Why Advanced BSC, Intellectual Capital Management ?

Why Advanced BSC, Intellectual Capital Management?

Table of Contents • BSC의 배경 • 해외 BSC 도입 동향 및 성공 사례 • 국내 BSC 도입 동향 및 성공 사례 • BSC 도입 조직의 실패 현황 및 문제점 • ICM과 BSC의 비교 • ICM과 기타 경영기법의 비교 • ICM 도입을 통한 기대 효과

I. BSC의 배경 • 지적자본 • ICM 프로세스

Paradigm Shift Toward Intangibles Intangible Assets 38% Intangible Assets 62% Intangible Assets 80% Percentage of Market Value Tangible Assets 62% Tangible Assets 38% Tangible Assets 20% 1982주) 1992주) 2002 Source : Creating Strategy-Focused Organizations, David P. Norton (July 7, 2003) 주 : S&P 500대 기업을 대상으로 한 Brookings Institute의 분석 결과 지식경제시대 무형자산의 측정과 활용 필요 지식기반 경제와 정보화 시대의 경영환경은 유형적, 물질적 자산을 투자하고 관리하는 역량 보다는 가치창출의 원천인 무형자산을 운용하고 전략적으로 활용할 수 있는 역량을 더욱 크게 요구하고 있음 • 시장가치와 자산 유형관련 비율 추이 • 일반적인 무형자산의 유형 • 기존 고객의 충성도 제고 및 신규 고객과 시장의 만족 • 혁신적인 제품 및 서비스 제공 • 낮은 비용과 짧은 Lead Time을 통한 고품질의 제품 및 서비스 생산 • 지속적인 개선 역량을 가진 종업원 보유 • 효과적인 정보 기술 및 DB 운용 • 효율적인 내부 조직 프로세스 운영과 창조적인 조직문화

무형자산의 가치와 재무 성과의 관계 무형자산의 가치는 2~3단계의 인과관계 사슬을 통해 기업의 재무적 성과에 영향을 미침 무형 자산에 의한 재무적 가치 창출 사례 고객 추천/ 신규유치 서비스의 질 향상 매출 및 이익 증대 직원 교육 투자 고객 만족도 향상 상품화 가치 향상 고객 충성도 향상 무형자산의 가치 창출은 유형 또는 무형의 다른 자산과 결합되어야 함 • 성장지향적 판매 전략(예) • 고객에 대한 새로운 지식 • 새로운 판매사원 교육 및 훈련 • 새로운 Data Base • 새로운 조직 구조 • 새로운 인센티브 등

재무 관점 목표 KPI 고객 관점 비전/ 전략 프로세스 관점 목표 KPI 목표 KPI 목표 KPI 학습·성장 목표 KPI BSC의 출현 배경 및 특징 과거 성과에 대한 재무적인 측정 지표와 함께 미래 성과를 창출하는 동인에 대한 측정 지표로서 비재무적 지표를 보완적으로 활용하는 성과관리기법임 전략의 구체화와 핵심영역 집중 가치 중심의 핵심역량 경영 필요 • 기업의 비전과 전략을 • 구성원에게 명확한 목표와 • 실천 항목으로 전달 비전 • 매출 증대 위주 → 가치중심 위주 • 가치 창출 및 경쟁우위 원천의 관리 • 무형자산의 중요성 증대 전략 성공요인 Balanced Scorecard 성과지표 기존 경영관리체제의 한계 실행계획 • 전략방향 설정에 대한 검증 미흡 • 단기 목표 중심의 운영/ 통제시스템 관점/ 지표간 균형 및 연계 재무 성과지표 위주의 경영 탈피 • 장기적 전략목표 달성과 관련이 적은 • 결과지표 중심의 관리 • 유형자산 중심의 회계 모형 전통적 성과관리체제의 한계 • 비전·전략의 실현과 무관한 성과관리 • 자원의 선택과 집중, 구성원의 동기 • 부여를 위한 새로운 성과지표 요구

