Analyse organisationnelle : Structures et dynamiques des organisations de santé

1. Analyse organisationnelle :Structures et dynamiques des organisations de santé Gérald Naro Professeur des universités Institut des Sciences de l’Entreprise et du Management Université Montpellier I Année universitaire 2012-2013

2. Introduction • Nous vivons dans un monde d’organisations • Les organisations sont de plus en plus complexes • Une organisation : collectif d’individus réunis en vue de l’atteinte d’un but commun (définition provisoire !) • Michel Crozier : l’organisation est une réponse au problème de • l’action collective • Henry Mintzberg : L’ensemble des moyens permettant de diviser le travail en tâches distinctes et d’assurer la coordination entre ces tâches

3. Le contexte des organisations de santé • Notre objet d’étude : les organisations de santé • Secteur sanitaire : hôpitaux publics, cliniques privées, SSR, SSIAD, etc. • Secteur médico-social : EHPAD, ESAT,… • Un contexte en évolution constante : • Public et Privé : • réformes du financement, T2A, convergence tarifaire, loi HPST,… • Contrainte budgétaire • Poids des tutelles et notamment de l’ARS dans la gestion des établissements,… • Vieillissement et maladies chroniques, notion de parcours de soins • Incitation à la coopération • Public : nouvelle gouvernance, Pôles, introduction des idées de la nouvelle gestion publique, développement d’un contrôle de gestion médico-économique • Privé : changements dans les structures de propriété, vers la constitution de groupes • Public et Privé : Introduction de la logique du développement durable

4. Plan • 1. L’évolution des idées managériales • 2. Structures, contingences et configurations • 3. Gouvernance et contrôle organisationnel • 4. Motivations et leadership • 5. Stratégies d’acteurs et rationalité des décisions • 6. Institutions et légitimité • 7. Conventions et coopération • 8. Acteurs, actants, réseaux et traduction • 9. Technologies et socio-matérialité

5. 1. Introduction au management des organisations • 1.1. Les idées du début du 20ème siècle : 1900-1940 • Les « classiques » ou l’organisation scientifique du travail • L’idéal bureaucratique Wébérien • L’école des relations humaines • 1.2. 1940 – 1970 • Le courant managérial • L’approche systémique • L’approche mathématique • Les théories de la contingence structurelle • 1.3. De la fin du 20ème siècle à nos jours • Les années 1980 et la quête de l’excellence • Les années 1990 et la financiarisation du management • Les années 2000 : management des connaissances et responsabilité sociale de l’entreprise

6. 1.1. Les idées du début du 20ème siècle • 1.1.1. Les « classiques » ou l’organisation scientifique du travail (OST) • F. Taylor (1856-1915) • H. Fayol (1841-1925) • H. Ford (1863-1947) • 1.1.2. L’idéal bureaucratique Wébérien • M. Weber (1864-1920) • 1.1.3. L’école des relations humaines • Mary Parker Follet (1868 – 1933) • Elton Mayo (1880-1949) • Ses continuateurs (Maslow, Herzberg,…)

7. 1.1.1. Les classiques et l’Organisation Scientifique du Travail • Début du 20ème siècle • Développement de la grande entreprise • Ingénieurs et consultants en organisation du début du 20ème siècle • Organisation Scientifique du travail • Objectif : la recherche de l’efficacité en développant une science du travail F.W. Taylor H. Fayol H. Ford

8. La quête de l’efficacité… • Plusieurs ingénieurs en organisation dont les plus connus sont sans doute Taylor et Fayol. Leur credo : la recherche de l’efficacité • Adoption de méthodes scientifiques en réaction contre l’empirisme • Gantt(1861-1919), disciple de Taylor, a mis au point une • méthode de programmation en fonction du temps et des • évènements (diagramme de Gantt). • Harrington Emerson (1853-1925), pionnier dans le domaine • de la consultation. Publie notamment « les douze principes de • l’efficacité » (1913). • Franck et Lilian Gilbreth (1868-1924 et 1878-1972), étudient • les temps et le mouvements en cherchant à optimiser la façon • d’accomplir les tâches. Lilian Gilbreth

9. Les développements de l’approche classique • Le taylorisme : • Rationalisation du travail • Séparation entre activités de conception et activités d’exécution du travail : le travail « prescrit » • Division du travail, spécialisation des tâches, parcellisation du travail en tâches élémentaires • Rémunération au rendement, facteur de productivité • Le fordisme : • Production en grandes séries grâce à la standardisation et à la spécialisation ouvrière • Amélioration de la productivité et rationalisation des techniques et de l’organisation • Puis contestation : aliénation ouvrière, non qualité (années 1980), etc.

