New Public Management im

1. NewPublic Managementim

2. Diplomatie und NPM Politische Sektion: Abteilungsleiter-Sitzung am 20.12.2001 • controlling-relevante Aspekte in JahresabschlussberichtenDoppelrolle als Diplomat und Führungskraft • praktisches Beispiel für Controlling Kundenbefragung und Zufriedenheitsmessung NPM im BMaA - Folie 2

3. Diplomatie und NPM Politische Sektion: Abteilungsleiter-Sitzung am 20.12.2001 Zufriedenheitsmessung NPM im BMaA - Folie 3

4. Erfolgsrezepte Persönliche Leitsätze Gesundheit Leistungsmotivation Flexibilität Lebenslanges Lernen Moral Gesund leben, optimistisch denken, Körper und Geist täglich trainieren. Was du nicht willst, das man dir tut, das füge auch keinem anderen zu. Wer innerlich lebendig bleibt, wird nicht zum Gefangenen von Ge- wohnheiten und Routine. Wer Erfolg haben will, muss mehr leisten als verlangt wird. Lernen ist wie Rudern gegen den Strom. Sobald man aufhört, treibt man zurück. NPM im BMaA - Folie 4

5. Gliederung des Vortrages • Das AußenministeriumZahlen, Geschäftsfelder, Aussagen • New Public Management Managementausrichtung, Bausteine im Außenministerium, Good Governance • Kostenrechnung quo vadis Erfolgskriterien NPM im BMaA - Folie 5

6. in Zahlen (1) ÖB Washington:20 Mitarbeiter ÖB Tokio:10 MA ÖB Canberra:6 Mitarbeiter ÖB Lima:3 MA Das Außenministerium vertritt, fördert und schützt die Interessen Österreichs gegenüber dem Ausland. Derzeit bestehen 111 Auslandsvertretungen in 81 Staaten und 276 honorarkonsularische Vertretungen in weiteren 54 Staaten. OEZA … Österr. Entwicklungszusammenarbeit Quelle: Leistungsbericht der Bundesverwaltung 2004 NPM im BMaA - Folie 6

7. in Zahlen (2) • 1332 MitarbeiterInnen davon 570 in der Zentrale in Wien und762 an den Vertretungen im Ausland(46 % Frauen-Anteil) zuzüglich 550 lokal Angestellte „Sur-place“ Quelle: Außenpolitischer Bericht 2004 NPM im BMaA - Folie 7

8. in Zahlen (3) Budget des Außenministeriums im Vergleich Quelle: BMF, Budget 2005 in Mio Euro NPM im BMaA - Folie 8

9. externe Geschäftsfelder NPM im BMaA - Folie 9

10. Ihre Job-Perspektive • Der hohe Akademiker-Anteil erhöht auch Ihre Chancen. • Schauen Sie nach bei www.aussenministerium.at Außenministerium – Jobs – Jobs im Außenministerium –Höherer auswärtiger Dienst (Aufgaben, Aufnahme-voraussetzungen etc.) • Erfolgreicher Abschluss eines österreichischen Diplom-, Magister- oder Doktoratsstudiums • der Rechtswissenschaften (Mag. oder Dr. iur.), • der Sozial - und Wirtschaftswissenschaften (Mag. oder Dr.rer.soc.oec.) oder • der Politikwissenschaften (als erste Studienrichtung) • Sie finden dort auch ein Bewerbungsformular. NPM im BMaA - Folie 10

11. Aussagen EU-Vorsitz. Außenministerin Plassnik mahnt Realismus ein. Die Presse am 20. Dez 2005 "Keine Zauberkünstler" "Sinn fürs Machbare", aber dennoch müsse Platz für Visionen bleiben „Es gibt keine schnellen Lösungen und raschen Antworten.“ „Es geht darum, die Anziehungskraft, die Europa nach außen hat, auch nach innen zu stärken.“ Kurier, 1. Jänner 2006 „Es geht darum, die Anziehungskraft, die NPM nach außen hat, auch nach innen zu stärken.“ Kurier, 1. Jänner 2006 NPM im BMaA - Folie 11