II. 해외 BSC 도입 동향 및 성공 사례 • 지적자본 • ICM 프로세스

전략경영 관리도구로서의 BSC 부각 1992년 Kaplan과 Norton에 의해 소개된 이래 세계적 선진 기업들의 전략경영 관리 Tool의 하나로 정착됨 Balanced Scorecard “ BSC는 과거 75년 동안 경영학 역사상 가장 혁신적인 경영 관리 Tool ” - Harvard Business Review “ Fortune 1000대 기업의 50%, FT 500대 기업의 55%가 BSC를 도입했거나 도입할 예정 ” - BS Collaborative, 2003 “ 2004년에는 BSC가 기업의 프로세스 향상을 위한 프로그램의 한 축을 담당할 것 ” - Meta Group “ 기업의 Frontline Decision Making 분야 중 BSC가 기업의 Strategic Planning을 위한 핵심분야로 부상할 것 ” - Forrester Research 기업/ 조직 내 여타 경영관리기법, 도구 및 시스템과 비교한 BSC의 이용도 Source : 2003 BSC Online Members Survey, Global BSC Trends Seminar 발표자료( 2003.9)

BSC의 성공 사례 (1) : BSC Hall of Fame List BSC의 도입과 운용을 통해 비약적 성공을 거둔 대표적인 기업 및 조직(Hall of Fame)은 다음과 같음 제 조(10) 서비스/ 유통 (5) 통 신/ Utility (3) • AT & T Canada (통신) • GTE’s Human Resource Department (통신) • Nova Scotia Power (전력) • Hilton Hotels (호텔) • Saatchi & Saatchi (광고) • UPS (운송) • Wendy’s International (레스토랑 체인) • Ann Taylor Stores (백화점) • Mobile (정유) • Brown & Root (건설) • Southern Garden (오렌지 주스 제조) • SIEMENS IC Mobile (모바일 솔루션) • Borealis (석유화학) • Dupont Engineering Polymers (화학, 에너지) • Kinnarps (사무용 가구) • PLIVA (제약) • TEXACO (석유) • ABB Switzerland (발전설비) 금 융 (6) 공공 (4) 의료 (3) • Chemical Bank (은행) • Wells Fargo (온라인 은행) • JP Morgan IT (투자은행) • Skandia (보험 금융서비스) • Cigna Property & Casualty (손해보험) • Volvofinans (할부금융) • City of Charlotte (지방자치단체) • UK Ministry of Defense (영국 국방부) • Royal Norwegian Air Force (노르웨이 공군) • National Reconnaissance Office • (정찰 위성 조직) • Duke Children’s Hospital • Montefiore Medical Center • St. Mary/ Duluh Clinic Health System Source : BSC Collaborative, 2003 주 ) BSC Hall of Fame ; BS Collaborative에 의해 매년 선정되는 BSC 도입 및 운용을 통해 비약적 성과를 거둔 대표적 기업 및 조직

BSC의 성공 사례 (2) : 경영 성과 99% merged asset return 3 years #1 in growth & profitability 3 years + $7b 5 years Customer satisfaction = 70% Public Official award3 years #1 in customer satisfaction33% reduction in cost/case3 years + $3b 2-5 years 450% increase in # of customersBest on-line bank 3 years Increase in customer satisfaction Increase in market revenue index 2 years + $2b 3 years Last to first $1.2b increase in cash flow 10% increase in ROI 9% increase in revenues 33% increase in net income2 years Least cost producer 3-5 years

BSC 도입 및 비도입 회사의 비교 결과 BSC는 기업의 재무적 성과의 개선 뿐만 아니라 전략 달성 촉진과 전략 집중형 조직으로의 변화를 위한 조직 내부의 협력과 인식 측면에도 긍정적인 영향을 미침 • Non-BSC Management Co. • BSC Management Co. 고위 경영진의 전략에 대한 합의 90% 47% 85% 38% 경영진간의 협조와 팀워크 수준 개방적 공유와 커뮤니케이션 71% 30% 비전 및 전략의 효과적 전달 60% 8% 구성원들의 강도 높은 Self-monitoring 42% 16% Source : J.H. Lingle and W.A. Shieman, ‘From BSC to Strategic Gauges : Is Measurement Worth It?’ (1996. 3) 주) Metrus Group의 122개 단체에 대한 사례조사 결과

III. 국내 BSC 도입 동향 및 성공 사례 • 지적자본 • ICM 프로세스

국내 BSC 도입 동향 1998년 국내 도입 이래 다양한 산업 영역의 일부 대기업과 전략경영 관심 기업들을 중심으로 40~50여개사가 도입하고 있는 것으로 추정되며 점차 확산될 전망임 • 도입 초기 공기업 및 정부기관 등 공공기관의 경영성과 평가 지표로 활용 • 은행, 증권 등의 금융업에서 제조업, 유통업 및 서비스업 등으로 점차 확산 추세 • ‘경영지표의 균형성을 강조한 성과 측정 Tool →전략 연계성을 강조한 전사적 전략경영 Tool’로 변화 • 국내 BSC도입 및 검토 업체 Source : Investus Consulting Research

