Lezione 6:

1. FACOLTA’ DI ECONOMIA CdLM in Marketing Bari a.a. 2011/2012 Corso di COMPETITIVE ANALYSIS Lezione 6: La valutazione della dotazione interna Ing. Renato Giacobbo Scavo r.giacobboscavo@qualitekna.it

2. La valutazione delle Risorse Interne (1/3) Valutare l’ambiente esterno Creare una visione che fissi l’obiettivo da raggiungere Individuare le possibili alternative strategiche Scegliere la strategia e il modello di business adeguato Rimodellarela strategia esistente e sfruttare opportunità emergenti • La strategia nasce dal confronto tra l’ambiente esterno – opportunità e minacce presenti nel mercato – e la dotazione interna all’impresa – la capacità dell’impresa di percepire i bisogni del mercato e far fronte ai rischi • Una volta valutato l’ambiente esterno [cfr lezione 5] è necessario identificare le skills e le risorse su cui l’impresa può contare Valutare l’ambiente interno

3. La valutazione delle Risorse Interne (2/3) • È fondamentale identificare cosa l’impresa è in grado di fare meglio dei competitor, trovare o creare una competenza realmente distintiva che consenta di offrire al consumatore una value proposition unica e di sicuro appeal Jack Welch (CEO di General Electric dal 1981 al 2001) pone l’attenzione sull’esigenza di focalizzarsi per non disperdere risorse: • «…What is strategy but resource allocation?» • «…It means making clear-cut choices about how to compete…» • «…You cannot be everything to everybody, no matter what the size of your business or how deep its pockets»

4. La valutazione delle Risorse Interne (3/3) • Ragionare in chiave strategica sulle risorse interne significa per i manager interrogarsi su: • Efficacia della strategia attuale • Punti di forza e di debolezza dell’impresa, opportunità e minacce esterne • Competitività dei costi sostenuti e dei prezzi praticati • Posizionamento competitivo rispetto ai competitor • Identificazione delle tematiche e dei problemi strategici prioritari

5. Efficacia della strategia attuale (1/2) VALUTAZIONE QUALITATIVA • Approccio competitivo: • Leadership di costo vs Differenziazione di prodotto • Intero mercato vs Nicchia • … • Recenti iniziative volte a migliorare le performance: • Riduzione dei prezzi • Potenziamento Adv • … • Più la performance finanziaria e la posizione competitiva sono forti, più è probabile che la strategia sia ben articolata e correttamente implementata e minore è l’esigenza di un cambiamento radicale • Una valutazione puntuale non è tuttavia sufficiente. È necessario effettuare un check periodico ed un monitoraggio continuo in un’ottica di miglioramento costante VALUTAZIONE QUANTITATIVA • Indicatori empirici: • Grado di conseguimento degli obiettivi strategici prefissati • Performance inferiore/superiore alla media

6. Efficacia della strategia attuale (2/2) • Le strategie funzionali dell’impresa contribuiscono ad una definizione più precisa della strategia aziendale corrente Manovre mirate a battere i competitor Strategie funzionali principali per la creazione di capacità e punti di forza di efficacia competitiva Manovre di reazione ai cambiamenti ambientali/di settore Approccio competitivo Copertura geografica STRATEGIA DELL’IMPRESA Schema d’azione per la gestione di un’unica linea strategica Strategia di R&S, tecnologica e progettazione Partnership e alleanze strategiche Strategia di gestione dei fornitori Strategia di produzione Strategia di vendita, mktg, promozione e distribuzione Strategia delle risorse umane Strategia finanziaria

7. Punti di forza e di debolezza dell’impresa, opportunità e minacce esterne • Le capacità di un’impresa sono identificate dalla sua abilità – comprovata e potenziale – di raggiungere gli obiettivi posti superando gli ostacoli delle circostanze e della concorrenza utilizzando le risorse a propria disposizione o procurandosele sul mercato a condizioni ottimali • Una corretta valutazione delle capacità dell’impresa è il presupposto per un’elaborazione strategica mirata a cogliere le opportunità più vantaggiose, sfruttare le risorse dell’impresa e difenderla da minacce esterne • Per far ciò è necessario sviluppare uno strumento di valutazione che supporti il management nell’analisi delle dinamiche interne ed esterne • Nel condurre l’analisi è bene distinguere due livelli – corporate e business unit – perché in una stessa società possono convivere business molto diversi (= differenti risultati dell’analisi)

8. Swot Analysis (1/2) • Lo strumento che consente di mettere in relazione l’ambiente esterno con le capacità interne all’impresa è la SWOT Analysis: S trenght W eaknesses O pportunities T hreaths Punti di forza Punti deboli Opportunità Minacce