12. Gliederung des Vortrages • Das Außenministerium Zahlen, Geschäftsfelder, Aussagen • New Public Management Managementausrichtung, Bausteine im Außenministerium, Good Governance NPM im BMaA - Folie 12

13. New(?) Public Management • 1996: „Wozu brauchen wir ein Management, wenn wir eine gut funktionierende Verwaltung haben?“ • 2000: „Wer ist der Manager?“ • 2001: „Das Problem der Verwaltung ist, in Aufgaben zu denken anstatt in Leistungen und Ergebnissen.“(Heimerl-Wagner) • 2002: „Von der Hoheitsverwaltung zum Management öffentlicher Leistungen“ (Pölsler) • 2002: „Von der ressourcen-orientierten Verfahrenssteuerung zur leistungs-orientierten Ergebnissteuerung“ (Promberger) NPM im BMaA - Folie 13

14. evolutionäre Perspektive Die Geschichte des Menschen wider-spiegelt sich in der Geschichte seiner Werkzeuge. Die Werkzeuge, die der Mensch entwickelt, beeinflussen nicht nur, dass er lebt, sondern auch wie er lebt. Die Erfahrungen, die er macht, wenn er Werkzeuge herstellt und benutzt, verändern ihn. Und seine Veränderungen gehen in die Werkzeuge ein. NPM im BMaA - Folie 14

15. hoch Umweltvielfalt (Anzahl bzw. Verschiedenartigkeit der Umweltelemente) niedrig Umweltdynamik (Veränderungsgeschwindigkeit der Umweltelemente) niedrig hoch hoch komplexe Umwelt Adhocratie: - flache Hierarchie - objektorientierte Arbeitsteilg. - minimale Dokumentation - minimale Regeln (lernende Organisation,negativ: keine Routine, kippt leicht ins Chaos!) einfache Umwelt mäßig komplexe Umwelt komplizierte Umwelt (mechanistisch, stark bürokratisiert, stark formalisiert) (organisch, schwach bürokratisiert, gering formalisiert) Bürokratie: Hierarchie, funktionale Arbeitsteilung, Aktenmäßig-keit , Regelmäßigkeit (wissende Organisation, negativ: keine Zeit z. Lernen, kippt leicht ins Starre!) wissenschaftliche Perspektive Quelle: Heimerl-Wagner 2000 NPM im BMaA - Folie 15

16. Personal- und Organisationsentwicklung - Management-Grundausbildung - Führungskräfte-Qualifizierung - neue Organisationsformen - von den Besten lernen Personal- und Organisationsentwicklung Politikmodernisierung durch Good Governance Operatives Management (Wirtschaftlichkeit, Effizienz) ganzheitliche Betrachtung Personal- und Organisationsentwicklung - Management-Grundausbildung - Führungskräfte-Qualifizierung - neue Organisationsformen - von den Besten lernen Strategisches Management (Effektivität) Qualitätsmanagement (Qualität) NPM im BMaA - Folie 16

17. erste Bausteine des operativen Managements • 160 operative Einheiten (50 Abteilungen in der Zentrale, 110 Vertretungen im Ausland) • ca. 1000 Kostenstellen (34 % B-KLR, 34 % Immo-bilien, 22 % pm-sap, 6 % EU-Präsidentschaft, 4 % ressortspezifisch) • ca. 5200 Kostenträger (je 36 an 110 Auslands-vertretungen) • ca. 1200 Verrechnungs-schritte • 2 hauptamtlicheKostenrechner Kosten-/ Aufgabenrechnung ab 1997 Kosten-/ Leistungsrechnung ab 2004 Facility-Management-System ab 1996 Operatives Management (Wirtschaftlichkeit, Effizienz) NPM im BMaA - Folie 17