BSC 도입 성공 사례(1) : 이랜드 98년 외환위기 직후 구조조정과 경영혁신을 위한 지식경영의 일환으로 전략경영기법인 BSC와 지식관리 시스템(KMS)인 지식몰을 활용해 단기간에 극적인 생산성 향상을 이루어낸 대표적인 사례임 ㈜이랜드의 BSC 도입 운용 경과 도입 배경 BSC 구축 프로세스 구축 결과 운용 효과 • 경영관리 프로세스의 향상 • 구성원의 업무의식 및 행동 변화 • 시스템적 사고와 업무 프로세스 혁신 • 무형자산에 대한 인식 강화 • ’98년 9월 ㈜이랜드 대상 도입 • ’99년말 부터 패션회사 총 24개 사업부 도입 • ’01년 ㈜아울렛 등 전 계열사로 BSC 확대 • 전략/관리시스템 개발 → 정보시스템 개발 • → Feed-back 의 3단계로 프로세스 구성 • 50여개의 전략 지표 개발 • 패션 3사,유통 ·가구사 운영 중 • 사업부/팀/개인 목표관리표 작성 • 개인별 Scorecard 작성 • 월, 분기, 연별 성과평가회 • ’97년 회사 부도 위기 • 외환위기와 경영 불안 • 단기간 내 구조조정의 • 필요성 대두 • BSC 운용 및 지식자산표 • BSC • 재무관점 • 고객관점 • 프로세스 관점 • 학습·성장 관점 비전 미션 전략 핵심성공 요인(KSF) 핵심성과 지표(KPI) 지식 자산표 개인평가 Feed-Back ’ 경영 성과를 BSC를 통해 월, 분기단위로 검토해 수행 활동의 계획 및 전략의 수정을 진행하고 있으며, 연말 지식자산표를 통해 종합적인 지식자산의 수준을 평가

BSC 도입 성공 사례(1) : 이랜드 2002년 말 현재 순이익 1,297억원(’99년말 234억원 대비 5.5배 증가), 2년 연속 32개 전 브랜드의 흑자 달성, 1인당 부가가치의 개선 등 외형적·재무적인 비약적 성과 뿐만 아니라 내부 조직의 질적 개선 효과를 거둠 지식활동과 인당 부가가치 추이 구성원의 직무만족도 변화 Source : ELAND (2002.12)

BSC 도입 성공 사례(2) : 기타 기타 BSC를 추진하여 성공하였거나 성공가능성이 높은 주요 기업들의 현황과 추진 실적은 다음과 같음 회 사 도입 배경 개 요 도입 및 운용 효과 • 통신시장의 외형 확장 경쟁 심화 • 양적 경쟁에서 탈피한 내실위주의 • 질적 성장과 내부 경영혁신을 위한 • 새로운 경영패러다임 요구 • Value Chain분석 통한 CSF 추출 • 비전/전략, KPI의 정렬 및 전략과제 도출 • BSC를 통한 성과 평가 및 실적 검토 • 미래지향적 경영패러다임으로의 전환 • 경영회의의 질적 변화 → • 미래 가치창출과 장기적인 경쟁우위 • 유지를 위한 전략 구상과 토론 비중 확대 • 고객과 주주가치를 우선시 하는 • 가치기반 경영 실현을 위해 전사적 • 경영혁신(Process Innovation) 추진 • 전략의 수립 및 모니터링 측면에서 • 성과관리의 주요 Tool로 BSC 활용 • 전략기획/ 예산/ 성과관리/ 변화관리 • 프로그램의 통합적 운영 • 구성원의 전략 중심적 사고와 행동 변화 • 정확한 목표 및 성과지표 인식 • 전략과 연관된 예산편성 및 변경 가능 • 일선 부서의 자발적 업무 노력 제고 • 사후관리가 아닌 조직의 사전적 관리 • 사업본부별 책임경영체제로의 이행 • 새로운 변화에 대한 효과적 대응 및 • 전략적 성과관리체제 구축 필요성 대두 • 조직 및 개인별 성과관리에 초점 • 수익성·효율성, 건전성·리스크, 성장성을 • 축으로 본부별 세부 전략 및 KPI개발 • 기존 성과관리체제의 문제점 보완,개선 • 전략달성을 위한 우선 과제의 명확화 • 조직이기주의의 부분최적화 문제 해결 • 전략 공유를 통한 의사소통 원활화 • 정보공유의 향상 및 신속 정확한 파악 • 외환위기로 인해 Global 기업 비전의 • 위상 달성과 저성장 타개를 위한 • 새로운 전략 수립과 조직 변화의 • 필요성 대두 • 경영목표의 구체적 사안별 접근 및 연계 • BSC를 통해 전사 전략을 지원할 수 있는 • 운영 전략을 설정· 핵심성공요인 추출 • 장단기적인 조직간 이해 상충관계 고려 • 방침관리와의 상호보완적 제도로 발전 • 기존 방침관리의 형식화 문제와 전략 • 집중화의 미흡 문제 해결 • 성장위주 패러다임에서 질적 성장으로의 • 전환을 위한 변화의 계기 마련 기타) ’99년 BSC 도입 이후 성공적인 사업 구조 전환과 재무 성과를 거둔 KT가 아시아업체 최초로 2003년 BSC 명예의 전당상(Hall of Fame) 수상

