativo è stato definito un profilo ideale di competenze (“la sedia”) • Ciascun responsabile è chiamato a portare i propri uomini verso questo profilo ideale di competenze • Ciascun responsabile • - valuterà i propri uomini sulla base di quel profilo ideale (eterovalutazione) • - chiederà a ciascuno di valutarsi (autovalutazione) • - si confronterà con ciascuno (valutazione) • - costruirà con il suo collaboratore un Piano di Sviluppo • - monitorerà il Piano di Sviluppo

19. Il processo: • Un indicatore di prestazione per i Responsabili diventano i Piani di sviluppo. Un Piano di sviluppo adeguato presenta le seguenti caratteristiche: • Misurabilità • Concretezza • Semplicità • Realismo • Condivisione

20. Il feedback significa informazione di ritorno, ovvero cosa accade nelle situazioni e negli altri nel momento in cui io compio una determinata azione (fare, dire, non fare, non dire …).

21. Il feedback Ci può essere sviluppo delle competenze senza feedback?

22. FEEDBACK POSITIVI NEGATIVI Rivolti alla PERSONA “Sei veramente competente” “Sei completamente inaffidabile” FINALITA’ distruttiva FINALITA’ 1 costruttiva Rivolti al COMPORTAMENTO “Hai fatto un progetto molto accurato” “Il tuo progetto presenta alcune lacune rispetto al budget strategico.” FINALITA’ 2 costruttiva FINALITA’ 3 costruttiva La matrice del feedback

23. Il feedback L’importanza dei feedback Conosci te stesso. Oracolo di Delfi

24. I passi del progetto • definizioni dei profili professionali dell’azienda • scelta del modello di competenze di riferimento • descrizione per ciascun ruolo del profilo di riferimento ottimale • “pesatura” dei diversi profili • implementazione del software gestionale delle competenze • coinvolgimento delle persone • determinazione degli obiettivi di sviluppo • sviluppo delle competenze: non solo formazione • monitoraggio dello sviluppo • verifica risultati ottenuti