18. seit 2002 erstes Ministerium mit einer ressort-umfassenden Darstellung der Leistungen • 2003: dritter Platz unter 26 Ressortbeiträgen: „Leistungskennzahlen der Auslandskultur sind gut geeignet, um Auskunft über Effizienz, Effekivität und Kostendimensionen zu geben.“ • 2004: zweiter Platzunter den Ressorts mit Zielwertangaben Siehe auch: www.bka.gv.at Fachinhalte, Öffentlicher Dienst, Leistungsbericht Kennzahlenbericht Beitrag zum Leistungskennzahlen- bericht der Bundesverwaltung ab 1998 Kosten-/ Aufgabenrechnung ab 1997 Kosten-/ Leistungsrechnung ab 2004 Facility-Management-System ab 1996 Operatives Management (Wirtschaftlichkeit, Effizienz) NPM im BMaA - Folie 18

19. Kennzahlenbeispiele (1) KernleistungOrganisation und Koordination von künstlerischen Veranstaltungen Fußnote: Die Veränderung der absoluten Zahlen des Jahres 2001 gegenüber den Vorjahren ist auf eine Änderung der statistischen Erfassung des Zahlenmaterials zurückzuführen. Quelle: Leistungsbericht der Bundesverwaltung 2004 NPM im BMaA - Folie 19

20. Kennzahlenbeispiele (2) KernleistungKonsularische Hilfeleistung für ÖsterreicherInnen im Ausland Quelle: Leistungsbericht der Bundesverwaltung 2004 NPM im BMaA - Folie 20

21. Controlling-Konzept Einführung von Controlling (Controlling-Konzept 2000) Referat VI.3.d (1999): Controlling, FM, Kostenrechnung, Kennzahlensysteme Beitrag zum Leistungskennzahlen- bericht der Bundesverwaltung ab 1998 Kosten-/ Aufgabenrechnung ab 1997 Kosten-/ Leistungsrechnung ab 2004 Facility-Management-System ab 1996 Operatives Management (Wirtschaftlichkeit, Effizienz) NPM im BMaA - Folie 21

22. Speyer-Wettbewerb 2000 Einführung von Controlling (Controlling-Konzept 2000) Referat VI.3.d (1999): Controlling, FM, Kostenrechnung, Kennzahlensysteme Beitrag zum Leistungskennzahlen- bericht der Bundesverwaltung ab 1998 „best of class“ unter den Bewerbern aus D, CH und Ö Kosten-/ Aufgabenrechnung ab 1997 Kosten-/ Leistungsrechnung ab 2004 Speyerer Qualitätswettbewerb 2000 Themenfeld „Wissensmanagement“ Facility-Management-System ab 1996 Qualitätsmanagement (Qualität) Operatives Management (Wirtschaftlichkeit, Effizienz) NPM im BMaA - Folie 22

23. Leistungskatalog Leistungskatalog 1 Politikfeld: Auswärtige Angelegenheiten 10 Geschäftsfelder 35 Leistungsgruppen 250 Leistungen 800 Kostenträger in Wien 4000 Kostenträger im Ausl. individuelle Definition in über 100 Einzel- und Gruppengespräche mit AbteilungsleiterInnen Leistungskatalog (Leistungsdefinition 2001 bis 2002) Einführung von Controlling (Controlling-Konzept 2000) Referat VI.3.d (1999): Controlling, FM, Kostenrechnung, Kennzahlensysteme Beitrag zum Leistungskennzahlen- bericht der Bundesverwaltung ab 1998 Kosten-/ Aufgabenrechnung ab 1997 Kosten-/ Leistungsrechnung ab 2004 Speyerer Qualitätswettbewerb 2000 Themenfeld „Wissensmanagement“ Facility-Management-System ab 1996 Qualitätsmanagement (Qualität) Operatives Management (Wirtschaftlichkeit, Effizienz) NPM im BMaA - Folie 23