IV. BSC 도입 조직의 실패 현황 및 문제점 • 지적자본 • ICM 프로세스

국내 BSC의 현 주소 국내 기업은 주로 전략적 성과관리시스템 구축, 전략실행 모니터링 등을 위해 BSC를 도입 운용 중임. BSC를 통해 전략 방향의 명확화, 책임경영체제의 강화 및 경영투명성 실현 등의 긍정적인 효과를 거두고 있으나 전체적인 만족도는 기대 수준 보다는 높지 않은 편으로 나타남 BSC가 귀사의 비전 및 경영성과 향상에 얼마나 기여하고 있습니까? • 설문 개요 : BSC 구축 40여사 • 응답 기업 : 24개 기업 • 응답 주체 : BSC 담당실무자·임원 • 조사 기간 : 2002년 하반기 • 조사 기관 : 갈렙앤컴퍼니 1개사 대단히 기여 만족(42%) 9개사 많이 기여 보통(58%) 14개사 BSC 도입 동기 및 목적은 무엇입니까? BSC 도입 이후 긍정적으로 달라진 점은 무엇입니까 ? Stretch Target 설정(2%) 전략적 성과관리 시스템 구축(31%) 보상 연계 (12%) 긍정적 변화 (83%) 20개사 사업계획 및 예산 연계(13%) 변화 없음 (17%) 4개사 • 회사의 전략 방향 이해 • 책임경영체제 강화 • 경영정보의 투명성 실현 • 경영층과의 의사소통 촉진 • 내부 경영체제의 정비 • 직원들의 의식변화 조직시너지 창출 및 전략적 협조(15%) 전략실행 모니터링(27%)

BSC 도입 실패의 근본원인 다양한 국내외 성공사례에도 불구하고 BSC 도입 조직의 50%는 결국 다음과 같은 근본원인에 의해 전략적 실패를 경험하고 있음 BSC 실패의 Root Cause • AS-IS와 비전 및 전략 Review 과정의 미흡 • 재무지표 위주의 표면적 경영관리 방식 고집 • IT시스템 구축, 성과보상제도 등으로 오해 근본적 접근의 실패 • 비전 및 전략과의 Alignment에 대한 고려 미흡 • 기존 업무 중심의 개별적 지표 운영으로 시너지 창출 실패 • KPI 추출과 표시 기능에 초점(KPI 추출과정의 모니터링 부족) 통합적 체계 구축의 실패 • 전략의 실행을 일상적인 업무로 구체화 실패 (체계적이고 정교한 전략 실행 프로세스 모델의 구축 미흡) • BSC시스템 운영의 일상화 실패 실천적 프로세스의 미흡 지속적 개선 노력의 부족 • 경영층의 낮은 참여 및 중간관리층에 의한 주도 • 구축 후, BSC담당 조직의 역할 수행 능력 취약