10. 1.1.2. L’idéal bureaucratique Wébérien Max Weber (1864-1920) • Contemporain des ingénieurs de l’école classique mais de formation différente • Connu pour ses travaux sur « l’éthique protestante et l’esprit du capitalisme » • Ouvrage de référence : Économie et Société • Trois idéaux-types ou modèles purs selon la façon de légitimer l’autorité : • Forme charismatique • Forme traditionnelle • Forme bureaucratique rationnelle et légale

11. 1.1.3. L’école des relations humaines • Les écrits précurseurs de Mary Parker Follett • Les expériences d’Elton Mayo à la Western Electric • Les apports de la psychologie sociale au management : théories de la motivation, dynamique des groupes, leadershipAbraham Maslow • Frederic Herzberg • Douglas McGregor • Chris Argyris • Kurt Lewin • RensisLikert • Etc. Parker Follett Mayo Maslow McGregor

12. 1.2. Années 1940 – 1970 • 1.2.1. Le courant managérial et le Management Par Objectifs • Alfred Sloan et la General Motors Company • Peter Drucker et le Management by Objectives • Justification théorique : les prolongements de l’école des RH, théories de la motivation et du leadership • En France : Octave Gélinier • 1.2.2. L’approche systémique • Application des travaux de Von Bertalanfy à l’entreprise • Théorie de la régulation cybernétique • 1.2.3. L’approche mathématique • Développement de la Recherche Opérationnelle • Modélisation des problèmes de gestion, calcul économique • 1.2.4. Les théories de la contingence structurelle • Non universalité des principes et modes d’organisation

13. 1.3. Années 1980 à nos jours • 1.3.1. Les années 1980 : la quête de l’excellence • Management de la qualité • Le prix de l’excellence • Les méthodes de management japonaises • La culture d’entreprise • 1.3.2. Les années 1990 : Valeur actionnariale • Financiarisation de l’économie • Valeur actionnariale • Reingeniering et management par les processus • 1.3.3. Les années 2000 à nos jours : capital immatériel et RSE • Management des connaissances, capital immatériel ou intellectuel • Organisation apprenante • Développement durable et Responsabilité Sociale de l’Entreprise

14. 2. Structures, contingences et configurations 2.1. Les structures ou modes de départementalisation 2.2. Les théories de la contingence structurelle 3.3. Les configurations d’Henry Mintzberg

15. 2.1. Les structures ou modes de départementalisation • 2.1.1. Les trois structures de base • La structure fonctionnelle • La structure en divisions • La structure matricielle • 2.1.2. Évolution des structures • L’internationalisation des structures • Les structures par projet • Les structures en réseaux • L’organisation transversale • Les structures hybrides

16. La structure fonctionnelle en soleil : premier stade A Leader Pas de lien direct entre A et B B

17. La structure fonctionnelle simple : deuxième stade

18. La structure fonctionnelle évoluée : troisième stade

19. La structure en division

20. La structure matricielle Direction Générale Fonctions Finances Marketing Production R&D RH Projets Projet 1 Projet 2 Projet 3

21. Évolution des structures • L’internationalisation des structures • Les structures par projet • Les structures en réseaux • L’organisation transversale • Les structures hybrides ou ambidextres

22. 2.2. Les théories de la contingence : les facteurs de contingence • L’âge et la taille de l’organisation (Blau, Scott,…) • L’environnement (Pugh et Hickson, Lawrence et Lorsh, Burns et Stalker, Duncan,…) • La technologie (Woodward, Perrow, Thompson,…) • La stratégie (Chandler, Miles et Snow,…) • Le pouvoir (Mintzberg, Kwandala,…)