24. Leistungshierarchie in der Politischen Sektion Strategisches Politikfeld Geschäftsfeld Leistungs- gruppen(-typen) Leistungender GASP- Abteilung Leitsätze: • Wir vertreten die außen- und sicherheits-politischen Interessen Österreichs in den bilateralen Beziehungen gegenüber Staaten sowie in der EU, UNO, OSZE und weiteren inter-nationalen Organisationen … Auswärtige Angelegenheiten außen- und sicherheitspolitische Leistungen internationale InformationOrganisation bilaterale Positionierung und Analyse u. Koordination und multilaterale Zusammenarbeit Weisungsbei- Informations- Organisation Verhandlungsführung träge an österr. beiträge für das des COREU-Ver- in EU-Gremien, Vertretungen im Parlament u.d. kehrs, Koord. für Networking, u.a. Ausland, u.a. Bundesregier. Tagungen der u.a. Europ. Räte, u.a. Leistungshierarchie und Typenkatalog: www.bundes-klr.at (Phase II) NPM im BMaA - Folie 24

25. Leistungskatalog auszugsweise NPM im BMaA - Folie 25

26. Qualitätsbewertung Leistungskatalog (Leistungsdefinition 2001 bis 2002) Einführung von Controlling (Controlling-Konzept 2000) Referat VI.3.d (1999): Controlling, FM, Kostenrechnung, Kennzahlensysteme Beitrag zum Leistungskennzahlen- bericht der Bundesverwaltung ab 1998 bestes Ergebnis der Bundes- dienststellen in Ö Qualitäts-bewertung (CAF) in der EZA 2002 Kosten-/ Aufgabenrechnung ab 1997 Kosten-/ Leistungsrechnung ab 2004 Speyerer Qualitätswettbewerb 2000 Themenfeld „Wissensmanagement“ Facility-Management-System ab 1996 Qualitätsmanagement (Qualität) Operatives Management (Wirtschaftlichkeit, Effizienz) NPM im BMaA - Folie 26

27. Befähiger Resultate Common Assessment Framework (1) 9 Kriterienfelder: • die Führungsebene • Organisationspolitik und -strategie • Personalmanagement • externe Partnerschaften und interne Ressourcen • Prozess- und Veränderungsmanagement • kundenorientierte Resultate • MitarbeiterInnenzufriedenheit • Auswirkungen auf die Gesellschaft • die wichtigsten Leistungsergebnisse CAF Zielsetzungen: • einfache Form der Selbstbewertung von Stärken und Schwächen, vermittelt Know-how zur Verbesserung der Führungskompetenz • Prof. Dr. Bauer, KDZ1 – Zentrum für Verwaltungsforschung: „die Selbstbewertung soll u.a. auch Informationsdefizite aufdecken und helfen, diese zu kommunizieren und zu beseitigen“ 1 www.kdz.or.at NPM im BMaA - Folie 27

28. Speyer-Wettbewerb 2002 Strategisches Management (Effektivität) SpeyererQualitätswett-bewerb 2002mit der EZAThemenfeld„Strategisches Management“ einziges Bundes- ministerium unter 50 Bewerbern Leistungskatalog (Leistungsdefinition 2001 bis 2002) Einführung von Controlling (Controlling-Konzept 2000) Referat VI.3.d (1999): Controlling, FM, Kostenrechnung, Kennzahlensysteme Beitrag zum Leistungskennzahlen- bericht der Bundesverwaltung ab 1998 Qualitäts-bewertung (CAF) in der EZA 2002 Kosten-/ Aufgabenrechnung ab 1997 Kosten-/ Leistungsrechnung ab 2004 Speyerer Qualitätswettbewerb 2000 Themenfeld „Wissensmanagement“ Facility-Management-System ab 1996 Qualitätsmanagement (Qualität) Operatives Management (Wirtschaftlichkeit, Effizienz) NPM im BMaA - Folie 28