V. ICM과 BSC의 비교 • 지적자본 • ICM 프로세스

Why Advanced BSC? ICM은 BSC 실패의 근본 원인을 사전에 최소화하고 BSC의 긍정적인 효과를 제고함으로써 기업의 비전 및 전략 실현을 보다 효과적으로 수행하기 위한 진보된 BSC(Advanced BSC)임 Intellectual Capital Management = ‘Advanced Balanced Scorecard’ • 기업가치의 선행지표인 지적자본의 통합적 평가 • 문제 해결에 대한 다각적이며 정확한 시각 파악 • 비전 및 전략목표의 검증·분석 및 새로운 지향점 제시 문제의 근원적 접근 (Fundamental) IC RatingTM • 재무자본과 지적자본의 관계성을 통합·고려하여비전 및 전략 달성의 통찰적이며 논리적인 관계 제시 • 선행지표 위주로 경영관리의 방향성 정립 통합적 체계 구축 (Integrated) Navigator Modeling • 경영진의 현장 중심 경영활동 지원 • 비전 및 전략 달성을 위한 선행지표의 실시간 확인 • 구성원의 일상 업무를 통한 전략 수행 및 모니터링 • User의 사용 용이성 향상 실천적 프로세스의 운영 (Practical) Dolphin Navigator System • 성공적 실천적 프로세스의 정착을 촉진하는 User 교육 • ICM의 지속적인 개선을 추진하는 전담 인력 양성 및 조직의 구성(IC Director) 지속적 개선 추구 (Continuous) ICM Human Capital Development

ICM과 BSC의 비교 ICM 차이점 BSC 특 성 Shareholder 중심의 Management Tool Stakeholder중심의 Management & Communication Tool 경영 Focus의 확대 (주주, 임직원, 고객, 공급업체 등) David Norton, Robert Kaplan 이론적 모델 Leif Edvinsson (Skandia Navigator) 지적자본(IC) 모델 정립 목적 지적자본 평가 무형자산의 평가, 가치 증대, 전략적 활용 및 대외 공개를 통한 기업가치의 극대화 비전, 전략과 연계된 주요 무형자산의 측정을 통한 내부 사업성과 평가 내부관리 및 외부 활용(IR) 가능 범위 재무지표의 성과동인인 사내 무형자산의 종합적 평가 가능 비전 및 전략과 연계된 핵심 무형자산 (多種小數) 모든 주요 무형자산 (多種多數) 재무/ 고객/ 프로세스/ 인적자원/ 혁신·개발 재무/ 고객/ 프로세스/ 학습·성장 핵심 가치창출 요소인 Human Focus의 보완 및 상대적 강조 주요 구성 요소 핵심성과지표(KPI)의 추출 세부 실행계획(Action Plan)의 수립 강조점 핵심성과지표(KPI)의 추출 IT 시스템 구현 KPI의 향상과 개선을 위한 세부 실행계획 강조 연계 연계 Navigator Modeling 통한 수평적·수직적 연계 성과지표간 연계성 활용 목적 비재무적관점의 종합적 평가 통한 기업가치평가의 보완적 활용 가능 중요한 경영 Focus의 제공과 집중 전사 경영관리와의 연계 무형자산의 종합적 가치평가 기업가치평가의 기준 제공 중요한 경영 Focus 제공과 집중 전사 경영관리와의 연계 있음(제약 없음) 있음(제약 없음) - 기업규모 및 산업의 독립성 - 시스템 구축의 경제성 상대적 Cost 높음 상대적 Cost 낮음 타 경영관리시스템 과의 연계 ERP 등 기간계 시스템과의 연계 및 기존 DB와의 인터페이스 가능 가능

ICM과 BSC의 차이점(1) BSC CriticalSuccess Factors KeyPerformanceIndicators Strategic Objectives Action Plans Vision Strategy KPI AP CSF Vision ICM Strategy KPI AP CSF ? ? Strategy KPI BSC Vision ? KPI ? Strategy KPI ?