23. L’âge et la taille « Plus une organisation est de grande taille, plus sa structure est élaborée : plus les tâches y sont spécialisées, plus ses unités sont différenciées, et plus sa composante administrative est développée » « Plus une organisation est grande, plus elle est formalisée »; « Plus une organisation est âgée plus son comportement est formalisé » Mintzberg (1982)

24. L’environnement • Les travaux de P. Lawrence et J. Lorsh (1967) Environnement (degré d’incertitude Faible/Moyen/Fort) Structure organisationnelle Intégration/Différenciation Performance

25. L’environnement • Les travaux de Burns et Stalker (1961) Environnement (Dynamique/Stable) Structure organisationnelle (Structures organiques/structures mécanistes) Performance

26. L’incertitude (Duncan,1972) Simple Complexe Cellule 2 : Incertitude perçue comme modérément faible Cellule 1 : Incertitude perçue comme faible (1) Faible nombre de facteurs et de dans l’environnement (2) Les facteurs sont d’une certaine manière similaires (3) Les facteurs demeurent les mêmes et ne changement pas (1) Grand nombre de facteurs dans l’environnement (2) Les facteurs ne sont pas similaires (3) Les facteurs demeurent les mêmes Stable Cellule 3 : Incertitude perçue comme modérément élevée Cellule 4 : Incertitude perçue comme élevée (1) Faible nombre de facteurs dans l’environnement (2) Les facteurs sont similaires (3) Les facteurs changent continuellement (1) Grand nombre de facteurs dans l’environnement (2) Les facteurs ne sont pas similaires (3) Les facteurs changent continuellement Dynamique

27. La technologie • Woodward (1965, 1970) Systèmes de production (unité ou petites séries ; grandes séries ou de masse ; en continu) Organisation (fonctionnels/opérationnels ; MOD/MOI ; Span of control ; degré de formalisation…) Performance

28. Interdépendance des tâches et coordination (Thompson, 1967) Les chemins cliniques ? Les pôles ? Les parcours de soins ?

29. Technologie et incertitude des tâches (Perrow, 1967)

30. La stratégie Chandler (1962) : la structure suit la stratégie Stratégie Structure Performance

31. Le pouvoir • Plus le contrôle externe qui s’exerce sur une organisation est puissant, plus la structure de l’organisation est centralisée et formalisée

32. Limites et dépassements : • Approche jugée trop déterministe et réductrice • Vers des approches configurationnelles • La reconnaissance d’une contingence comportementale ou contingence de l’acteur.

33. 2.3. Les configurations organisationnelles d’Henry Mintzberg

34. Sommet stratégique Support Logistique Technostructure Ligne hiérarchique Centre opérationnel MINTZBERG Les éléments de base de l’organisation

35. Mécanismes de coordination et de Contrôle organisationnel • Ajustement mutuel • Supervision directe • Standardisation • Des procédés • Des résultats • Des qualifications • Des normes (valeurs)

36. La structure simple ou organisation entrepreneuriale • Elément de base : sommet stratégique • Mécanisme de coordination/contrôle : Supervision directe

37. L’organisation (ou bureaucratie) mécaniste • Elément de base : Technostructure • Mécanisme de coordination/contrôle : Standardisation des procédés • Enjeux du contrôle : arbitrages entre formalisation et flexibilité

38. L’organisation en divisions • Elément de base : Ligne hiérarchique • Mécanisme de coordination/contrôle : Standardisation des résultats • Enjeux : arbitrages entre autonomie et cohésion

39. L’organisation (ou bureaucratie) professionnelle Contrôle professionnel Autocontrôle • Elément de base : Professionnels du centre opérationnel • Mécanisme de coordination/contrôle : Standardisation des qualifications Contrôle professionnel • Enjeux : cohésion entre logiques administratives • et professionnelles

40. L’organisation innovatrice ou adhocratie Autocontrôle Autocontrôle • Elément de base : Support logistique • Mécanisme de coordination/contrôle : Ajustement mutuel • Enjeux : Arbitrage formalisation/ajustement mutuel Favoriser l’innovation et la créativité