29. VorwortSeite 2 Stärken/ SchwächenSeite 3 Evaluations- LeitlinienSeite 5 EZA im LeistungsberichtSeite 7 EZA-Policy- Statement Seite 9 3-Jahres-Programm im EZA-GesetzSeite 11 Controlling- projektSeite 13 Alternativ- StrategienSeite 15 Abstimmungs- prozesseSeite 17 Weiterentwicklung und Optimierung Analyse Qualitäts- kriterienSeite 25 Organisation der EvaluationSeite 27 Lernen aus ErfahrungSeite 29 Gender- MainstreamingSeite 19 Wissens- VernetzungSeite 21 Vom Programm zum ProjektSeite 23 EZA - eine Welt für alle Evaluation Zielsetzung Strategie-umsetzung Strategie-entwicklung Wettbewerbsinhalt Strategisches Management in derEntwicklungszusammenarbeit Inhaltsverzeichnis NPM im BMaA - Folie 29

30. Leistungsvereinbarung Strategisches Management (Effektivität) SpeyererQualitätswett-bewerb 2002mit der EZAThemenfeld„Strategisches Management“ Leistungsvereinbarung mit BSC-Struktur (EZA, 2003) Leistungskatalog (Leistungsdefinition 2001 bis 2002) Einführung von Controlling (Controlling-Konzept 2000) Referat VI.3.d (1999): Controlling, FM, Kostenrechnung, Kennzahlensysteme Beitrag zum Leistungskennzahlen- bericht der Bundesverwaltung ab 1998 Qualitäts-bewertung (CAF) in der EZA 2002 Kosten-/ Aufgabenrechnung ab 1997 Kosten-/ Leistungsrechnung ab 2004 Speyerer Qualitätswettbewerb 2000 Themenfeld „Wissensmanagement“ Facility-Management-System ab 1996 Qualitätsmanagement (Qualität) Operatives Management (Wirtschaftlichkeit, Effizienz) NPM im BMaA - Folie 30

31. Struktur der Leistungsvereinbarung Gesamtauftrag: z.B. • Kontinuierliche Berücksichtigung von Evaluierung in der ÖEZA Anspruchsgruppen: z.B. • Steigerung der Akzeptanz des Lern-Instruments „Evaluierung“ bei den Vertragspartnern Prozesse/Organisation: z.B. • Verstärkte Kontrolltätigkeit in den Partnerländern MitarbeiterInnen/Lernen und Entwicklung: z.B. • Aufbau von Expertise in der Evaluierung neuer Formen der internationalen Zusammenarbeit Leistungsziele: z.B. • Anzahl der Projekte mit Befassung von VII.6 = 16 • Anzahl überarbeiteter Musterverträge = 12 • Anzahl von Evaluierungen Typ 2 = 16 • Anzahl der Abrechnungen = 650 … NPM im BMaA - Folie 31

32. strategische Leistungsvereinbarung NPM im BMaA - Folie 32

33. operative Leistungsvereinbarung NPM im BMaA - Folie 33

34. nachhaltige Weiterentwicklung Balanced Controlling Approach im BMaA – nachhaltige Weiterentwicklung durch ausbalanciertes Vorgehen ErgebnisorientierteSteuerung durch stärkere bwl. Beachtung von Leistungs- und Wirkungsergebnissen (KLR, Leistungs- katalog, Berichtswesen, Controlling) Wettbewerb durch Vergleich/Bench- marking der Leistungs-/ Wirkungsergebnisse mit anderen Außenministerien bzw. der Vertretungen untereinander Neues Personal-management durch Einführung von Beloh- nungs-, Motivations-, Anreiz- bzw. Sanktionsmechanismen Neue Organisations-prinzipien durch Dezentralisierung der Anordnungs- befugnisse (SAP) u. Leistungsvereinbarung Bürgerorientierung /Qualitätsmanagement durch Schaffung einer Kultur der Zusammen- arbeit (eig. Qualitätsmanagementbewertung) NPM im BMaA - Folie 34