ICM과 BSC의 차이점(2) 전체적인 ICM 도입 단계 측면에서는 일반 BSC의 개발 프로세스와 다음과 같은 차이가 있음 현황 분석 및 경쟁력 평가 전략 구축 및 실행프로세스의 가시화 전사/ 부문/ 개인 Navigator 설계 모니터링시스템 의 도입 및 운용 정착화 프로젝트 Initiation Phase VI • DNS User 교육 • ICM 전반 교육 • 사내 IC Director 양성 • 지속적 Development • 현황 자료(Template 포함) 수집 및 분석 • IC RatingTM 및 SWOT분석(CEO/ 내외부 Stakeholder 인터뷰) • 비전·전략의 확인/검증 (필요시 Visioning 작업 수행) • 핵심성공요소의 사전도출 및 관계 분석 • 전략시나리오의 설정 및 검증 • 전략 실행 프로세스의 구축 • (Process Modeling) • 관점별 전략목표-핵심성공요소-KPI- 실행 계획의 도출·수립 • 타당성 검증, 인과 관계 분석 및 확정 • DNS Server 구축 • Navigator Model 이식 및 검증 • Pilot Test 및 시스템 • 운용 • 공동 TFT 구성 • 프로젝트 일정 수립 • 도입 조직단위 선정 • IC Rating TM Template 요청 • 전사 Navigator Model 확정 • 부문 및 개인단위 Navigator Model 설계 및 확정 • 각 Layer별 연관성 및 타당성 분석 ICM 비전 및 전략 확인 CSF 도출 및 KPI 설계 전사/ 부문/ 개인 BSC 설계 시스템 구축 운용 및 교육 프로젝트 Initiation 및 현황 분석 Phase VI • 성공요소의 관점별 분류 • 핵심성공요소(CSF)간 인과관계 도출 • 현행 KPI 검토 및 관점별 예비 KPI선정 • 타당성 검증, 인과 관계 분석 및 확정 • 전사 BSC 설계 및 확정 • 부문 및 개인 BSC • 설계 및 확정 • BSC 운영 Manual 작성/ 교육 • 시스템 설계 및 구축 • Pilot Test 및 이행 • 전사 비전 체계 확인(문서/ 경영진인터뷰) • 전사/ 조직별 전략 Review • 실행전략(성공요소)확인 • 공동 TFT 구성 • 프로젝트 일정 수립 • 개발 조직단위 선정 • 현황 자료 수집 및 분석 BSC

VI. ICM과 기타 경영기법의 비교 • 지적자본 • ICM 프로세스

ICM과 지식경영(KM)의 차이점 ICM은 지식경영(KM) 보다 다소 포괄적인 개념의 전략 경영기법이며 목적, 강조점 및 관점 등의 측면에서 다음과 같은 차이가 있음 Intellectual Capital Management Knowledge management 목 적 • 기업 및 대내외 Stakeholder의 가치 극대화 • 지식 연계 효율성(Knowledge-related Effectiveness) 강화 및 지식자산으로부터의 수익 극대화 강조점 • 지적자본의 강화와 관리 • 지식 연계 활동의 관리와 증진 관 점 • 전략적 / 기업 관리 측면 • 전술적 / 운영적 측면 지식 Focus (상대적) • 암묵지(Tacit & Implicit Knowledge) • 주관적/ 개인적 지식(조직문화, Know-how, Skill) • 형식지(Explicit Knowledge) • 객관적/ 이성적 지식(매뉴얼, 규정, 이론) 기 능 • 지적자본(브랜드, 인적자원, 기술, 고객관계 등)에 대한 전반적인 관리 • 지식 연계 활동과 관련된 프로그램의 계획, 실행, 운영 및 감독

