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DISCIPLINA: GESTÃO DE SERVIÇOS Prof.: Ms. Maria Teresa Grimaldi Larocca

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DISCIPLINA: GESTÃO DE SERVIÇOS Prof.: Ms. Maria Teresa Grimaldi Larocca

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  1. DISCIPLINA: GESTÃO DE SERVIÇOS Prof.: Ms. Maria Teresa Grimaldi Larocca

  2. AULA 3: Capacidade produtiva do Serviço

  3. Produção do Produto Intangível • A produção dos serviços é completamente diferenciada do processo de manufatura dos bens • É necessário entender uma nova concepção desta “linha de montagem” (Jose Francisco Nogueira, 2008)

  4. Gestão da capacidade produtiva do Serviço • Assunto crítico para o gerente de operações • O recurso mal utilizado tem o potencial de destruir o sucesso da organização (Johnston & Clark, 2010)

  5. Gestão da capacidade produtiva do Serviço • O recurso pode está subutilizado ou sobrecarregado • Isso gera desmotivação dos funcionários • Impopularidade da empresa • Subutilizado - Ex: restaurante vazio, Filial vazia • Sobrecarregado - Entrega do serviço fica prejudicada, os funcionários cometem mais erros (Johnston & Clark, 2010)

  6. Capacidade produtiva do Serviço • É o nível máximo de atividade de valor agregado em determinado período de tempo que o processo do serviço pode atingir • Ex: nº de ligações que um operador pode atender • Nº de refeições servidas por um restaurante (Johnston & Clark, 2010)

  7. Capacidade produtiva do Serviço • Exemplo: • Um restaurante pode decidir estimular os clientes a desocuparem as mesas após concluírem a refeição • A capacidade produtiva do restaurante pode até duplicar • Mas, os clientes podem achar que o serviço deteriorou (Johnston & Clark, 2010)

  8. Capacidade produtiva do Serviço • Precisa ser observado que aumentando a produtividade, o conceito desejado do serviço deve ser mantido (Johnston & Clark, 2010)

  9. Estratégias da Capacidade Produtiva • Estratégia do nível de capacidade produtiva • Estratégia de acompanhamento da demanda • Estratégia de gestão da demanda (Johnston & Clark, 2010)

  10. Estratégias da Capacidade Produtiva • Estratégia do nível de capacidade produtiva (nivelamento) • Objetivo é maximizar a utilização de um recurso caro • Ex: maximizar o nº de consultas em uma clínica hospitalar (Johnston & Clark, 2010)

  11. Estratégias da Capacidade Produtiva • A clínica precisa ter sempre pacientes suficientes para a consulta • Precisa enfrentar a % de cancelamentos • A clínica opta por marcar consultas acima da capacidade produtividade de atendimento e acredita que é melhor “aborrecer” alguns pacientes do que perder o valioso tempo de consulta (Johnston & Clark, 2010)

  12. Estratégias da Capacidade Produtiva • Para lidar com o problema dos cancelamentos a clínica marca 4 consultas para um período de 15 min • estima que 1 em 4 paciente não chegará • A consulta dura 5 min /paciente • Se todos chegarem o 1º paciente é imediatamente atendido • O 2º em 5 min, e o 3º em 10 min • Todas as consultas foram agendadas p/ a mesma hora (14 hs) (Johnston & Clark, 2010)

  13. Estratégias da Capacidade Produtiva • Aprendizados extraídos desse exemplo: • As metas de utilização dos recursos são atingidas às expensas da qualidade • Os clientes podem receber níveis inconsistentes de serviços • Os clientes aceitam / sofrem esse mau nível de serviço porque ele é valioso ou há pouca ou nenhuma alternativa • Há o perigo do fornecedor não eliminar o custo emocional dos clientes, tornando-se vulnerável à concorrência (Johnston & Clark, 2010)

  14. Estratégias da Capacidade Produtiva • Empresas que utilizam • Linhas aéreas que precisam maximizar a receita do seu recurso mais caro (avião) • Restaurantes famosos (Johnston & Clark, 2010)

  15. Estratégias da Capacidade Produtiva 2.Estratégia de acompanhamento da demanda • Geralmente adotada por empresas de serviço de alto volume, cujo diferencial é oferecer acesso rápido ao serviço (Johnston & Clark, 2010)

  16. Estratégias da Capacidade Produtiva • Ex: fast-food • Serviço padronizado de alto volume • Objetivo-chave é manter filas curtas • As instalações são plenamente utilizadas durante um pico de vendas, após há ociosidade de capacidade produtiva (Johnston & Clark, 2010)