35. Leistungsbericht derBundesverwaltung seit 1998 Interministerielle Arbeitsgruppen Ressortübergreifende AGs Öffentliche VerwaltungVerwaltungsmodernisierungdurch Management Strategisches Management (Effektivität) SpeyererQualitätswett-bewerb 2002mit der EZAThemenfeld„Strateg. Mgmt.“ Leistungsvereinbarung mit BSC-Struktur (EZA, 2003) Leistungskatalog (Leistungsdefinition 2001 bis 2002) Leistungskatalog der BV(Hierarchie u. Typen) 2003 Einführung von Controlling (Controlling-Konzept 2000) Ziele des Projektes „LK derBundesverwaltung 2002 Referat VI.3.d (1999): Controlling, FM, Kostenrechnung, Kennzahlen Beitrag zum Leistungskennzahlen- bericht der Bundesverwaltung ab 1998 Qualitäts-bewertung (CAF) in der EZA 2002 Kosten- und Aufgabenrechnung ab 1997 Kosten- und Leistungsrechnung ab 2004 Bundes-KLR2001 bis 2003 Speyerer Qualitätswettbewerb 2000 Themenfeld „Wissensmanagement“ Facility-Management-System ab 1996 Arbeitskreis „Raumkosten“2002 bis 2003 Qualitätsmanagement (Qualität) Operatives Management (Wirtschaftlichkeit, Effizienz) NPM im BMaA - Folie 35

36. Politik Politikmodernisierung durch Good Governance - Transparenz der Entscheidungsprozesse - Verantwortung für Qualität der Leistungen - Effektivität basierend auf Objektivität und Evaluierung - Befähigungsmaßnahmen korrespondieren mit Ergebnissen Optimierung der Staats-Kennzahlen(Arbeitslosigkeit, Inflation, Staatsver-schuldung, Bruttoinlandsprodukt, etc.)zur Sicherung der gesellschaftlichenWohlfahrt durchAusbalancierung der Spannungenzwischen den Politikfeldern undparteipolitischen Kräfteverhältnissen Good Governance Öffentliche VerwaltungVerwaltungsmodernisierungdurch Management Strategisches Management (Effektivität) SpeyererQualitätswett-bewerb 2002mit der EZAThemenfeld„Strateg. Mgmt.“ Leistungsvereinbarung mit BSC-Struktur (EZA, 2003) Leistungskatalog (Leistungsdefinition 2001 bis 2002) Leistungskatalog der BV(Hierarchie und Typen) 2003 Einführung von Controlling (Controlling-Konzept 2000) Ziele des Projektes „LK derBundesverwaltung 2002 Referat VI.3.d (1999): Controlling, FM, Kostenrechnung, Kennzahlen Beitrag zum Leistungskennzahlen- bericht der Bundesverwaltung ab 1998 Leistungsbericht derBundesverwaltung seit 1998 Qualitäts-bewertung (CAF) in der EZA 2002 Kosten- und Aufgabenrechnung ab 1997 Kosten- und Leistungsrechnung ab 2004 Bundes-KLR2001 bis 2003 Speyerer Qualitätswettbewerb 2000 Themenfeld „Wissensmanagement“ Facility-Management-System ab 1996 Arbeitskreis „Raumkosten“2002 bis 2003 Qualitätsmanagement (Qualität) Operatives Management (Wirtschaftlichkeit, Effizienz) Interministerielle Arbeitsgruppen NPM im BMaA - Folie 36

37. Gliederung des Vortrages • Das AußenministeriumZahlen, Geschäftsfelder, Aussagen • New Public ManagementManagementausrichtung, Bausteine im Außenministerium, Good Governance • Kostenrechnung quo vadis Erfolgskriterien NPM im BMaA - Folie 37

38. ? Erlös Abgrenzung Kostenarten- rechnung Kostenstellen- rechnung Kostenträger- rechnung Kalkulation Kostenträger- erfolgs- rechnung Perioden- erfolgs- rechnung Zweck- aufwand BAB BÜB Was kostet eine Stunde? (Kostenstellen-Kosten) Was kostet ein Stück? (Kostenträger-Kosten) Wie hoch ist der Verdienst pro Stück? Zusatz- kosten Wie groß ist der politische bzw. administrative Vorteil oder Nachteil? klassische Kostenrechnung BÜB … BetriebsüberleitungsbogenBAB … Betriebsabrechnungsbogen Quelle: Tweraser 2001 NPM im BMaA - Folie 38