9. Swot Analysis (2/2) Positivo Negativo S W Attività per la quale l’impresa dimostra particolari attitudini o caratteristica che potenzia la sua attività sul mercato Carenza dell’impresa, attività che non è in grado di svolgere in modo adeguato rispetto ai competitor o condizione che pone l’impresa in una posizione di svantaggio Interno O T Opportunità di mercato di vario tipo: numerose o scarse, temporanee o durature. È fondamentale individuarle e coglierle prima dei competitor Minacce alla redditività e alla competitività dell’impresa che possono avere diverse origini e a volte sono difficili da prevedere Esterno

10. Swot Analysis| Esempi Positivo Negativo S W • Know how • Brevetti e licenze • Tecnologie innovative di proprietà • Rete di rivenditori/fornitori forte • Brand image forte • Alleanze competitive • Risorse inadeguate • Brand image debole • Carenze gestionali • Rete di rivenditori/fornitori debole • Tecnologie/strutture obsolete • Costi unitari elevati Interno • Aumento della domanda • Espansione in nuovi mercati • Integrazione verticale • Acquisizione di tecnologie innovative protette da brevetto • Acquisizione di know how • New entrants • Cambiamento dei gusti del consumatore e shift verso altri prodotti • Fenomeni sociali (guerre, ecologia,…) • Riforme normative O T Esterno

11. Swot Analysis| Conclusioni Strenghts Weaknesses Strategia S-O: Sviluppare nuove iniziative/metodologie in grado di sfruttare i punti di forza dell'azienda per cogliere nuove opportunità di mercato Strategia W-O: Eliminare le debolezze per attivare nuove opportunità di mercato che altrimenti l’impresa non riuscirebbe a cogliere • Dopo aver compilato i quattro box del framework riportato è possibile analizzare gli elementi congiuntamente e tirare delle conclusioni riguardo alla situazione generale dell’impresa e tradurre quanto compreso in iniziative volte al miglioramento della strategia Opportunities Strategia S-T: Sfruttare i punti di forza per difendersi dalle minacce mentre alcuni competitor invece soccombono Strategia W-T: Individuare piani di difesa per evitare che le minacce esterne acuiscano i punti di debolezza e ridurre il rischio di soccombere Threats

12. Competitività dei costi e dei prezzi • Uno dei segnali più significativi della solidità della posizione commerciale di un’impresa è la competitività dei costi rispetto agli avversari. Perché un’impresa possa competere con successo i suoi costi devono essere in linea con quelli dei competitor • Questo aspetto assume ancor più rilevanza nel settore delle commodities in cui il valore offerto dalle diverse imprese ai consumatori è analogo e la differenza di prezzo diventa perciò il discriminante tra successo e fallimento • Due strumenti analitici utili per la valutazione della competitività dei prezzi e dei costi dell’impresa sono: • Analisi della catena del valore: include un margine di profitto che costituisce un ricarico, a carico dell’acquirente, sui costi sostenuti per le attività della catena • Benchmarking: consente di stabilire se una performance in una determinata funzione/attività è in linea con le best practice del settore in termini di costo ed efficacia

13. Posizionamento competitivo rispetto ai competitor (1/2) • In aggiunta ad un confronto tra costi e prezzi praticati dall’impresa in rapporto a quelli dei competitor è necessario valutare la posizione dell’impresa rispetto ai concorrenti con riferimento a: • Ciascun Key Success Factor • Situazione aggregata • La valutazione della forza competitiva consente al management di capire se l’impresa è competitivamente più debole o più forte dei sui principali competitor

14. Posizionamento competitivo rispetto ai competitor (2/2) • La valutazione della forza competitiva è un processo che si compone di 4 fasi: • Compilazione di una lista di 6 – 10 KSF rilevanti nel settore di appartenenza e attribuzione a ciascun fattore di un peso indicativo della sua rilevanza relativa • Stima delle prestazioni dell’impresa X e dei competitor per ciascun fattore su scala quantitativa o qualitativa (assegnazione di un «voto») • Somma delle valutazioni di tutti i fattori per ottenere un valore aggregato per cogni impresa • Formulazione delle conclusioni e delle implicazioni sulla strategia

15. Framework per la valutazione della forza competitiva L’impresa X risulta più forte dal punto di vista competitivo nonostante le basse performance nella maggior parte dei KSF perché ha performance eccellenti nei KSF che più contano nel settore Nota: L’elenco di KSF riportato non è esaustivo ma esemplificativo

16. Identificazione delle tematiche e dei problemi strategici prioritari • L’ultima fase del processo di analisi consiste nel focalizzare l’attenzione sulle problematiche strategiche e sviluppare una lista di priorità allo scopo di effettuare una pianificazione strategica che guidi il management nella ricerca del miglioramento della performance e delle prospettive commerciali dell’impresa • Una strategia efficace infatti deve tener conto di tutti i problemi e gli ostacoli che l’impresa potrebbe trovarsi a fronteggiare negli anni a venire. Se questi sono marginali per il successo dell’impresa, allora la strategia corrente non subirà modifiche radicali. In caso contrario l’elaborazione di una scelta strategica diversa più consapevole assume carattere prioritario