41. Organisations missionnaires • Elément de base : Idéologie • Mécanisme de coordination/contrôle : Standardisation des valeurs • Enjeux du contrôle : Maintien des valeurs et croyances fondamentales Conjugué à un souci d’efficience Organisations politiques • Pathologies organisationnelles • Problème du contrôle face à des finalités multiples et floues, • des préférences incertaines et des conflits de buts entre les • différentes parties prenantes

42. NB. : Ecrits de Mintzberg sur l’hôpital • L’hôpital : une organisation professionnelle • Mintzberg et Glouberman : relèvent l’existence de 4 mondes : - La communauté (les administrateurs) ; - Le contrôle (les gestionnaires) ; - Le traitement (les médecins) ; - Les soins (les infirmières).

43. 3. Gouvernance et contrôle organisationnel 3.1. Les théories de la gouvernance 3.2. Les théories du contrôle organisationnel

44. 3.1. Les théories de la gouvernance Définitions : Rapport Cadbury : « la corporategovernance est le système par lequel les sociétés sont dirigées et contrôlées ». Gérard Charreaux: « le gouvernement des entreprises recouvre l'ensemble des mécanismes organisationnels qui ont pour effet de délimiter les pouvoirs et d'influencer les décisions des dirigeants, autrement dit, qui "gouvernent" leur espace discrétionnaire ». Roland Pérez : « l'ensemble du dispositif institutionnel et comportemental concernant les dirigeants, depuis la structuration de leurs missions et leurs nominations, jusqu'au contrôle de leurs actions et aux décisions de régulation les concernant, au point que l'on a pu définir la gouvernance comme le management du management ».

45. Plusieurs modes de gouvernance Typologie classique : • Gouvernance familiale : concentration du pouvoir entre les mains d’un groupe d’individus membres d’une ou plusieurs familles associées et qui ont une partie importante de leur fortune dans l’affaire. • Gouvernance technocratique ou managériale : le pouvoir est concentré entre les mains de managers salariés notamment lorsque l’actionnariat est dispersé. • Gouvernance actionnariale : lorsque la priorité est donnée aux actionnaires. Très liée à la financiarisation de l’économie et à l’entrée de fonds d’investissement dans le capital des sociétés.

46. La typologie de Gérard Charreaux • Gouvernance contractuelle ou juridique et financière • Gouvernance partenariale • Gouvernance cognitive

47. La gouvernance contractuelle ou juridico-financière La firme vue comme un « nœud de contrats » Fondements théorique : la théorie de l’agence La valeur actionnariale (stakeholder ou shareholdertheory) L’actionnaire assume le risque résiduel Née de l’observation de la séparation entre propriété et pouvoir - Travaux de Berle et Means années 1930 - Courant managérial en théorie de la firme (Marris, Baumol, Galbraith,…) - La « main visible » des managers (Alfred Chandler)

48. La théorie de l’agence « Nous définissons une relation d’agence comme un contrat par lequel une ou plusieurs personnes (le principal) engage une autre personne (l’agent) pour exécuter en son nom une tâche quelconque qui implique une délégation d’un certain pouvoir de décision à l’agent » Jensen et Meckling. Le principal L’agent Problème de l’asymétrie d’information Risque d’opportunisme de l’agent Rationalité limitée Sélection adverse Hasard moral Hold-up

49. La gouvernance partenariale La firme vue comme un « nœud de contrats » entre de multiples parties prenantes La valeur partenariale Les actionnaires ne sont pas les seules parties prenantes à assumer les risques Fondements théorique : la chaîne de valeur ; la théorie des parties prenantes (peu mobilisée en fait par Charreaux).

50. Les stakeholders ou parties prenantes « Les groupes sans l’apport desquels l’entreprise cesserait d’exister »(Freeman, 1984) « Les groupes ou individus qui peuvent affecter ou être affectés par l’accomplissement des buts de l’organisation ».(Sternberg, 1999) « Les stakeholders primaires incluent les apporteurs de capitaux, les employés, les autres apporteurs de ressources, les clients ainsi que les membres de la communauté… »(Clarkson, 1995)