39. notwendige Kostenbeurteilung System der Leistungsvereinbarung Ressort  Sektion  Abteilung Ressort  Sektion  Abteilung Quelle: Konzept Phase I, Bundes-KLR 2002 NPM im BMaA - Folie 39

40. Evaluierte Leistungsergebnisse beeinflussen und versachlichen Leistungsaufträge. • Evaluierte Leistungsergebnisse bilden den Grundsteinfür Leistungsvereinbarungen. • Ergebnisse im Leistungsbericht müssen gemeinsam evaluiert werden. • Leistungskosten und Leistungskennzahlen müssenim Leistungsbericht kommentiert werden. • Leistungskosten müssen mit Leistungs-kennzahlen belegt werden. • Das Verrechnungsmodell liefertLeistungskosten. Eingliederung in das Leistungscontrolling Innovations-potenzial Quelle: AG Leistungscontrolling März 2004 NPM im BMaA - Folie 40

41. Definition von Leistungscontrolling Das Leistungscontrolling umfasst die - Planung, - Kontrolle und - Evaluierungvon Leistungen der Bundesverwaltung - anhand von Daten aus der Kosten- und Leistungs- rechnung(Kosten, Zeitanteile)und - mit Hilfe von Leistungsindikatoren(Mess- bzw. Schätz- größen zu Leistungsumfang und -qualität). Ziel des Leistungscontrolling ist die ziel- und wirkungs-orientierte Steuerung des Leistungsangebotes. Quelle: AG Leistungscontrolling, Jänner 2005 NPM im BMaA - Folie 41

42. Kosten- und Leistungsreport Der Kosten- und Leistungsreport (KL-Report) ist das Bindeglied zwischen den Verantwortlichen der Bereiche Controlling / Kosten- und Leistungsrechnung und den fachverantwortlichen Führungskräften. • Ergebnisverantwortung • Entscheidungsgrundlage • Strukturoptimierung • Aufgabenkritik • Ressourcenoptimierung • Schnittstellenabbau NPM im BMaA - Folie 42

43. Prototyp „Berichtsheft Seite 2“ schneller Überblick über die wirtschaftliche Situation Worum geht es? Wie kam es dazu? Wie kann die Situation verbessert werden? NPM im BMaA - Folie 43

44. Programmentwicklung AKP 81.930 52.283 1,0 0,5 0,3 Leistungs- code Leistungs- bezeichnung Gesamtkosten der Leistung an der Leistungserbringung Beteiligte anteilige Personalkosten fiktive Wertangaben ! Prototyp „Berichtsheft Seite 5“ NPM im BMaA - Folie 44

45. Vorschlag zur Regelkommunikation 6-Schritte-Kommunikation über den KL-Report (Rollen und Aufgaben, ein Vorschlag): Vorbereitende Maßnahmen: SL sorgt- für die KLR-/Controlling-Ausbildung der AL,- legt die Rahmenbedingungen für Reporting und Regelkommunikation fest; - möglicher erster Schritt im Leistungscontrolling: Augenmerk auf bestimmte relevante nicht alle) Leistungen zu konzentrieren. 1. KostenrechnerIn liefert Ergebnisse aus der KLR. 2. CON ergänzt Budget- und Personal-Eckdaten sowie Leistungskennzahlen und präsentiert der/dem AL die entwicklungsauffälligsten Ergebnis-Parameter. 3. AL beurteilt mit CON die Ergebnisse, Entwicklungen und Tendenzen, berichtet über gesetzte Maßnahmen bzw. schlägt Maßnahmen vor. 4. SL/GLbespricht Ergebnisse und Maßnahmen mit allen AL und CON, genehmigt die Schlussfassung des KL-Reports an die Ressortleitung. Diese Besprechung sollte ein verpflichtender Bestandteil der Kommunikation in der Sektion werden und sollte von SL eingefordert werden. 5. CON aggregiert Sektionsergebnisse für Ressortleitung (in Abstimmung mit SL). 6. Ressortleitung beurteilt, kommentiert, bespricht Sektionsergebnisse. SL … SektionsleiterIn, GL …GruppenleiterIn, AL … AbteilungsleiterIn, CON … ControllerIn Quelle: Seebensteiner Controllingansatz, 2005 NPM im BMaA - Folie 45