ICM과 기존 성과평가제도(MBO)의 차이점 기존 성과평가 제도 ICM 방법론 보상 프로젝트 전략 구축·실행 프로젝트 • 현행 업무의 성과평가 측면에서 지표 개발 • - 주로, 직무분석 후 지표 개발 • - 중간관리층 주도, 경영층에 사후 보고 • - 과거, 현재 지향적 • - 지표결과의 미공개 • 비전 및 전략 실행 측면의 지표 개발 • - 비전, 전략, 성공요인 정의 후 지표 개발 • - Navigator 설계 후 일정시점에 보상 연계 • - 개발 과정의 최고경영층 참여 강조 • - 과거, 현재, 미래 지향적 • - 지표결과의 공개 커뮤니케이션 프로젝트 지표개발 프로젝트 • 소수 일부 인원에 의한 지표 개발 • - 성과담당 부서 주도의 지표 개발 • - 현업 핵심부서의 참여 부족 • - 피평가부서의 참여 부족 • 다수 인원의 참여 및 토론에 의한 지표 개발 • - 범기능적팀(CFT) 구성 강조 • - 주요 현업 핵심부서의 T/F팀 참여 강조 • - Workshop 등을 통한 피평가부서의 참여 및 • 토론 강조 Fragmented 프로젝트 Cause & Effect 프로젝트 • 지표간 인과관계 검토 부족 • - 지표의 Isolated 성과 분석 • - 수평적 정렬 부족으로 부분 최적화(시너지 미고려) • - 통계적 기법 도입 불필요 • - 전산 인프라에 대해 상대적 낮은 관심 • 지표의 수평적·수직적 상호 연계 강조 • - 지표의 선행, 후행 관계 강조 • - 수평적 정렬 통한 전체 최적화 (시너지 고려) • - 통계적 기법 도입 필요 (필요시) • - Data Warehouse 등 전산인프라 강조 불균형 프로젝트 균형 프로젝트 • 지표 개발 세부 방법론의 취약 • - 지표의 개발 영역 미정의 • - 물리적, 유형자산, 재무지표 관심 • - 타 경영기법과 일부 접목 • 체계화된 지표개발 방법론 보유 • - 5가지 관점의 사전 정의 및 Navigator Modeling • - 무형 자산, 비재무지표 관심 • - 여러 경영기법의 통합 가능 경영관리시스템 과의 연계 부재 경영관리시스템 과의 연계 가능 • 경영관리 시스템으로의 발전 취약 • - 성과평가 결과의 제한적 활용(보상 등) • - 기존 전략에 대한 Feed-back 기능 부재 • 경영관리 시스템으로의 발전 • - 성과 평가 결과의 적극적 활용 • (조직변경, 권한 및 책임 변경, 프로세스 개선 등) • - 기존 전략에 대한 Feed-back 기능 강조

ICM과 기타 경영관리 시스템의 차이점 ICM은 기업의 궁극적인 비전 및 전략 목표 실현을 위해 포괄적이고 통합적인 조망을 제공하는 전략 경영관리 기법의 하나로서 경영진 및 임원 등이 主사용자 계층임 ICM/ BSC • 전략 경영관리 목적 • 경영진, 임원 및 팀장이 主 User층 • User에 따른 차별화된 조회 권한 SCM/ CRM / HRM 등 전략 Level • 실무분석 및 관리 효율화 목적 • 비전 및 전략 달성을 위한 Action Plan • 실무자가 主 User층 분석 Level DATA Warehouse 운영 Level • 회사운영을 위한 기본 업무시스템 • 실무자가 主 User층 기간계 시스템(ERP 등) 구매, 생산. 판매, 재무, 인사 등

VII. ICM 도입을 통한 기대 효과 • 지적자본 • ICM 프로세스

ICM의 기대 효과 ICM을 통해 재무자본의 성과동인인 ‘지적자본’의 전략적 활용과 Value-up 노력을 보다 강화하고, 전략 집중형 조직으로의 근원적인 체질 변화를 통해 미래 비전 및 전략 달성을 가속화 해 나갈 수 있음 기 대 효 과 • 비전 및 전략의 정합성 검증과 재정비 • 조직과 구성원의 비전·전략에 대한 이해도 제고와 역량 집중 • 일상 업무를 통한 전략 수행과 전략 수행도의 신속한 모니터링 비전 및 전략 달성의 촉진 Vision및 전략 목표의 검증/ 재해석 • 재무적 지표-비재무적 지표와 선행지표-후행지표간의 균형 • 단기적 목표와 장기 목표간의 균형 • 성과관리 및 보상프로그램과의 연계를 통한 효율성 제고 FinancialFocus 균형된 성과평가 및 관리 Customer Focus Human Focus Process Focus 책임 경영 구현 • 구성원 개인의 목표와 역할, 책임 소재 명확화 • 조직 이기주의 탈피 및 기업 전체 이익의 극대화 Renewal & Development Focus 커뮤니케이션의 활성화 • 경영진과 종업원간의 원활한 의사소통(커뮤니케이션 채널화) • 회사의 전략과 개인, 조직 및 부서간의 활동 목표 일치 Environment 기업가치 향상을 위한 전략 시나리오 설정과 구체적인 실행 계획의 수립 • 가치 창출의 근원인 ‘지적자본’ 수준의 객관적인 확인·평가 • 기업의 미래 성장가능성 및 개선영역의 시사점 도출 • 대내외 Stakeholder에 대한 전략적 홍보 및 활용(IR) 기업가치 근원의 발굴과 전략적 활용

Why Advanced BSC, Intellectual Capital Management ?