  17. Estratégias da Capacidade Produtiva • O desafio é desenvolver flexibilidade de volume • A empresa deve estar preparada para atender as mudanças de demanda • Trabalhar com funcionários mediante contratos flexíveis de horários que permite e que o gerente decida os horários de acordo com as necessidades (Johnston & Clark, 2010)

  18. Estratégias da Capacidade Produtiva • Empresas que utilizam • Varejistas que atendem a demanda elevada durante a semana e baixa no fim de semana ou após os horários de escritórios • Parques temáticos (Johnston & Clark, 2010)

  19. Estratégias da Capacidade Produtiva 3. Estratégia de gestão da demanda • Abordagem “mista” • Estratégia de preço – incentivos de preço que estimula os clientes a mudarem para períodos fora de pico (Johnston & Clark, 2010)

  20. Estratégias da Capacidade Produtiva • Canais de serviços especializados – pode-se optar por segmentar a demanda e alocar horários específicos para necessidades especiais • Ex: consultórios médicos com horários específicos para vacinação, atendimento clinico para mãe e bebê (Johnston & Clark, 2010)

  21. Estratégias da Capacidade Produtiva • Propaganda e promoção – aumento de conscientização sobre ofertas especiais • Ex: livraria com sessões de autógrafos, supermercado com preços reduzidos de alguns produtos, etc (Johnston & Clark, 2010)

  22. Gestão de Gargalos ou Teoria das Restrições • Um financeira precisa aumentar o padrão de serviço e ampliar seu processo de avaliação de riscos • Recebeu a tarefa de atender o crescimento da demanda sem aumentar seus recursos (Johnston & Clark, 2010)

  23. Gestão de Gargalos ou Teoria das Restrições • Após um mapeamento do processo, descobriu-se que muitas propostas não exigiam a aprovação dos atuários, porque o nº de credito já indicava uma aceitação ou rejeição • Esta tarefa podia ser realizada por funcionários mais baratos e menos experientes • Esta melhoria foi obtida monitorando as atividades e decidindo se a restrição de recursos eram realmente um gargalo ou não (Johnston & Clark, 2010)

  24. Gestão de Gargalos ou Teoria das Restrições A) FLUXO ORIGINAL B) FLUXO REVISADO Entrada de Propostas e Escore de credito Entrada de propostas Análise de Risco - atuários Análise de Risco - atuários Informação da Decisão Ao cliente Informação da Decisão Ao cliente (Johnston & Clark, 2010)

  25. Gestão de Gargalos ou Teoria das Restrições • Regras para gerenciamento de gargalos: • “Assegure que apenas o trabalho essencial passe pelo gargalo • Não ter dó de afastar as atividades não essenciais do gargalo • Uma vez estabelecido onde está o gargalo, dedique maior atenção gerencial para assegurar a produção máxima • Se voce possui um sistema complexo, não tente mudar o gargalo. Pode ser difícil gerenciá-lo, mas, pelos menos voce sabe onde ele está!!” (Johnston & Clark, 2010)

  26. Gestão de Fila • Como o tempo de espera percebido é maior do que o tempo de espera real • O gestão realizada é tentar reduzir o tempo de espera percebido • Isso pode ser mais barato do que empregar mais atendentes (Johnston & Clark, 2010)

  27. Gestão de Fila • O tempo ocioso parece mais longo que o tempo ocupado – dar ao cliente algo para ele fazer • A ansiedade faz a espera parecer mais longa – os clientes não sabem se foram esquecidos ou não, pode ser amenizado com a distribuição de tíquetes numerados • Esperas incertas são mais longas do que esperas finitas e conhecidas – em parques temáticos posiciona-se avisos em alguns pontos da fila (Johnston & Clark, 2010)

  28. Gestão de Fila 4. Esperas inexplicadas parecem mais longas do que as esperas explicadas – dê ao cliente uma explicação plausível sobre o atraso 5. Quanto mais valioso o serviço mais tempo os clientes esperarão – a ressalva aqui é que isso não seja assumido pela organização 6. Espera isolada parece mais longa do que a espera em grupo – a percepção de que o outro também está passando pela mesma coisa pode reduzir a ansiedade (Johnston & Clark, 2010)

  29. Gestão de Fila 7. Esperas desconfortáveis parecem mais longas do que esperas confortáveis 8. Usuários novos acham que esperam mais do que usuários freqüentes – os novos sentem-se mais ansiosos e inseguros; os gerentes devem tentar identificá-los e fornecer informações, renovando as expectativas de que serão atendidos (Johnston & Clark, 2010)