46. Evaluierte Leistungsergebnisse beeinflussen und versachlichen Leistungsaufträge. • Evaluierte Leistungsergebnisse bilden den Grundsteinfür Leistungsvereinbarungen. • Ergebnisse im Leistungsbericht müssen gemeinsam evaluiert werden. • Leistungskosten und Leistungskennzahlen müssenim Leistungsbericht kommentiert werden. • Leistungskosten müssen mit Leistungs-kennzahlen belegt werden. • Das Verrechnungsmodell liefertLeistungskosten. Status quo in Österreich Innovations-potenzial Status quo NPM im BMaA - Folie 46

47. in Außenministerien der EU (14) und Schweiz • Rückantworten von 11 Außenministerien • Kostenrechnung • 70 % setzen eine Kosten- und Leistungsrechnung ein; 20 % planen den Einsatz • 50 % führen eine Leistungszeitschätzung oder Leistungszeiterfassung durch • Controlling / Benchmarking • sieben Außenministerien vergleichen Leistungs-ergebnisse mit anderen Außenministerien • in sieben Außenministerien wird über Leistungsvereinbarungen gesteuert Controlling-Umfrage NPM im BMaA - Folie 47

48. Erfahrungsaustausch am 12. September 2005 in Berlin: Auswärtiges Amt Berlin • Ist New Public Management für politikgestaltende Verwaltung geeignet ? • Wie kann sich der Personaleinsatz verstärkt auf die Kernaufgaben des Auswärtigen Dienstes konzentrieren ? Vor allem an Auslandsvertretungen sollen keine weiteren Planstellen abgebaut werden. • Wie kann der sich fortsetzende Planstellenabbau von allen mitgetragen werden ? • Ist der bisherige Produktkatalog und die Leistungszeit-erfassung im Ausland für die Steuerung im Auswärtigen Dienst geeignet ? • Der Bereich Controlling wurde organisatorisch getrennt. Das strategische Controlling wurde als Stabsstelle beim Staatsekretär angesiedelt, das operatives verblieb bei Haushalt und Finanzen. NPM im BMaA - Folie 48

49. Vorbild Privatwirtschaft ? „Mit ca. 70% ist die Rate gescheiterter Reorganisationsprozesse in Unternehmen erschreckend hoch.“ Häufig sind die Führungskräfte selbst ein kritischer Faktor für Gelingen oder Misslingen. Die Hauptgründe, aus denen der organisatorische Wandel immer wieder scheitert, versandet oder schlichtweg von Beginn an gar nicht startet, werden von „vierBarrieren“ gebildet : • Es fehlt der tatsächliche, ausreichend „schmerzhafte“ Handlungsdruck. • Es existiert nur ein halbherziges Engagementdes Top-Managements zum Change-Prozess. • Für die Transformation stehen nur scheinbar genügend notwendige zeitliche, finanzielle und personale Ressourcen zur Verfügung. • Es wurde kein klares kommunizierbares Zukunftsbild auf breiter Basiserarbeitet, das dem Change-Prozess die erforderliche Stabilität der Sinnhaftigkeit verleiht.“ Quelle: Zeitschrift für Organisatoren, Heft 4, 2002 NPM im BMaA - Folie 49

50. Zentrum für Verwaltungsforschung Deutsche Hochschule für Verwaltungswissenschaften Abt. Verwaltungsentwicklung Entwicklungsfähigkeit „Controlling – als notwendiges Übel?“ • evolutionärer Ansatz – und nicht revolutionäreigenständige Weiterentwicklung – und nicht gewaltsamer Umsturz, (allmählich fortschreitend) Zerschlagung; das Widerstands- fähigste bleibt und bestimmt VERWALTUNGSENTWICKLUNG NPM im BMaA - Folie 50